Максимизация стоимости компании – одна из наиболее распространенных стратегических целей бизнеса.
Ориентированность компании на рост экономической стоимости – стратегия поведения бизнеса, принятая в большинстве мировых корпораций. Особенно эта концепция популярна в США, где практически любой бизнес развивается по следующей схеме: создание и обеспечение роста, а затем продажа более крупному игроку или вывод на фондовый рынок. Очевидно, что в таком случае акционер, который основал бизнес и вложил немало сил в развитие, хочет продать его за наибольшую сумму, а инвестор, купивший акции, в свою очередь заинтересован в их росте и возврате от вложенных средств. Именно поэтому необходимо максимально увеличивать стоимость компании на любом этапе ее жизненного цикла.
Управление стоимостью означает, что менеджмент принимает свои повседневные решения на основе оценки их влияния на стоимость компании. Обязательными элементами регулярной системы управления стоимостью являются:
– инструменты управления стоимостью;
– менеджмент, достаточно подготовленный для того, чтобы квалифицированно использовать эти инструменты в повседневном режиме;
– система вознаграждения, которая мотивирует менеджмент использовать инструменты управления стоимостью наиболее эффективным образом;
– регулярные процессы управления, которые помогают, а не препятствуют деятельности по созданию стоимости;
– эффективный собственник, который поощряет менеджмент и помогает ему в создании стоимости.
Инструменты
Среди всех прочих, важнейшим инструментом управления стоимостью является так называемая модель стоимости, или модель дисконтированных денежных потоков компании. Модель стоимости позволяет оценить величину доходов, которые собственники компании получат в результате её будущей деятельности. В основе такой оценки лежит прогноз доходов и расходов компании на долгосрочный период. Для этого прогноза важно всё: и колебания цен на сырьё, и развитие рынков сбыта, и тенденции налогообложения, и многое другое.
Важнейшим средством улучшения качества прогнозов являются два момента. Во-первых, это анализ влияния отдельных статей доходов и расходов на итоговый показатель – стоимость. Во-вторых – концентрация усилий по повышению точности прогноза именно по этим ключевым, наиболее сильно влияющим на стоимость, статьям. Для небольших и средних по размеру компаний с оборотом в несколько десятков и сотен миллионов долларов концентрация на главном за счёт второстепенного - очень продуктивный путь. Для крупных же компаний мелочей не существует (например, модель стоимости, где учитывется всё: от забастовок в Нигерии до либерализации акций Газпрома).
Система вознаграждения
Система вознаграждения является исключительно важным элементом всей системы управления стоимостью. В конце концов, если менеджмент премируется за увеличение показателя прибыли по итогам года, можем ли мы требовать от него решений, максимизирующих прибыль компании на период 10 и более лет? Точно так же, если вознаграждение менеджмента привязано к курсу акций, следует ли удивляться тому, что возникает желание увеличить его, даже если это будет идти в ущерб реальному благосостоянию собственников?
И частным, и публичным компаниям необходимо привязывать систему вознаграждения к показателю внутренней стоимости. Это создаёт ещё одно преимущество: открывает возможность для раздельного учёта влияния на стоимость неподконтрольных менеджменту факторов внешней среды и его непосредственных решений. Ведь, в конечном счёте, несправедливо как депремировать менеджмент за снижение стоимости в результате отраслевого кризиса, так и премировать его за увеличение в результате неожиданного улучшения конъюнктуры.
Управление стоимостью компании представляет собой процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу и имеющий стратегическое значение для компании.
Value-Based Management (наиболее подходящий перевод данного термина - управление, нацеленное на создание стоимости) – концепция управления организацией, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании.
Комплексный подход к управлению стоимостью компании включает в себя:
- построение финансовой модели компании (бизнес-модели),
- выявление факторов, влияющих на стоимость компании,
- выбор алгоритма расчета и оценка стоимости компании,
- разработка системы показателей оценки деятельности подразделений и работников компании,
- Мониторинг и актуализация бизнес-модели компании.
Концепция стоимости базируется на следующих принципах:
1. Наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании - это поток денежных средств, генерируемый компанией.
2. Новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость. При этом, создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность этих вложений выше затрат на привлечение капитала.
3. В изменяющихся условиях окружающей экономической среды сочетание активов компании (ее инвестиционный портфель) так же должно меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.
Концепция стоимости советует отказаться от неэффективных бухгалтерских критериев успешности функционирования компании и принимать во внимание только один критерии, наиболее простой и понятный для акционеров и инвесторов — вновь добавленная стоимость.
Отказ от традиционных бухгалтерских показателей в концепции стоимости объясняется очень просто - бухгалтерская отчетность не всегда объективно выражает текущее финансовое состояние компании и ее финансовые результаты. Постоянно усложняющаяся методология бухгалтерского учета позволяет руководству предприятий существенно исказить сведения о финансовых результатах их компаний.
