В оценке влияния организационной культуры на деятельность предприятия необходимо определить набор переменных для анализа, а также уровни организационного взаимодействия: предприятие — внешняя среда, подразделение — подразделение, индивид — подразделение, индивид — предприятие, индивид-индивид. Для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения целей предприятия, так и удовлетворенность результатами взаимодействия субъектов по уровням.
В практике менеджмента разработано несколько моделей оценки влияния культуры на функционирование предприятия. Например, в модели В. Сате это влияние рассматривается через семь процессов: кооперация между индивидами и подразделениями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды, оправдание своего поведения.
Т. Питерс и Р. Уотерман, взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, определили ряд верований и ценностей организационной культуры, обеспечивших успех этих компаний:
вера в действие (решение принимаются даже в условиях недостатка информации, откладывание решение равносильно их не принятию); связь с потребителем (удовлетворенность потребителя — сердцевина организационной культуры предприятия); поощрение автономии и предприимчивости; люди — главный источник производительности и эффективности; знание того, чем управлять (компетенция руководителя); не заниматься тем, чего не знаешь (ряд фирм не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса); простая структура и немногочисленный штат управления (сокращение уровней управления); сочетание гибкости и жесткости в организации (высокая организованность предприятия жестко связывает и интегрирует людей, а гибкость достигается минимизацией «руководящих» вмешательств и регулирующих правил и процедур, обеспечивающей новаторство и стремление брать на себя риск).
В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности предприятия представлено в модели американского социолога Парсонса модель AGIL, разработанной на основе спецификации определенных функций, которые любое предприятия как социально-экономическая система должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.
Сущность модели состоит в том, что для своего выживания и процветания предприятие должно быть способным адаптироваться в изменяющихся условиях, обеспечивать достижение поставленных им целей, интегрировать свои части (подразделения) в единое целое и, наконец, быть признанным людьми и другими предприятиями, организациями /22/.
Оценка влияния организационной культуры на результаты деятельности предприятия, фирмы, компании позволяют установить соответствие (несоответствие) культуры принятым ими стратегиям и целям. Для ответа на этот вопрос стратегия (цель) дифференцируется на определенные задачи, подцели, которые анализируются с позиции важности каждой задачи для предприятия и совместимости ее с тем аспектом организационной культуры, который призван обеспечить ее решение. Г. Шварцем и С. Дэвисом предложена матрица, демонстрирующая степень риска применения выбранной стратегии в условиях сложившейся на предприятии культуры. Используя управленческий опыт и интуицию, такой подход позволяет размещать каждую задачу на поле матрицы и определить, что необходимо предпринять в случае проблемы несовместимости стратегии и организационной культуры. Разрешение такой проблемы осуществляется либо путем оставления приоритета за стратегией пренебрегая культурой, либо подстраиваясь под существующую культуру, признавая создаваемые ей барьеры и вводя решение по «обходу» этих барьеров без внесения серьезных изменений в стратегию. Не исключается вариант изменения культуры для приведения ее в соответствие со стратегией. Это наиболее трудный и затратный подход по времени и другим ресурсам. В определенны условиях применяется стратегия развития предприятия разрабатывается применительно к существующей организационной культуре.
