Принципы формирования организационных структур управления

Формирование организационной структуры управления предполагает группирование функций управления с целью создания единой системы, охватывающей предприятие сверху донизу и позволяющую наиболее эффективно распределять задачи и ресурсы между работниками, реализующими эти функции и процессы. Поскольку цель организационной структуры состоит в создании условий для достижения оперативныx и стратегическиx целей предприятия, формирование структуры должно базироваться на его стратегии и обеспечивать эту стратегию.

Основой формирования организационных структур являются следующие принципы:

· направленность формирования – сверху вниз;

· этапность;

· бюрократия;

· адаптивность;

· масштаб управляемости;

· централизация и децентрализация;

· дифференциация и интеграция.

В соответствии с классической теорией организации, с выводами которой, по мнению М. Мескона /5/, по данному вопросу согласны большинство менеджеров, структура предприятия должны разрабатываться сверху вниз. В начале руководителями осуществляется разделение предприятия на широкие сферы, затем ставятся конкретные задачи, а затем составляются конкретные правила. При этом реализуется следующая последовательность действий:

· деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии;

· определение соотношений необходимых квалификаций функций и полномочий различных должностей;

· назначение конкретных работников на реализацию функций и должностей.

Такая последовательность обеспечивает разделение труда по двум направлениям:

· постадийное разделение функций, начиная с поступления на предприятие ресурсов и завершая выходом продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт) – горизонтальная специализация;

· разделение функций по уровням иерархии предприятия – вертикальная специализация.

Необходимо учитывать направленность и глубину специализации. Известно, что специализация дает ряд преимуществ в достижении эффективности управления. Она может обеспечить выявление наиболее важных и критических участков деятельности предприятия и принятие адекватных управленческих решений по корректировке таких ситуаций. Вместе с тем, неоправданно глубокая специализация может вызвать появление негативных результатов. По мнению П. Лоуренса и Д. Лорша /10/ сверхспециализация отделяет общую цель предприятия от работника, приводит к необходимости усиления координационной деятельности, а также может стать причиной развития внутриличностной ориентации, порождающий различия в микрокультуре труда.

Базовым принципом формирования организационной структуры управления является концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале XX в. немецким социологом М. Вебером, который бюрократию предложил как некую нормативную модель. Им сформированы характеристики системы, называемые рациональной бюрократией (10):

· четкое разделение, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

· иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень комбинируется вышестоящим и подчиняются ему;

· наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

· дух формальной обезличенности, с которыми официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

· осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями;

· защищенность работников от произвольных увольнений.

Свое развитие и закрепление концепция бюрократии получила в работах А. Файоля – одного из создателей административной (классической) школы управления.

В последнее время концепция бюрократии в формировании организационных структур управления (часто структуры, построенные на принципах бюрократии, называют механистическими) подвергается определенной критике, в которой отмечается неспособность таких структур своевременно реагировать на изменения среды (недостаточная гибкость), преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение работниками своих функций, выполнение запросов между подразделениями и др. Однако, по мнению, Д. Чайлда – одного из видных специалистов в теории управления – «Анализ бюрократических структур, проведенный М. Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций» /5/.

Вторая половина XX и начало XXI столетий характеризуются высокой динамикой внешней среды, стремительным технико-технологическим обновлением. В этих условиях бюрократические подходы в формировании организационной структуры управления становятся сдерживающим фактором в развитии предприятия, замедляют взаимодействие и процедуры выработки управленческих решений и, в конечном итоге, не позволяют предприятию эффективно реагировать на происходящие изменения. Необходимы более гибкие организационные структуры, способные приспосабливаться к быстрой смене внешних условий и использованию новых наукоемких технологий, высокопроизводительного оборудования и наиболее совершенных техническиx средств. Такие структуры называются адаптивными или иногда их называют, органическими.

При формировании структуры управления учитывается такой показатель как масштаб управляемости. Необходимо обосновывать, сколько работников может быть эффективно объединено под управлением одного руководителя, который ограничен временем, знанием и умением в принятии решений. Следует учитывать, что, если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных и необходимых межличностных контактов между руководителем и подчиненным возрастает в геометрической прогрессии. Оптимальный масштаб управляемости определяется производственной ситуацией, учитываемыми объективными факторами которой являются: схожесть, территориальность и сложность работ. Кроме этих факторов, рекомендуется оценивать влияние субъективных факторов: уровень подготовки подчиненных и профессионализма руководителя. Не меньшее значение в определении масштаба управляемости приобретают факторы, имеющие отношение к самой организации и ее руководству:

· ясность функций и делегирования полномочий и ответственности;

· четкость постановки целей и задач;

· объективность в изменении результатов работы;

· стабильность предприятия;

· качество коммуникаций;

· иерархический уровень управления;

· потребность в личностных контактах с подчиненными.

Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно быть не более семи подчиненных, тогда как на средних и нижних уровнях масштаб управляемости может составлять от 10-15 до 20-30 соответственно.

В небольших по численности и масштабам производства организациях все решения принимаются ее руководителем. С увеличением масштабов, видов продукции и сложности производства создается ситуация, в которой руководитель будет не в состоянии ни по времени, ни по компетенции принимать необходимые управленческие решения. Задача состоит в том: должны ли полномочия концентрироваться в одном лице, на одном, верхнем уровне, управления, либо распределены по всем звеньям предприятия. Эта дилемма выбор между централизацией или децентрализацией является перманентной проблемой в формировании организационной структуры управления.

Централизация – это концентрация властных полномочий в принятии управленческих решений на верхнем уровне управления предприятия, организации. Централизация является средством предотвращения искажения информации при передаче ее через многочисленные уровни управления.

Децентрализация – это делегирование полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления.

Эти два понятия не исключают друг друга, а выступают в качестве способов снижения искажения управленческой информации и эффективного распределения управленческих функций по вертикали и горизонтали.

Установлено, что на отношения между подразделениями предприятия оказывают влияние такие факторы как степень различия между ними (дифференциация) и степень необходимости сотрудничества между подразделениями (интеграция).

Дифференциация означает деление работ на предприятии между его подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную завершенность в рамках данного подразделения. Дифференциация, таким образом, обеспечивает каждому подразделению спрос на рынке его продукции.

Интеграция определяет степень сотрудничества между подразделениями и обеспечивает достижение их целей и целей предприятия в целом. Потребность в интеграции вызвана разделением и взаимозависимостью работ и процессов в организации.

По мнению О. С. Виханского /10/ изучение степени дифференциации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Обеспечение соответствия между дифференциацией и интеграцией способствует достижению необходимой эффективности и конкурентоспособности.