Формирование и методы принятия решения

 

Формирование и принятие решения – это технологический процесс, включающий ряд последовательных действий и операций, обеспечивающих обоснованность и эффективность как самого процесса, так и реализации принятого решения. В этой последовательности выделяются: анализ проблемной ситуации, формирование и оценка альтернатив решения и выборов решения.

Мы уже говорили, что первопричиной принятия управленческого решения является необходимость разрешения проблемной ситуации. Формированию решения предшествует анализ проблемной ситуации, который включает следующие технологические операции по определению:

· объективности существования проблемы;

· новизны проблемной ситуации;

· причины возникновения проблемной ситуации;

· взаимосвязи с другими проблемными ситуациями;

· полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;

· разрешимости проблемы.

Критерием объективности существования проблемы служит реальная опасность недостижения целевых результатов деятельности. Новизна проблемной ситуации определяется путем выявления и решения ее аналогов в прошлом. Причины возникновения проблемной ситуации выявляются для каждой новой проблемы; ошибочное представление о причинах может существенно усугубить негативное влияние проблемы на деятельность организации. Установление взаимосвязи конкретной проблемы с другими проблемами позволяет разработать комплекс связанных многоцелевых решений, снимающих существующую проблему и не ограничивающих развитие других проблем. Оценка полноты и достоверности информации позволяет отобрать необходимую информацию, которая формируется из текущей производственной информации, личных наблюдений, опроса экспертов, беседы со специалистами. Разрешимость проблемы определяется лицом, принимающим решение, а, если это необходимо, с привлечением специалистов, экспертов.

Формирование целей и ограничений принимаемого решения осуществляется путем логических построений, использования расчетных и других методов. В зависимости от сложности проблемы используются различные способы представления целей: от простого перечня до построения дерева целей с необходимыми обоснованиями, показателями и характеристиками. Формирование конкретных целей решения производится на основе анализа проблемной ситуации в следующей последовательности:

· формируется множество целей, главным образом посредством логического мышления; количество целей определяется конкретными видами деятельности подразделений, влияющих на разрешение проблемной ситуации, и, по возможности, сопровождаются количественными показателями;

· определяется влияние принимаемого решения на изменение конечных или промежуточных результатов других решений;

· производится оценка и структурирование целей по направлениям, значимости, срокам достижения; для оценки целей решения используются методы экспертных оценок, ранжирование, парные оценки и т.д.

· формируется необходимый и достаточный многоцелевой комплекс, обеспечивающий достижение общей цели решения; важно, чтобы конкретные цели не были подменены закрепленными за соответствующими службами и подразделениями функциями.

Выявление и формирование ограничений (как правило, речь идет о множестве ограничений) необходимо для их учета или снятия всех или части, как экономических, технико-технологических, политических, и др. факторов, определяющих возможность достижения целей решения. Такими ограничениями, как правило, являются трудовые, материальные, финансовые ресурсы.

Формирование и оценка альтернатив решения начинается с определения области, характера и типа принимаемого решения. Специфика этого процесса заключается в определении крайних вариантов (ничего не делать, решить проблему любой ценой) и промежуточных вариантов с различной степенью разрешения проблемы, обеспеченных реализуемостью по ресурсам, времени и другим возможностям. Производится оценка альтернатив по эффективности и ограничениям. Очевидно, что допустимым вариантом решения является решение, удовлетворяющее сформированное множество ограничений.

Выполнение действий и операций формирования управленческого решения позволяет существенно снизить неопределенность в его принятии. Этап выбора единственного управленческого решения является наиболее ответственным и включает следующие технологические операции: анализ допустимых вариантов, определение множества эффективных вариантов и выбор рационального (единственного) решения.

В качестве процедур анализа вариантов обычно используются:

· определение степени достижения постановленных целей;

· количественная оценка необходимых ресурсов для реализации варианта решения;

· определение вероятности реализации;

· прогноз прямых и косвенных последствий.

Определение множества эффективных вариантов решения предусматривает использование аппарата абсолютной или относительной оценки эффективности решения по показателям времени, затрат ресурсов и вероятности разрешения проблемной ситуации. По результатам этой оценки снова отбирается альтернативы, наиболее эффективные по названным показателям. Главным критерием выбора на последних процедурах оценки вариантов является оценка отрицательных последствий от принятого того или иного варианта.

При отсутствии однозначного предпочтения, например, одного из нескольких эффективных вариантов, возможно формирование рационального решения путем синтеза и компиляции наиболее эффективных управленческих действий из рассмотренных вариантов |2|.

В практике менеджмента в ряде случаев, когда из-за недостаточности времени, снятия с себя ответственности менеджер переадресовывает принятие решения вышестоящим руководителям, которое представляется в бинарной форме: да или нет, делать или не делать, изготовить или купить. В сложных проблемных ситуациях и недостаточном опыте менеджер создает меру ответственности и «приглашает» к выбору решения дополнительный потенциал. Такая нерешительность менеджера может быть оправданной, если, тем более, тенденция количества таких ситуаций направлена на снижение.

В процессе принятия управленческого решения используется ряд методов, которые существенно могут ускорить этот процесс, снизить издержки и повысить эффективность этого решения. В числе таких методов могут быть названы следующие:

1. Декомпозиция – представление сложной проблемы как совокупность простых.

2. Диагностика – поиск в проблеме наиболее важных составляющих, которые решаются в первую очередь. Наименее важные – могут быть найдены уже известные решения, которые в виде модулей могут быть включены в общее решение.

3. Методы экспертных оценок, предусматривающие использование для оценки отдельных шагов и решения в целом в качестве экспертов специалистов предприятия или привлеченных специалистов.

4. Коллективные методы обсуждения и принятия решения: привлечение к процедуре как руководителя, так и исполнителей решения. Главными критериями формирования такой группы является компетентность, способность творчески решать задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии. В последнее время широкое распространение получил метод организации «мозгового штурма», как реализации возможности совместного и свободного генерирования новых идей (запрещается критиковать идею, какой бы фантастической она не была), которые записываются, а после чего анализируются и оцениваются (рис. 4.4.) |13|.

5. Находит применение в организации процесса принятия управленческого решения метод Дельфы, который заключается в проведении многотуровой процедуры анкетирования. Незнакомым и независимым друг от друга экспертам представляются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнение меньшинства экспертов доводится до большинства, которое либо соглашается с этим вариантом, либо опровергает. Если большинство несогласно, то его аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот цикл повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения, которые могут рассматриваться как альтернатива.

6. Право на использование отводится японской, так называемой кольцевой системе («кингисе»), сущность которой состоит в передаче проблемы проектов ее решения для обсуждения специалистам, руководителям предприятия по списку. Каждый рассматривает предлагаемые решения и дает замечания в письменной форме; проводится совещание, как правило, с приглашением тех специалистов, чье мнение руководителю не совсем ясно. Решение готовят эксперты, каждый из которых выбирает наиболее предпочтительное. Если эти предпочтения не совпадают, то возникает вектор предпочтений, выбор из которых определяется либо голосованием либо волевым решением.

 

Рис. 4.4. Алгоритм организации «мозгового штурма» в принятии решения |13|

 

7. Одним из наиболее современных методов принятия решения является предложенная Врумелем, Йеттоном и Яго модель, приведенная О.С. Виханским и А.И. Наумовым в изданном ими учебнике |10|. В модели предлагается определять стиль руководителя в зависимости от ситуации. Делается допущение, что руководитель способен использовать различные стили принятия решения. Свойством модели является ее ориентированность только на один аспект поведения руководителя – привлекать подчиненных к участию в принятии решения или нет (рис.4.5).

 

 

 

рис.4.5.Дерево решений Врума-Яго

 

Соответственно руководитель концентрирует внимание на проблеме или ситуации, в которой проблема возникла. Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует единственного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы руководитель определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения ему лучше использовать.

В модели Врума – Йеттона – Яго эффективность решения (Рэфф) определяется на основе управления, показывающего, что, она зависит от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненными (исполнителями) обязательств по выполнению решения (Робяз), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией время на решение в ряду остальных двух является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне

Рэфф=Ркач+Робяз-Рвремя.

Полная критериальная основа "общей эффективности решения" (Оэфф) предполагает учет в ней факторов"стоимости" и "развития":

Оэфф=Рэфф-Стоимость+Развитие

В приведенной формуле показатель "стоимость" означает потерянное из-за непринятия решения время, которое в другом случае могло принести пользу. Показатель "развитие" отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Модель предлагает использование дерева решений для определения стиля, поведения руководителя, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями, а оценку ситуации производя по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая, низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 4.5). Для восприятия модели приводятся некоторые условные обозначения и толкования, xарактеризующие аспекты проблемы (табл. 4.1)

 

Аспекты проблемы: Таблица 4.1.

СП	Требования к обязательствам	Каков уровень обязательств исполнителей в предполагаемом решении?
ТО	Информированность руководителя	В какой степени руководитель обладает необходимой информацией для принятия решения?
ИЛ	Структурированность проблемы	Каков уровень структурированности проблемы?
ВП	Вероятность подчинения	С какой вероятностью можно ожидать, что исполнители возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения?
ОЦ	Общность целей	В какой степени исполнители согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах подразделения или предприятия?
ВК	Вероятность конфликта	Вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения?
ИП	Информированность исполнителей	Степень информированности исполнителей для принятия решения?

 

Для принятия решения в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (АI), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству предприятием, подразделением означает следующее:

АI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлека­ются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

КI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображе­ниями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи­ненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи­ненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относи­тельно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, боль­ше похожа на роль председателя собрания, координирующего дис­куссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты пробле­мы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем вари­анте модели существовал стиль ГI. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГII.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изуче­ние личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

8. В определенных ситуациях принятие решения осуществляется с использованием метода привлечения неспециалиста в решаемой проблеме, хотя он может быть специалистом в смежных областях.

Широкое использование в практике принятия решения приобретают количественные методы, основой которых является научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации. При этом используются методы линейного и нелинейного моделирования, динамического программирования, аналогий, вероятностные и статические модели, теория игр, имитационные модели и др.