Этап 3 - замораживание

Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу, если закреплению изменения, или замораживанию, уделялось недостаточное внимание. Все может закончится ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску. Когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения -нововведение как бы страдает "процессом отторжения тканей". Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.

Модель диагностики Надлера - Ташмена, представленную в Разделе 1, можно использовать для определения задач, которые следует выполнить на третьем этапе осуществления изменения. Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, часто связаны с неадекватными структурой и системами организации. Они, безусловно, были рассчитаны на работу в прошлых обстоятельствах, поэтому если их не изменить, то будет продолжаться обычное выполнение работы, не отражающее изменившуюся реальность.

После пересмотра структуры и систем пересмотрите задачи. В свете того, что уже удалось достичь благодаря этому изменению, определите, что можно было бы не делать или делать по-другому? Золотое правило -необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу. Одна из проблем изменения - на втором этапе Вам удалось мотивировать людей сделать невозможное, но вправе ли Вы ожидать, что их усилия будут постоянно поддерживаться на этом уровне?

Что касается индивидуумов, то мир разделяет их как бы на два больших лагеря - инноваторов и консерваторов. Инноваторы, которые лучше всего соответствовали второму этапу, могут быть наименее эффективны на третьем этапе, где необходимо закрепить изменение.

И, наконец, внедрение изменения в организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем этапе - "изменить прежние способы выполнения работы". Если самое главное на этапе размораживания - дать людям время погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель поведения, а не старую.

Оценка изменения

Оценку делать весьма сложно. Часто бывает очень трудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданным целям, -порой сложно определить подходящие критерии, кроме того, конечно же, мы не знаем, что могло бы произойти, если бы то или иное изменение не было осуществлено. Довольно часто получаются также незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае ясно сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно ожидать определенной оценки. Кроме того, чем точнее на подготовительном этапе было описано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько мы к нему приблизились.

Многие спрашивают, как можно измерить такие "неосязаемые" цели, как, например, моральная атмосфера в коллективе. На первый взгляд, такая оценка более субъективна, нежели объективна, но тем не менее вполне возможно оценить общие тенденции. Моральное состояние, например, можно наблюдать в течение определенного периода времени, используя ряд показателей, таких, как уровень прогулов, текучесть кадров, неудовлетворенность размером зарплаты, жалобы на условия работы и реакция на указания или требования руководства. Такие виды данных можно собрать при помощи обследования, используя соответствующие вопросы или ведя учет показателей, например прогулов. Ключевым моментом является направление, в котором движется показатель. Подобным же образом использование анкет до и после осуществления изменения поможет определить степень, до которой изменения принимаются или отвергаются.

Многие организации используют для оценки изменения фокус-группы. Это небольшие группы людей, часто специально подобранные, поскольку они должны представлять различные интересы. Под руководством опытного менеджера и, может быть, фасилитатора, они обсуждают ключевые вопросы, которые возникли в связи с изменением.

Как руководители изменений, менеджеры должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса. Безусловно, оценка изменения должна учитываться при планировании и подготовке следующего изменения.

Контрольный список по ситуации изменения

В заключение мы представляем модель изменения, состоящую из пяти этапов, включающих в себя три по-разному названных этапа осуществления изменения (рис. 3.1). Это, однако, не единственная модель изменения. Исследователи Рашфорд и Коглан в статье, помещенной в Хрестоматии курса "Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации", например, представили модель процесса изменения, состоящую из четырех этапов, и модель организационного изменения, включающую в себя семь фаз. Поскольку изменения являются, в значительной степени, непредсказуемой областью работы менеджера, всегда можно найти различные способы их интерпретации.

Блок 3.2 содержит контрольный список вопросов по ситуации изменения, основанный на пятиэтапной модели, которая приведена на рис. 3.1. Он будет полезен Вам в будущем, когда Вы станете планировать и осуществлять изменения, но для того, чтобы Вы попробовали использовать его на практике сейчас, мы предлагаем применить его к учебной ситуации изменения, представленной в видеосюжете, вопросы к которому задаются в Задании 3.5. Прежде всего прочтите контрольный список, приведенный в Блоке 3.2.

БЛОК 3.2 Контрольный список вопросов по ситуации изменения (пять этапов)