Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


—одержательные теории мотивации. “еори€ потребностей ћак лелланда




ƒелает упор на удовлетворение потребностей высшего уровн€.

3 потребности: 1. власть 2. успех 3. причастности. 1 Ц выражаетс€ в желании воздействовать на других людей. Ћюди с этой потребностью чаще всего откровенны, не бо€щиес€ конфронтации и стрем€щиес€ отстаивать свое мнение. 2 Ц потребность удовлетвор€етс€ не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведени€ работы до успешного завершени€. Ћюди с такой потребностью рискуют умеренно и люб€т ситуации, в которых они могут вз€ть ответственность за решение проблемы. ƒл€ мотивации людей руководитель должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочи€ и регул€рно поощр€ть их в соответствии с достигнутыми результатами. 3 Ц ћотиваци€ сводитс€ к тому, что руководители должны сохран€ть атмосферу, не ограничивающую межличностные отношени€ и контакты, т.к. сотрудники с причастност€ми заинтересованы в такой работе, котора€ дает им обширные возможности социального значени€.

46. —одержательные теории мотивации. ƒвухфакторна€ теори€ √ерцберга. ћотиваци€ это процесс побуждени€ себ€ и других к де€тельности дл€ достижени€ личных целей и целей организации. —одержательна€ теори€ стараетс€ определить потребности, побуждающие людей к действию. ƒвухфакторна€ теори€ √ерцберга: гигиенические факторы и мотивации. √иг-е ф-ры св€заны с окружающей средой, в к-й осуществл€етс€ работа: политика фирмы, услови€ работы, уровень з/п, межличностное отношение м/у начальниками и подчиненными. ћотивации св€заны с самим характером и сущности работы: успех, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста. ѕри отсутствии или недостаточности наличи€ гигиен-их факторов Ц неудовлетворение работой, но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворени€ работой и не могут мотивировать сотрудника. ¬ отличии от этого отсутствие/неадыкватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Ќо их наличие в полной мере вызывает удовлет-е и мотивирует работника.

47. —равнительный анализ содержательных теорий. —м. 44.45,46 ¬ќѕ–ќ—џ » ƒ≈Ћј… јЌјЋ»«.

48. ѕроцессуальные теории мотивации. “еори€ ожидани€. јнализируетс€ то, как чел-к распредел€ет усили€ дл€ достижени€ цели и как выбирает конкр вид поведени€. —читают, что поведение людей опред-с€ не токо теори€ми, согласно им, поведение личности €в-с€ также функцией его воспри€ти€ и ожидани€, св€занных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведени€. “еори€ ожидани€ базируетс€ на том, что наличие активной потребности не €вл€етс€ единым необходимым условием мотивации человека на достижение опред цели. „ел должен наде€тьс€ на то, что выбранный им тип поведени€ действ-но приведет к удовлетворению или приобретению желаемого(ожидаемого). ќжидание это оценка чел-ом веро€тности опред исхода. ѕри анализе мотивации к труду подчеркивает важность 3х взаимосв€зей: затраты труда-результаты; результаты труда-вознагрждение; валентность(удовл-ть вознаграждением). ћотиваци€ есть соединение этих 3х взаимосв€зей.

49. ѕроцессуальные теории мотивации. “еори€ справедливости. јнализируетс€ то, как чел-к распредел€ет усили€ дл€ достижени€ цели и как выбирает конкр вид поведени€. —читают, что поведение людей опред-с€ не токо теори€ми, согласно им, поведение личности €в-с€ также функцией его воспри€ти€ и ожидани€, св€занных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведени€. “еори€ справедливости. Ћюди субъективно опред отношение полученного вознаграждени€ к затраченным усили€м, затем соотношение его с вознаграждением др-х людей. ≈сли сравнение показывает дисбаланс, то у него возникает психологическое напр€жение.

50. ѕроцессуальные теории мотивации. ћодель ѕортера-Ћоулера. јнализируетс€ то, как чел-к распредел€ет усили€ дл€ достижени€ цели и как выбирает конкр вид поведени€. —читают, что поведение людей опред-с€ не токо теори€ми, согласно им, поведение личности €в-с€ также функцией его воспри€ти€ и ожидани€, св€занных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведени€. –езультаты достигнутые соотношени€ми, завис€т от 3х переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей чел-ка, от осознани€ им своей роли.

51. —равнительный анализ процессуальных теорий мотивации. —м 48,49,50 и делай анализ.

52. ѕроцесс контрол€.  онтроль - процесс обеспечени€ достижени€ организацией своих целей. ѕроцесс контрол€ состоит из установки стандартов, измерени€ фактически достигнутых результатов и проведени€ корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаютс€ от установленных стандартов.

¬иды контрол€.¬ыдел€ют виды контрол€: предварительный (1); текущий (2); аключительный (3).(1): это контроль осуществл€етс€ до фактического начала работ. ќсновное средство осуществлени€ предварительного контрол€ - реализаци€ (не
создание, а именно реализаци€) определенных правил, процедур и линий поведени€. ѕоскольку правила и линии поведени€ вырабатываютс€ дл€ обеспечени€ выполнени€ планов, то их строгое соблюдение - способ убедитьс€, что абота развиваетс€ в заданном направлении. ¬ организации предварительный онтроль используетс€ в 3 ключевых област€х - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. “екущий контроль осуществл€етс€ непосредственно в ходе проведени€
работ. “екущий контроль не проводитс€ буквально одновременно с выполнением самой работы. —корее он базируетс€ на измерении фактических результатов, полученных после проведени€ работы, направленной на достижение желаемых целей. ƒл€ того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управлени€ необходима обратна€ св€зь. ќбратна€ св€зь - данные о полученных результатах. ¬ рамках заключительного контрол€ обратна€ св€зь используетс€ после того, как работа выполнена. Ћибо сразу по завершению контролируемой де€тельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваютс€ с требуемыми. ¬ процедуре контрол€ есть три четко различимых этапа: 1) выработка стандартов; 2) сопоставление с ними реальных результатов; 3) прин€тие необходимых результирующих действий. ”становление стандартов. ƒанный этап показывает, насколько близко, в сущности, слиты функции контрол€ и планировани€. —тандарты - конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаетс€ измерению. Ёти
цели вырастают из процесса планировани€. ¬се стандарты, используемые дл€ контрол€, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

53. ѕроцесс контрол€ из 52 вопроса возьми. —равнение достигнутых результатов со стандартами. Ќа этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожидани€м. ѕри этом он принимает еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонени€ от стандартов. Ќа этой стадии процедуры контрол€ даетс€ оценка, котора€ служит основой дл€ решени€ о начале действий. ƒе€тельность, осуществл€ема€ на этой стадии, €вл€етс€ наиболее заметной частью всей системы контрол€. Ёта де€тельность заключаетс€ в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценки.

54. ѕроцесс контрол€ из 52 или 53 возьми. ¬ыбор линии поведени€. ƒействи€: ничего не предпринимать (1); устранить отклонени€ (2); пересмотреть стандарт (3).

(1): основна€ цель контрол€ - добитьс€ такого положени€, при котором процесс управлени€ организацией действительно заставл€л бы ее функционировать в соответствии с планом.

55. ѕоведенческие аспекты контрол€. Ћюди €вл€ютс€ неотъемлемым элементом контрол€. ѕоэтому при разработке процедуры контрол€ менеджер должен принимать во внимание поведение людей. »де€, лежаща€ в основе желани€ сделать процесс контрол€ нагл€дным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. ћенеджеры надеютс€, что сотрудники, зна€ о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно старатьс€ избегать ошибок. ¬ свою очередь, это увеличивает возможности контрол€ максимально сближать реальные результаты с намеченными. –екомендации о поведении по проведению эффективного контрол€.: 1) устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;2) устанавливайте двустороннее общение; 3) избегайте чрезмерного контрол€; 4)устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты 5) вознаграждайте за достижение стандарта.

56. ’арактеристики эффективного контрол€. ƒл€ того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. 1. —тратегическа€ направленность контрол€. ƒе€тельность в тех област€х, которые не имеют стратегического значени€, следует измер€ть не очень часто, и о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонени€ не станут необычно большими. 2. ќриентаци€ на результаты.  онечна€ цель контрол€ состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и вы€вить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, сто€щие перед организацией. ѕроведение измерени€ и оповещение об их результатах важно только как редство достижени€ этой цели. ≈сли вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контрол€ не зан€ли более важного места, чем цели организации. Ќапример, было бы глупо увольн€ть лучших коммиво€жеров фирмы только потому, что они никогда не представл€ют отчеты о расходах воврем€. 3. —оответствие делу. Ќеподход€щий механизм контрол€ может скорее
маскировать, а не собирать критически важную информацию. 4. —воевременность контрол€. —воевременность контрол€ заключаетс€ не в исключительно высокой скорости или частоте его проведени€, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому €влению. «начение наиболее подход€щего временного интервала такого рода определ€етс€ с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. 5. √ибкость контрол€. Ќапример, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно
прин€тому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контрол€ фирмы, система контрол€ не сможет отслеживать производственные издержки. 6. ѕростота контрол€. »збыточна€ сложность ведет к беспор€дку, потери контрол€ над ситуацией. 7. Ёкономичность контрол€.

57. √руппова€ динамика -совок. динамич. процессов, к-е одновременно протекают в опред. момент времени. ќказывают вли€ние: рук-ль индивид.динамики, межгруппова€ динамика и т.д. ’арактеристики: цели и задачи группы, нормы группы, структура группы, группова€ роль, проблема лидерства, гр. сплоченность, гр. напр€женность, фазы развити€ группы.

58. ÷ели и задачи группы. ÷ели определ-с€ тем, какую более общую работу системы включена группа. ¬ значит. степени опред-с€ особенност€ми рук-л€ или ведущего. Ќормы группы- совок-ть неписанных норм и требований, стандартов поведени€, регулирующих взаимодействи€ между ее участниками. ћожет иметь как положит. так и отрицат. характер. Ќормы можно разделить на две категории: 1нормы первоначально заданные руководител€ми 2нормы, выработанные группой. —труктура группы: 1формальна€ 2неформальна€ структура. —оциальна€ роль Ц совокупность действий, которые должен выполн€ть человек, занимающий данный статус в социальной системе. Ћидерство Ц способность оказывать вли€ние на отдельные личности и группы, направл€€ их усили€ на достижение целей компании.

59. —плоченность Ц мера взаимного т€готени€ членов группы друг ко другу. ќтрицательна€ сторона чрезмерной сплоченности Ц нежелание группы мыслить критически и принимать серьезные решени€ вследствие развити€ процесса группового единомысли€. √рупповое напр€жение. ѕроисходит в результате различи€ участников группы, различи€ их взгл€дов, позиций. »з-за этого возникает напр€жение, что может привести к открытым конфликтам. ‘азы развити€ групп: 1)стади€ формировани€, исследование границ приемлемого поведени€ в группе, отсутствие личного самовыражени€ 2)стадии психологич. адоптации 3)стадии нормализации- прин€тие членства группы, взаимопомощь, установление и поддержание норм группы. 4) стади€ де€тельности- выполнение поставленных задач. ѕродолжительность и интенсивность стадии определ€етс€ особенност€ми каждой конкретной группы.

60. ‘акторы, вли€ющие на групповую динамику. 1) индивидуальный уровень: возраст членов группы, уровень образовани€, уровень образованности, индивид. психологич. особенности, социальный статус. 2) групповой уровень: размер группы, состав группы. »ндивид. психологич. особенности: Ўоу выдел€л 5 характеристик: ориентаци€ на межличностное общение, одобр€ющее, распологающее, избегающее; отзывчивость; желание доминировать, обычно обусловленное самооценкой человека; зависимость; эмоциональна€ уравновешенность. ѕо мере увеличени€ размера группы усложн€етс€ достижение соглашени€ по спорным вопросам, по€вл€етс€ тенденци€ разделени€ группы на подгруппы, это ведет к рассогласованию целей, растет напр€женность. ¬ небольших группах много конфликтов, а в больших не удел€етс€ внимание каждому человеку.

61. ќрганизационна€ культура.  омпоненты ќ : 1)убеждени€, представлени€ работнику, что €вл€етс€ правильным дл€ компании 2) ценности, то, что считают важным 3)нормы, неписанные правила поведени€, подсказывающие собеседникам, как себ€ вести и что от них требуетс€; отражают отношение руководител€ к подчиненным, поведение в конфликтных ситуаци€х, получение информации и использование ее о др. компани€х, использование ресурсов4)поведение- ежедневное действие, которые люди осуществл€ют в работе 5) психологическ. климат Ц то, как люди воспринимают атмосферу в компании. ќрганизационна€ культура- совокупность ценностей, убеждений, отношений, обща€ дл€ всех сотрудников предпри€ти€, предоставл€юща€ нормы их поведени€. —уществует много подходов выделени€ различ. атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро и микроуровне.

62. —уществует много подходов выделени€ различ. атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро и микроуровне. ’ари, ћорган: предлагают рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик:1.осознование себ€ и своего места в компании;2.коммуникационна€ система и €зык общени€ 3.внеш. вид, одежда, представление себ€ на работе 4.отношение ко времени, его испльзование; 5.взамоотношени€ между людми(возраст, пол) 6.ценности и нормы 7.процесс развити€ работников и их научение(способ информировани€ сотрудинков) 8.трудова€ этика и мотивировани€ 9.вера во что-то и расположение к чему-то 10.что и как ед€т люди, привычки, традиции в этой области.

63. Ётапы развити€ ќ . ‘ормирование организационной культуры. Ѕольшое вли€ние оказывает внеш. среда, однако компании, функционирующие в одном и том же организационном окружении могут иметь совершенно различные организац. культуры.  омпании совершенно по-разному решают проблемы:1) внеш. адаптации(что должно быть сделано и как) 2)внутр. интеграции(как работники компании решают свои ежедневные, св€занные с работой и жизнью в компании, проблемы). Ќа всех стади€х развити€ компании управл€юща€ культура ее лидера во многом опережает организац. культуру.

64. Ётапы развити€ ќ . ѕоддерживание организационной культуры. —ила организационной культуры определ€етс€ трем€ моментами: (сильна€ культура не только создает преимущесва дл€ предпри€ти€, но и €вл€етс€ сильным преп€тствием на пути проведени€ изменений компании) 1) Ђтолщинаї культуры- колич. важных предпложений, раздел€емых всеми работниками.2)степень приемлемости сотрудниками организационной культуры 3)€сность приоритетов. ћетоды поддерживани€ ќ . 1)–еакци€ руководства на критич. ситуации и кризисы(в случае риска сниж. объема спроса) 2 альтернативы- уволить часть работников, частично сократить рабочее врем€. 2)моделирование ролей, обучение и тренировка (аспекты ќ  усваиваютс€ сотрудниками через то, как они должны исполн€ть свои роли. 3)критерии опр-е вознаграждений и статусов (культура может изучатьс€ через систему наград и привилегий, котора€ прив€зана к определенным образцам поведени€ и расставл€ют дл€ работников приоритеты, указыва€ ценности дл€ них. 4)критерии прин€ти€ на работу, продвижение и увольнение 5)использование организационных символов(обр€ды и ритуалы)

65. Ётапы развити€ ќ . »зменение организационной культуры. ћетоды изменени€ во многом схожи с методами поддержани€ ќ  (изменение объектов, предметов внимани€ руководителей, изменение стил€) »зменение в поведении (рис6) €вл€ютс€ причиной изменени€ в культуре.

66. “ипологи€ организационной культуры. “ипологи€ јкоффа Ц анализиру€ ќ  как отношение власти в группе/компании. ƒл€ исследовани€ выделил два параметра: степень привлечени€ работников к установлению целей; степень привлечени€ работников к выбору средств дл€ достижени€ поставленных целей. Ќа основании сравнени€ данных параметров выделил 4 вида ќ  с определенным отношением власти: 1.  орпоративный тип культуры- низка€ степень привлечени€ работников к установлению целей и выбору средств достижени€.. ѕреобладает отношение автократи€(принцип единоначали€). 2.  онсультационный тип- высока€ степень привлечени€ работников к установлению целей и низка€ к ст. привлеч. к выбору методов достижени€ этих целей. ќтношени€ доктор-пациент. 3. ѕартизанский тип- низка€ степень привл. раб. к установл. целей и высока€ степень привлечени€ к выбору средств. ќтношение автономии. 4. ѕредпринимательский тип- высока€ степень привлечени€ работников к установлению целей и к выбору средств. ќтношение демократии. “ипологи€ Ѕурке (табл3) 3 параметра и 8 типологий.

67. ѕрирода и определение пон€ти€ лидерства. Ћидерство это способность вли€ть на др индивидов. ѕроцесс вли€ни€ на людей с позиции занимаемой должности Ц формальное лидерство, а процесс вли€ни€ ч/з способности, умени€ и др ресурсы Ц неформальное. Ћидерство это тип управленческого воздействи€ м/у лидером и его последовател€м, основанном на наиболее эффективной дл€ данной ситуации сочетании разных источников власти и направлений на побуждение людей к достижению общих целей.

68. —одержание пон€ти€ лидерства в управлении организации. —ила лидерского вли€ни€ пр€мопропорциональна степени прин€ти€ последовательного тому, что лидер предполагает сделать. ¬ласть в рамках эффек-го лидерства: экспертна€ власть; власть примера Ц €в-с€ причиной признани€ харизмы лидера; власть информации Ц св€зана с индивидуальными способност€ми и умени€ми лидера объедин€ть на своем уровне все информационные источники; возможности и способности прин€ти€ решени€;власть над ресурсами;власть св€зей.

69. –азличи€ м/у менеджером и лидером. ћенеджер Ц јдминистратор,ѕоручает,–аботает по цел€м других,ѕлан - основа действий,ѕолагаетс€ на систему,»спользует доводы, онтролирует,ѕоддерживает движение,ѕрофессионален,ѕринимает решени€,ƒелает дело правильно,”важаем. Ћидер Ц»нноватор,¬дохновл€ет,–аботает по своим цел€м,¬идение - основа действий,ѕолагаетс€ на людей,»спользует эмоции,ƒовер€ет,ƒает импульс движению,Ёнтузиаст,ѕревращает решени€ в реальность,ƒелает правильное дело,ќбожаем

70. ѕодходы к изучению лидерства.“ипы подходов: “ип 1.јнализ лидерских качеств без учета ситуации (включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, необходимых эффективному лидеру - теори€ ли≠дерских качеств, теори€ ЂXї и теори€ Ђ”ї),“ип 2.јнализ образцов лидерско≠го поведени€ без учета ситуации (рассматривает лидерство как на≠бор образцов поведени€, прису≠щий лидеру в любом организаци≠онном окружении - исследовани€ ћичиганского университета и ”ниверситета штата ќгайо, систе≠мы управлени€ Ћикерта и управ≠ленческа€ сетка Ѕлейка и ћоутон), “ип 3.—итуационный анализ эф≠фективного поведени€ лидера (изучение лидерских качеств в за≠висимости от конкретной ситуа≠ции концепции ситуационного лидерства, “ип 4.—итуационный анализ ха≠рактера эффективного лидера (причинно-следственный подход, или Ђатрибутивна€ї теори€, кон≠цепции лидера-преобразовател€ и харизматического лидера)

71. “еори€ лидерских качеств.изучение привело к выделению 4 групп лидерских ка≠честв: физиологические (рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность); психологические / эмоциональные (про€вл€ютс€ через характер человека, они имеют как наследственную, так и воспитательную основу); умственные / интеллектуальные (уровень этих качеств выше у лидеров, чем у нелидеров,); личностные деловые нос€т характер приобретенных и развитых у лидера навы≠ков и умений в выполнении своих функций, их значимость дл€ успеха возрастает по уровн€м организационной иерархии.

72.  онцепции лидерского поведени€. ¬ажное отличие от концепции врожденных качеств было то, что данна€ концепци€ предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным програм≠мам. ‘окус в исследовани€х сдвинулс€ от поиска ответов на вопрос, кто €вл€етс€ лиде≠ром, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают.  .Ћевин выдел€л существование 3 лидерских стилей:авторитарного(сосредоточение всей власти и ответственно≠сти в руках лидера; прерогатива в уста≠новлении целей и вы≠боре средств; коммуникационные потоки идут преиму≠щественно сверху); демократического(делегирование пол≠номочий;прин€тие решений раздельно по уровн€м на основе участи€; коммуникаци€ осуществл€етс€ активно в двух направлени€х);пассивного(сн€тие лидером с себ€ ответственности и от≠речение от власти в пользу группы; предоставление воз≠можности самоуправлени€ в желаемом дл€ группы режиме; горизонтальные ком≠муникации). »сследовани€ ”ниверситета штата ќгайо »х целью была разработка двухфакторной теории руководства. «а ос≠нову были вз€ты две переменные: структура отношений и отношени€ в рам≠ках этой структуры. –енсис Ћикерт были выделены две категории лиде≠ров:лидеры, ориентированные на работников;лидеры, ориентированные на работу.

73.  онцепции ситуационного лидерства.—итуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодейст≠вие различных ситуационных переменных дл€ того, чтобы обнаружить при≠чинно-следственную св€зь в отношени€х лидерства, позвол€ющую предска≠зать возможное поведение лидера и возможные последстви€ этого поведени€.

- ћодели ситуационного лидерства: ‘идлер: отношени€ Ђлидер-последовательї;структурированность работы;властные позиции лидера в организации; лидер стремитс€ построить работу или отношени€ или то и другое под свой индивидуальный стиль. Ёффективность означает успех в этом направлении ’ерсей и Ѕланшард: —тепень зрелости последователей: зрелость в работе;психологическа€ зрелость. ѕо мере Ђвзрослени€ї последователей лидер переходит от одного стил€ к другому. Ёффективность отражает совпадение ситуации и стил€. ’ауз и ћитчелл: характеристики последователей;организационные факторы.»спользу€ соответствующие стили и технику мотивировани€ лидер Ђрасчищаетї путь последовател€м к наивысшей эффективности. ¬румм-…еттон-яго: качество решени€;об€зательства последователей по решению: врем€, стоимость, развитие. Ћидер определ€ет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой стиль руководства. —тиль должен наилучшим образом подходить как дл€ ситуации, так и дл€ последователей

74. јтрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лиде≠ра на поведение последних. Ќаблюда€ за работой подчиненных, лидер полу≠чает информацию о том, как она выполн€етс€. ¬ зависимости от этого он де≠лает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль по≠ведени€ таким образом, чтоб адекватно реагировать на поведение подчинен≠ного. ќпределение лидером причин поведени€ подчиненного базируетс€ на 3-х составл€ющих: личность; сама работа; организационное окружение или обсто€тельства. ¬ поиске причин лидер пытаетс€ получить 3 различных вида информа≠ции о поведении подчиненного: степень отличи€, последовательность и сте≠пень уникальности. Ќа описанный процесс определени€ лидером причин случившегос€ вли€ют атрибутивные регул€торы или помехи, искажающие его воспри€тие и заставл€ющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. »сследовани€ свидетельствуют, что руководител€м свойственно приписывать ус≠пех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи - внутренним. ѕо-другому рассуж≠дают руководители в отношении работников мужского пола. ѕодчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руко≠водители - в подчиненных; руководители, склонные отдавать предпочтени€ внутренним причинам при объ€снении плохой работы подчиненных, обычно про€вл€ют большую пунктуальность и направл€ют свое воздействие непосредст≠венно на подчиненных;

75. ’аризма - форма вли€ни€ на других посредством личностной привлека≠тельности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последовател€ми. ’аризматическим €вл€етс€ тот лидер, который в силу своих личност≠ных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Ћидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потреб≠ность в де€тельности и убеждены в моральной правоте того, во что они вер€т. »сследовани€ свидетельствуют, что у харизмы есть негативна€ сторо≠ны, св€занна€ с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себ€, и позитивна€ - св€занна€ с упором на раздел€емую власть и тенденцией к делегированию части ее последовател€м.— тадий развити€ самой харизмы: —начала необходимо развить чувствительность к обнаружению про≠блемы. «атем необходимо развить в себе видение идеализированных путей ре≠шени€ этой проблемы. —ледующий шаг св€зан со способностью лидера передать значение своего видени€ посредством межличностной коммуникации последовател€м. ƒалее лидеру важно развить отношени€ довери€ с подчиненными. Ќа заключительном этапе лидер об€зан продемонстрировать способ≠ность к реализации своего видени€ через делегирование полномочий после≠довател€м

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 509 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

ƒва самых важных дн€ в твоей жизни: день, когда ты по€вилс€ на свет, и день, когда пон€л, зачем. © ћарк “вен
==> читать все изречени€...

2045 - | 1893 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.024 с.