Инструменты стратегического анализа среды

snw-анализ

pest-анализ они относятся к инструментам страт-го анализа

swot-анализ

snw-анализ исполь-ся для анализа внутренней среды предпр-я

swot-анализ позволяет совместить рез-ты ан-за макро и микросреды.

25.миссия предприятия миссия пред-я -это смысл существования предпр-я, философия орг-ии; это ценности,верования, принципы,в соотв-ии с которыми орг-ия намерена осущетвить свою деятель-ть;этото,для чего существ-ет п/п и чем она оличается от подобных орг-ий. Миссия выраб-ся с учетом 5 факторов:1)история фирмы2)стиль поведения и способ действия собственников3)состояние среды функц-ия4)ресурсы орг-ии 5)отличит-ые особенн-ти орг-ии Миссия обеспечивает эфф-ое упр-ие за счёт:1)она явл-ся основной для разр-ки стратегии развития2)за счет того,что обеспеч-ет порядок форм-ия результатов и обепеч-ет оценку эфф-ти их использ-ия3)за счет того,что она способствует форм-ию,мотмв-ии персонала

26. процесс целепологания целепологание включает в себя определение миссии предприятия, а затем сам процесс целеполагания

миссия пред-я -это смысл существования предпр-я, философия орг-ии; это ценности,верования, принципы,в соотв-ии с которыми орг-ия намерена осущетвить свою деятель-ть;этото,для чего существ-ет п/п и чем она оличается от подобных орг-ий.

27.функциональные стратегии:маркетинговая стратегия, стратег-я управ-я персоналом. 1)стратегия маркетинга 2)стратегия упраления персоналом:1.стратегия «купить»-обращение за квалифицированным персоналом к агенствам2.стратегия «создать»-взрастить из собственного персонала

28.функциональные стратегии:стратегия НИОКР,фин-ая стратегия, производ-ая стратегия. Стратегия НИОКР выражает инновационную политику п/п.

-защитная(направлена на сохранение позиций на рынке и связана с поддержанием жизн-го цикла выпускаемой прод-ии)

-наступательная(направлена на реализ-ию стратегии роста в форме НИОКР)

Производственная стратегия. возможные альтернативы:1)полное удовлетворение Д2)пр-во прод-ии по ср.ур-ню Д3)пр-во по низшему ур-ню Д. После опред-ия альтернативы, выраб-ся план. Финансовая стратегия предпологает формир-ие и опред-ие напр-ий расход-ия фин.рес-ов для реал-ии корпоратив-х страт-ий п/п. Основопологающие компоненты:1)страт-ия накопл-ия и потребл-ия-оптим-ое соотнош-ие м/у ФП и ФН2)стратегия задолженности,определ-ая план кред-ия или кред-ую политику3)структура предриним-ва,выр-ся в увелич-ии активов п/п и рационал-ии их структуры.

29.Корпоративная стратегия предприятия составляющие:миссия(в т.ч. дерево целей);базовая\конкурентная стратегия;эталонная стратегия;функциональные стратегии

базовая стратег-я -то,как орг-ия собир-ся позиционир-ать себя на рынке,в конкур-ой среде

эталонная стратег-я:стратег-я концентр-го роста прим-ся в тех случ-х, когда фирмы пытаются улучшить свой продукт или начать произ-ть новый,не меняя при этом отрасли

стратег-ии диверсиф-го роста релиз-ся в том случае, когда фирма дальше не может развив-ся на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли функц-ые стратегии разраб-ся соответ-ми функц-ми подразделениями

30.реализация стратегич-го плана реализация стратегии вкл-ет: тактика- краткосрочная стратегия политика- это общее руководство для действий и принятия решений,которые помогают достижению целей. Процедуры- описывает действия, кот-ые необходимо предпринимать в определ-х ситуациях. Правила-в точности определ-ют что д.б.сделано в специфич-ой единичной ситуации.

31.компоненты формального планирования:тактика и политика тактика -краткосроч-ая стратегия. харак-ки такт-их планов:1)планы разр-ся на основании стратегии развития 2)если стратегии разр-ся на высших уровнях руководства, то тактические планы на уровне рук-ва ср.звена3)тактич-ие планы разр-ся на более короткий период нежели стратегия4)в то время как рез-т стратегии не м.б. обнаружен в теч-ии неск-х лет, тактич-ие рез-ты прояв-ся достаточно быстро и легко соотн-ся с конкретными действиями. Политика -это общее руководство для действий и принятия решений,которые помогают достижению целей.

32.компоненты формального планирования:процедуры и правила Для руководства управл-ми действиями, политики бывает недостаточно, в таких случаях рук-во разр-ет процедуры. Прцедура- описывает действия, кот-ые необходимо предпринимать в определ-х ситуациях. Правила. для решения небольших,но важных проблем, когда треб-ся высокая степень подчинения, руков-ям рекоменд-ся исполь-ие правила, когда руков-во хочет ограничить действия сотрудника, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкрет-ми способами оно сост-ет правило. Правило в точности определ-ет что д.б.сделано в специфич-ой единичной ситуации.

33.управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением

бюджет- это метод распределения ресурсов,харак-их в количеств-ой форме для достижения целей. Выделяют след-ие этапы составления бюджета:1)составление плана2)составл-ие бюджетов подразделений3)составл-ие консолидир-го бюджета4)составление итоговых бюджетов управление по целям метод управления обладающий возможностями объединения,планирования и контроля в области человеческих ресурсов получил названия метода управления по целям(УПЦ). УПЦ состоит из этапов:1)выработка целей2)выработка плана3)мониторинг изменения,оценка работы4)коррект-ие действия Причины неудач программ управления по целям:1)отсутствие заинтересованности в поддержке высшего руководства2)искажение смысла концепции3)трудности при постановке целей4)дефицит времени5)отсутствие соответствующих квалификаций у руководства6)отсутствие индивид-ой мотив-ии

34-35. Этапы процесса управления по целям Метод управления, обладающий возможностями объединения планирования и контроля в области человеческих ресурсов, получил название метода управления по целям (УПЦ).

УПЦ, этапы: Выработка целей. Выработка плана. Мониторинг, измерения, оценка и результат. Корректирующие действия.

Причины неудач программ управления по целям: Отсутствие заинтересованности, поддержки высшего руководства. Искажение смысла концепции. Трудности при постановке цели. Дефицит. Отсутствие соответствующей квалификации у руководства. Отсутствие индивидуальной мотивации.

36. Оценка стратегического плана Проводится путем сравнения результатов работы с поставленными целями. Процесс оценки – механизм обратной связи для корректировки стратегии. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на следующие вопросы: Является ли стратегия внутренне-совместимой с возможностями компании? Предполагает ли стратегия дополнительную степень риска? Обладает ли компания достаточными ресурсами для реализации стратегии? Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? Является ли она лучшим способом применения ресурсов? После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации.