Процесс реализации стратегии

	Определение стратегии и сообщение измеримых количественно целей компании в целом
Оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи		Оценка и при необходимости изменение организационной структуры
Воспитание и образование руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации		Распределение ресурсов по отделам или подразделениям
Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение		Определение ключевых управленческих задач
Создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса		Постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру
Определение критериев и методов измерения результатов деятельности		Делегирование полномочий и установление методов координации
Уточнение целей отдельных руководителей		Определение политики в качестве ориентира для действий

38. Делегирование, ответственность, полномочия 2 аспекта организационного процесса:

1. Деление компании на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Организационное взаимоотношение полномочий, которое связывает высшее руководство с низшими уровнями и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, который принимает ответственность за их выполнение. Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Обязательство – то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Ответственность делегирована быть не может. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы компании и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Концепции делегирования: 1. Классическая 2. Принятие полномочий

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления компанией.

39. Препятствия к эффективному делегированию Делегирование требует эффективных коммуникаций Причины нежелания руководителя делегировать полномочия: - заблуждение “я сделаю это лучше” - отсутствие способности руководить - отсутствие доверия к подчиненному - боязнь риска - отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможных требованиях

3. Причины избегания ответственности подчиненного: - боязнь критики за совершенную ошибку - отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного решения задач отсутствие инициативности и самостоятельности - слишком высокая загруженность подчиненного - отсутствие стимула дополнительной ответственности

40. Линейные и аппаратные полномочия Линейные полномочия – полномочия, которые непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее др. подчиненным. Скалярная цепь – результирующая иерархия после????. Процесс создания иерархии уровней управления – скалярный процесс, а?????. Штабные полномочия – полномочия, которые призваны обеспечить эффективную реализацию линейных полномочий. Типы административного аппарата с учетом исполняемых функций: Консультативный аппарат – консультирование линейного руководства Обслуживающий – планирование, финансовый отдел, отдел???, отдел кадров. Личный аппарат – секретари, советы директоров.

41. Эффективная организация распределения полномочий Линейные полномочия и координация должны быть основаны на действии принципа единоначалия и необходимости ограничения. Согласно принципу единоначалия 1 работник должен получать полномочия только от 1-го начальника и отвечать под ним. Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются данному начальнику (уровень управления, характер решаемых задач, способности руководителя). Препятствия к эффективному делегированию: Делегирование требует эффективных коммуникаций Причины нежелания руководителя делегировать полномочия: - заблуждение “я сделаю это лучше” - отсутствие способности руководить - отсутствие доверия к подчиненному

- боязнь риска - отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможных требованиях. Причины избегания ответственности подчиненного: - боязнь критики за совершенную ошибку - отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного решения задач - отсутствие инициативности и самостоятельности

- слишком высокая загруженность подчиненного - отсутствие стимула дополнительной ответственности

42. Факторы проектирования организации Факторы, оказывающие влияние на процесс проектирования организации, носят ситуационный характер. Выделяется 4 группы ситуационных факторов: внешняя среда; технология работы в организации; стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; поведение работников. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Технология работы. Характеристики – переменные отношения между технологией и проектированием: неопределенность в поступлении работ; неопределенность в знании того, как делать работу; взаимозависимость работ в организации. Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет 4 типа связи между работами в организации: складывающаяся (1); последовательная (2); связанная (3); групповая (4).

При (1) взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает вклад в общее дело организации (например, центры обслуживания компьютерной фирмы). (2) взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другие подразделения (поставка обработанных изделий из механических цехов в цех сборки). (3) взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот (между производственными подразделениями и отделом НИОКР). (4) взаимозависимость – самая сложная из существующих, требуется тогда, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности (целевые группы с участием представителей многих отделов). Стратегический выбор. В 1962 г. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Позже в 1977 г., Гелбрейт определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис4)

43. Элементы проектирования организации Проектирование организации связано с принятием ее руководства решений, касающихся таких элементов, как: разделение туда и специализация (1); департаментализация и кооперация (2); связи между частями и координация (3); масштаб управляемости и контроля (4); иерархия организации и ее звенность (5); распределение прав и ответственности (6); централизация и децентрализация (7); дифференциация и интеграция (8).

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс – департаментизация. Существует основные направления, по которым может осуществляться департаментизация: группирование работ вокруг ресурсов; группирование работ вокруг результата деятельности. Связь – выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации. Различают связи: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные. Определение масштаба управляемости – группирование работ по горизонтали, определение количества уровней – группирование работ по вертикали. Проблема числа уровней непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам. В практике управления в организациях применяются 2 системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии: строится на основе принципа единства подчинения, а схема похожа на «елочку»; система двойного или множественного подчинения («матрешка»). Централизация – концентрация прав ПР, сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. На межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Дифференциация означает деление в организации работ между частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

44. Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей Маслоу. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ. Теория Маслоу:

1. Физиологические потребности, необходимые для выживания

2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем. Первичные потребности.

3. Социальные потребности (общение)

4. Потребность в уважении – желание испытывать уважение других

5. Потребности самовыражения – в наличии своих потенциальных возможностей и росте как личности. Вторичные потребности. Потребности нижних уровней требуют удовлетворение и влияют на поведение человека, прежде чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является важной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет более мощной и определяющим фактором поведения, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.