Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ѕроцесс реализации стратегии




ќпределение стратегии и сообщение измеримых количественно целей компании в целом  
   
ќценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной св€зи   ќценка и при необходимости изменение организационной структуры
   
¬оспитание и образование руководителей в соответствии с ценност€ми и стилем работы организации   –аспределение ресурсов по отделам или подразделени€м
     
‘ормирование системы вознаграждени€, обеспечивающей требуемое поведение   ќпределение ключевых управленческих задач
     
—оздание информационной системы дл€ обеспечени€ адекватных и своевременных данных оценки бизнеса   ѕостановка задач дл€ отдельных частей организации или внесение изменений в структуру
   
ќпределение критериев и методов измерени€ результатов де€тельности   ƒелегирование полномочий и установление методов координации
   
”точнение целей отдельных руководителей   ќпределение политики в качестве ориентира дл€ действий
         

 

38. ƒелегирование, ответственность, полномочи€ 2 аспекта организационного процесса:

1. ƒеление компании на подразделени€ соответственно цел€м и стратеги€м.

2. ќрганизационное взаимоотношение полномочий, которое св€зывает высшее руководство с низшими уровн€ми и обеспечивают возможность распределени€ и координации задач. ƒелегирование Ц передача задач и полномочий лицу, который принимает ответственность за их выполнение. ќтветственность Ц об€зательство выполнить имеющиес€ задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. ќб€зательство Ц то, что от индивида ожидаетс€ выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность. ќтветственность означает, что работник отвечает за результаты выполнени€ задачи перед тем, кто передает ему полномочи€. ќтветственность делегирована быть не может. ѕолномочи€ Ц ограниченное право использовать ресурсы компании и направл€ть усили€ некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. ѕолномочи€ делегируютс€ должности, а не индивиду.  онцепции делегировани€: 1.  лассическа€ 2. ѕрин€тие полномочий

ѕределы полномочий расшир€ютс€ в направлении более высоких уровней управлени€ компанией.

39. ѕреп€тстви€ к эффективному делегированию ƒелегирование требует эффективных коммуникаций ѕричины нежелани€ руководител€ делегировать полномочи€: - заблуждение У€ сделаю это лучшеФ - отсутствие способности руководить - отсутствие довери€ к подчиненному - бо€знь риска - отсутствие выборочного контрол€ дл€ предупреждени€ руководства о возможных требовани€х

3. ѕричины избегани€ ответственности подчиненного: - бо€знь критики за совершенную ошибку - отсутствие информации и ресурсов, необходимых дл€ успешного решени€ задач отсутствие инициативности и самосто€тельности - слишком высока€ загруженность подчиненного - отсутствие стимула дополнительной ответственности

40. Ћинейные и аппаратные полномочи€ Ћинейные полномочи€ Ц полномочи€, которые непосредственно передаютс€ от начальника к подчиненному и далее др. подчиненным. —кал€рна€ цепь Ц результирующа€ иерархи€ после????. ѕроцесс создани€ иерархии уровней управлени€ Ц скал€рный процесс, а?????. Ўтабные полномочи€ Ц полномочи€, которые призваны обеспечить эффективную реализацию линейных полномочий. “ипы административного аппарата с учетом исполн€емых функций:  онсультативный аппарат Ц консультирование линейного руководства ќбслуживающий Ц планирование, финансовый отдел, отдел???, отдел кадров. Ћичный аппарат Ц секретари, советы директоров.

41. Ёффективна€ организаци€ распределени€ полномочий Ћинейные полномочи€ и координаци€ должны быть основаны на действии принципа единоначали€ и необходимости ограничени€. —огласно принципу единоначали€ 1 работник должен получать полномочи€ только от 1-го начальника и отвечать под ним. Ќорма управл€емости Ц количество работников, которые непосредственно подчин€ютс€ данному начальнику (уровень управлени€, характер решаемых задач, способности руководител€). ѕреп€тстви€ к эффективному делегированию: ƒелегирование требует эффективных коммуникаций ѕричины нежелани€ руководител€ делегировать полномочи€: - заблуждение У€ сделаю это лучшеФ - отсутствие способности руководить - отсутствие довери€ к подчиненному

- бо€знь риска - отсутствие выборочного контрол€ дл€ предупреждени€ руководства о возможных требовани€х. ѕричины избегани€ ответственности подчиненного: - бо€знь критики за совершенную ошибку - отсутствие информации и ресурсов, необходимых дл€ успешного решени€ задач - отсутствие инициативности и самосто€тельности

- слишком высока€ загруженность подчиненного - отсутствие стимула дополнительной ответственности

42. ‘акторы проектировани€ организации ‘акторы, оказывающие вли€ние на процесс проектировани€ организации, нос€т ситуационный характер. ¬ыдел€етс€ 4 группы ситуационных факторов: внешн€€ среда; технологи€ работы в организации; стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; поведение работников. ¬нешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. —ложность определ€етс€ тем, как много факторов вли€ет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. ƒинамизм характеризуетс€ тем, как быстро мен€ютс€ факторы, вли€ющие на проектирование организации. “ехнологи€ работы. ’арактеристики Ц переменные отношени€ между технологией и проектированием: неопределенность в поступлении работ; неопределенность в знании того, как делать работу; взаимозависимость работ в организации. “реть€ переменна€, характеризуема€ взаимозависимостью работ, имеет 4 типа св€зи между работами в организации: складывающа€с€ (1); последовательна€ (2); св€занна€ (3); группова€ (4).

ѕри (1) взаимозависимости работ в организации каждое подразделение €вл€етс€ относительно автономным и делает вклад в общее дело организации (например, центры обслуживани€ компьютерной фирмы). (2) взаимозависимость работ по€вл€етс€ в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другие подразделени€ (поставка обработанных изделий из механических цехов в цех сборки). (3) взаимозависимость требуетс€ в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделени€ становитс€ началом в работе другого, и наоборот (между производственными подразделени€ми и отделом Ќ»ќ –). (4) взаимозависимость Ц сама€ сложна€ из существующих, требуетс€ тогда, когда работа характеризуетс€ высокой степенью неопределенности (целевые группы с участием представителей многих отделов). —тратегический выбор. ¬ 1962 г. „андлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. —о сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно св€зано с проектированием новой организационной системы дл€ фирмы. ѕозже в 1977 г., √елбрейт определил элементы современного организационного проектировани€, а также вли€ние стратегии на дизайн организации и вли€ние дизайна на стратегию организации (рис4)

43. Ёлементы проектировани€ организации ѕроектирование организации св€зано с прин€тием ее руководства решений, касающихс€ таких элементов, как: разделение туда и специализаци€ (1); департаментализаци€ и коопераци€ (2); св€зи между част€ми и координаци€ (3); масштаб управл€емости и контрол€ (4); иерархи€ организации и ее звенность (5); распределение прав и ответственности (6); централизаци€ и децентрализаци€ (7); дифференциаци€ и интеграци€ (8).

–ост специализации отдельных работ в организации ограничиваетс€ возможност€ми по их координации. –азрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществл€ть их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. ƒанный процесс Ц департаментизаци€. —уществует основные направлени€, по которым может осуществл€тьс€ департаментизаци€: группирование работ вокруг ресурсов; группирование работ вокруг результата де€тельности. —в€зь Ц выражение отношений, а не какое-то действие. —в€зи различаютс€ не тем, что делаетс€ в их рамках, а тем, как реализуютс€ отношени€ координации. –азличают св€зи: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; пр€мые и косвенные. ќпределение масштаба управл€емости Ц группирование работ по горизонтали, определение количества уровней Ц группирование работ по вертикали. ѕроблема числа уровней непосредственно св€зана с проблемой ограничени€ числа подчиненных. —очетание различных масштабов управл€емости с тем или иным количеством уровней управлени€ приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам. ¬ практике управлени€ в организаци€х примен€ютс€ 2 системы распределени€ прав и ответственности или полномочий по уровн€м иерархии: строитс€ на основе принципа единства подчинени€, а схема похожа на Ђелочкуї; система двойного или множественного подчинени€ (Ђматрешкаї). ÷ентрализаци€ Ц концентраци€ прав ѕ–, сосредоточени€ властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. ƒецентрализаци€ Ц это передача или делегирование ответственности за р€д ключевых решений, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управлени€ организацией. ¬ажное место в проектировании организации занимает проблема установлени€ требуемых отношений между част€ми или подразделени€ми организации. Ќа межподразделенческие отношени€, нар€ду с другими, вли€ют такие факторы, как степень различи€ между подразделени€ми (дифференциаци€) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграци€). ƒифференциаци€ означает деление в организации работ между част€ми или подразделени€ми таким образом, чтобы кажда€ из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделени€. »нтеграци€ означает уровень сотрудничества, существующего между част€ми организации и обеспечивающего достижение целей в рамках требований, предъ€вл€емых внешним окружением.

44. —одержательные теории мотивации. »ерархи€ потребностей ћаслоу. ћотиваци€ Ц процесс побуждени€ себ€ и других к де€тельности дл€ достижени€ личных целей и целей организации. —тараютс€ определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержани€ работ. “еори€ ћаслоу:

1. ‘изиологические потребности, необходимые дл€ выживани€

2. ѕотребность в безопасности и уверенности в будущем. ѕервичные потребности.

3. —оциальные потребности (общение)

4. ѕотребность в уважении Ц желание испытывать уважение других

5. ѕотребности самовыражени€ Ц в наличии своих потенциальных возможностей и росте как личности. ¬торичные потребности. ѕотребности нижних уровней требуют удовлетворение и вли€ют на поведение человека, прежде чем на мотивации начнут сказыватьс€ потребности более высоких уровней. ¬ каждый конкретный момент человек стремитс€ к удовлетворению той потребности, котора€ дл€ него €вл€етс€ важной. ѕрежде, чем потребность следующего уровн€ станет более мощной и определ€ющим фактором поведени€, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровн€.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 482 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќачинайте делать все, что вы можете сделать Ц и даже то, о чем можете хот€ бы мечтать. ¬ смелости гений, сила и маги€. © »оганн ¬ольфганг √ете
==> читать все изречени€...

513 - | 498 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.018 с.