Стабілізація вітчизняної економіки та поступове нарощування економічного потенціалу країни безпосередньо пов'язані з реалізацією активної структурної політики, яка вважається ключовим елементом загальної стратегії розвитку первинних ланок (підприємств, організацій) і в цілому суспільного виробництва.
Сучасний стан економіки на макро- і мікрорівні характеризується деформованою структурою виробництва. Тому одним із стратегічних завдань більш ефективного розвитку виробничого потенціалу є його структурна перебудова. її можна здійснювати, з одного боку, за допомогою проведення ефективної політики реструктуризації та санації потенційно конкурентоспроможних підприємств, а з іншого — через ліквідацію (повне перепрофілювання) збиткових і збанкрутілих підприємств.
Слово "реструктуризація" (restructuring) було введено в професійний вжиток Джеком Велчем із General Electric на початку 80-х років минулого століття і з того часу його трактування набувало різного значення і кожний вкладав у нього різний зміст.
Так серед варіантів трактування реструктуризації можна виділити такі:
— комплексні зміни із анти кризовими заходами;
— кардинальні зміни організаційно-правової структури суб'єкта господарювання;
— комплекс заходів, пов'язаних із перетворенням усіх сфер діяльності підприємства, від структури фінансів, до технічного переозброєння і пошуку нових ніш на ринку;
— комплексні та взаємопов'язані зміни структур, що забезпечують функціонування підприємства в цілому;
— створення на базі підприємства кількох менших економічних одиниць;
— комплекс реорганізаційних заходів, які мають на меті вихід підприємства із кризи і забезпечення його подальшого розвитку.
У вітчизняній літературі стверджують, що реструктуризація — це комплексні зміни з антикризовими заходами. В інших це поняття асоціюється із своєрідним "ярликом" на процесі змін підприємства, який має чітко відображати суть майбутніх змін. А дехто переконаний, що реструктуризація — це кардинальні зміни організаційно-правової структури об'єкта господарювання.
Існує також нормативне визначення терміна реструктуризації. Зокрема, в законі України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" процес реструктуризації підприємства визначено як здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, що сприятиме його фінансовому оздоровленню, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.
За всією різноманітністю наведених визначень можна побачити головну ідею чи постулат, а саме цим постулатом є твердження, що "реструктуризація — це зміни, а зміна — це саме життя". Реструктуризації властивий свій життєвий цикл, своя еволюція зародження, розвитку становлення і подальшої трансформації.
Еволюційний шлях реструктуризації є шлях синтезу форм, спадковості етапів і пошуку нових технологій. Перехід від одного етапу до іншого має прогресивний характер, оскільки характеризується функціональним збагаченням форми реструктуризації і адекватного до неї механізму втілення, тобто своїм набором техніки, технології, інструментарію для реструктуризаційного процесу.
Етапність реструктуризації змінювалася відповідно до ступеня розвитку вітчизняного бізнесу.
Перший етап реструктуризації вважався анти кризовим і технологія його передбачала процес активного поділу підприємства на дрібніші економічні одиниці, чи просто серйозні зміни організаційної структури. Цей етап не відзначався особливою цілісністю і ринковою логікою дій керівництва, оскільки такі поняття як "клієнт", "ринок", "стратегія" ще не були домінуючими, тому й цілі реструктуризації зводилися до заходів, спрямованих на виживання підприємств, виходу їх з кризового стану (але ще не розвитку). При цьому реструктуризації підлягали, як правило, слабкі, неплатоспроможні підприємства, що стояли на межі банкрутства.
Варіантами проведення реструктуризації на першому етапі є:
— перепрофілювання підприємств;
— виділення окремих структурних підрозділів для подальшої діяльності;
— виділення окремих структурних підрозділів як нових юридичних осіб;
— злиття двох і більше підприємств з утворенням нової юридичної особи.
Після цього етапу почалась епоха реструктуризації з іншими акцентами і ринковим чуттям, тобто ринкова (маркетингова) реструктуризація. Культура такої реструктуризації навіяна "донорськими організаціями" чи консалтинговими компаніями. Змінювався зміст реструктуризації і логіка всіх структурних змін підпорядковувалась одному ключовому завданню, яке ґрунтувалося на відповідному розумінні ринку, своєї клієнтської бази, прогнозів і тенденцій ринку. Для цього часу характерним було створення маркетингових підрозділів, впровадження управління витрат, продажу зайвих активів. Тобто підприємства не ділились, а набували статусу ринкового суб'єкта господарювання.
Маркетингова реструктуризація також мала перехідний характер, який виявив невідповідність принципів організації управління, що склалися раніше, умовам господарювання, які зазнали змін. Нові підходи ще не спиралися на цілісну систему, вони перебували в зародковій стадії. На зміну стратегії виживання почала приходити стратегія рішучого оновлення технології виробництва, збуту і самого управління, тобто, зміни всіх внутрішніх процесів, тому реструктуризаційні заходи набувають інноваційного характеру. Об'єктивність цього процесу неминуча.
Нині світовий технологічний розвиток рухається в напрямі трансформаційного процесу, і тому інноваційний характер змін зумовлює перетворення реструктуризації в іншу якість — трансформацію як вищий її прояв. Термін "трансформація" сигналізує про значно глибші комплексні зміни — зміни в культурному середовищі, а саме — зміни базових цінностей і мотивів поведінки людей. Саме таку планку змін ставлять перед собою підприємства при проведенні змін сьогодні, спрямованих на підвищення якості ведення бізнесу.
Еволюційний шлях реструктуризації показує, що підприємство повинно постійно стежити за основними компонентами навколишньої системи і робити висновки щодо своїх потреб у змінах. Але цим не вичерпується поняття реструктуризації, яка на кожному етапі має свої завдання, але загальна мета (ідея), проявляється в різних формах і видах, але упорядкована відповідною процедурою і механізмом реалізації, і побуджена впливом зовнішніх та внутрішніх чинників. Названі компоненти утворюють концептуальну модель реструктуризації, яка допомагає краще збагнути і зрозуміти суть та зміст реструктуризації. Як уже зазначалося, реструктуризація починається з ідеї.
Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціонувати за умов ринкової економіки та виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків. Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, економічної та фінансової життєздатності підприємства.
Під мету виробляються завдання і, таким чином, утворюється ланцюг цільової орієнтації реструктуризації. Завдання реструктуризації для кожного етапу є свої, але до типових належать:
— сприяння у виживанні та забезпечення повноцінного функціонування суб'єктів господарювання;
— відновлення конкурентоспроможності та платоспроможності підприємств;
— управління змінами.
Реструктуризація на рівні підприємства стосується перебудови всіх сфер його діяльності, починаючи від виробничо-технічних та організаційних систем і завершуючи фінансовими аспектами і проблемами власності.
Реструктуризацію можна проводити і на макрорівні. У такому випадку вона спрямовується на зміну співвідношення окремих галузей та підгалузей, рівня розвитку елементів ринкової інфраструктури, механізмів і важелів управління економікою, приватизаційними процесами.
В цілому будь-яка реструктуризація має забезпечувати в кінцевому підсумку платоспроможність підприємств, що обумовлюється зменшенням витрат, підвищенням продуктивності праці, впровадженням нової технології, модернізацією обладнання.
При цьому вважається, що процесам реструктуризації підлягають, як правило, слабкі, неплатоспроможні підприємства, що стоять на межі банкрутства, однак і прибуткові підприємства використовують різні варіанти реструктуризації. Зарубіжний досвід свідчить, що реструктуризацію на Заході проводять і досить успішні компанії, які прагнуть забезпечити достатню прибутковість своїх акцій у майбутньому. Тому цілком справедливим є більш широке трактування реструктуризації як процесу підготовки і реалізації програми комплексних змін на підприємстві з мстою підвищення його ринкової вартості.
Процес реструктуризації може бути викликаний рядом зовнішніх і внутрішніх причин.
Зовнішні чинники реструктуризації:
— технологічний прогрес (новітні технології, передові методи комунікації та інформаційного зв'язку; зниження затрат на обробку даних, ефективні транспортні мережі);
— міжнародна економічна інтеграція (скорочення торговельних і митних бар'єрів, більш вільний потік капіталу, підвищення мобільності робочої сили, утворення економічних блоків та союзів, монетарна інтеграція та створення міжнародних валют);
— докорінні зміни на ринках розвинутих країн (уповільнення темпів розвитку цих країн, більш агресивний експорт і пошук додаткових ринків збуту, зменшення ступеня державного регулювання економіки);
— зміни соціально-економічних систем (трансформація економічних систем країн Центральної та Східної Європи і Азії, зростання долі приватного сектора);
— політика уряду (податкова, кредитна, митна, соціальна, інформаційна);
— екологічна ситуація;
— соціально-культурні фактори. Внутрішні чинники реструктуризації:
— незадовільний рівень загального менеджменту (слабка орієнтація на ринок, відсутність стратегії, низька кваліфікація кадрів);
— слабкий фінансовий менеджмент з питань управління грошовими потоками, прийняття інвестиційних рішень, управління затратами;
— неконкурентоспроможність продукції (поява нових продуктів і конкурентів, виробництво застарілої продукції, падіння обсягів продажу);
— високі витрати (високий рівень точки беззбитковості, високі постійні витрати, високі змінні витрати, високий рівень втрат, висока вартість сервісу);
— слабка робота служби маркетингу;
— конфлікт інтересів (власників, робітників, клієнтів, партнерів);
— стереотипи мислення керівництва, що не відповідають новітнім процесам соціально-економічного розвитку.
Реструктуризаційні зміни, які проводяться на підприємствах, можуть стосуватися:
1) модернізації — оновлення устаткування і технології;
2) реорганізації — зміни методів і поділу праці; потоків інформації;
3) адаптації — пристосування елементів підприємства до поточних умов;
4) нововведень — продуктових і процесних.
Таким чином, реструктуризація в широкому розумінні:
— передбачає комплексність змін, а не зміни тільки однієї сфери функціонування (маркетинг, фінанси, виробництво);
— є постійним інструментом управління, а не реалізацією одноразової мети;
— може охоплювати майнові перетворення як елемент змін;
— підлягає модифікації і коригуванню в ході реалізації. Реструктуризація передбачає зімни структури майна (правового
статусу); організаційної структури підприємства; виробничої структури; структури виробничої програми, залученого капіталу, активів, доходів і витрат, персоналу; інформації та інших структур.
Реструктуризація підприємства спрямована на розв'язання двох основних завдань:
— по-перше, оперативно забезпечити виживання підприємства;
— по-друге, відновити конкурентоспроможність підприємства на ринку.
Відповідно до цих завдань і розглядають взаємопов'язані форми й види реструктуризації підприємств (рис. 27.1).
Рис. 27.1. Форми і види реструктуризації підприємств
Часткову (обмежену) реструктуризацію застосовує підприємство для відновлення технічної та економічної дієздатності. Заходами такої реструктуризації можуть бути: додаткова емісія цінних паперів, переоцінювання активів, зниження дебіторської заборгованості, переоформлення боргів та ін.
Комплексна реструктуризація охоплює більш суттєві зміни у формі розробки нової організаційної структури, технічної, технологічної та продуктової політики, зміни в менеджменті тощо.
Санаційна (відновна) реструктуризація застосовується, коли підприємство перебуває у передкризовому або кризовому стані і має за мету вийти з нього. Ознаками такого стану є: втрата ринкових позицій; проблеми з постачанням та залишками матеріалів, незавершеність виробництва; великі запаси готової продукції; заборгованість перед банками, кредиторами та державою; втрата ліквідності.
Основні напрями реструктуризації дій у цій ситуації:
— скорочення ресурсів;
— скорочення ринків;
— скорочення пропозиції;
— зменшення розмірів підприємства.
Сучасний розвиток потребує і висуває на перший план проблеми адаптованості до змін зовнішнього середовища, і цьому більше відповідає адаптаційна реструктуризація.
Адаптаційна реструктуризація — спонукає до посилення диференціації цілей і використовується при відсутності кризи, але при наявності негативних тенденцій чи появі загрозливих симптомів з метою їх подолання та пристосування підприємства до нових ринкових умов.
Негативні симптоми:
зниження ділової активності й загальної ефективності;
— виснаження ринкового потенціалу, відсталість порівняно зі світовими стандартами;
— низька ефективність управління і віддача вкладеного капіталу.
Головні напрями цього виду реструктуризації: просторова диверсифікація (розвиток нових внутрішніх та зовнішніх ринків); продуктова диверсифікація (розвиток нових продуктів).
Адаптація включає в себе зміну внутрішніх процесів і діяльності підприємства в такий спосіб, щоб воно стало більш порівнянним із навколишнім середовищем. Оскільки зовнішнє середовище нестійке, мінливе, то для ефективної адаптації необхідна якісно інша основа, досить стійка, але з високим ступенем гнучкості. В рамках адаптаційної реструктуризації поки що тільки закладаються такі основи, але вони ще не набирають масштабності, комплексності і системності через відсутність адаптаційної стратегії. Вихід підприємства на нові рубежі неможливо реалізувати, не здійснивши переходу до іншого, вищого, рівня реструктуризації — інноваційної, невід'ємною складовою якої є рішуче оновлення технології виробництва, збуту і системи маркетингу.
Інноваційна реструктуризація практикується на підприємствах, які стабільно працюють, але прагнуть докорінно якісних змін. При проведенні змін головними мають бути інноваційна спрямованість систем управління, гнучкість виробництва, цілеспрямовані і результативні нововведення.
Впровадження високоефективних технічних засобів та обладнання, комп'ютеризація зв'язку і управління вимагають створення нової структури підприємств, організації малих та середніх високотехнологічних фірм, формування нових автоматизованих систем управління по всій технологічній ланці в межах кожної макротехнології.
Зміни підходів спонукають до того, що змінюватимуться і самі критерії оцінки ефективності пропонованих заходів у сторону відхилень від технократичного критерію до соціального. З огляду на зазначене, обов'язковими напрямами такого виду реструктуризації є:
— організація системи управління якістю (менеджмент якості) та умов її сертифікації;
— створення ринково орієнтованих модульних систем управління підприємства (менеджмент, маркетинг, логістика кадрів, фінансів тощо) та їх інтеграція в новий менеджмент підприємства, сфокусований на соціальний фактор.
Отже, інноваційна реструктуризація повинна включати стратегічний вибір ефективних програм та їх реалізацію.
Необхідна інноваційна підтримка підготовки виробництва, самого виробництва і післявиробничої діяльності, тобто збалансована інноваційна структура. Підприємствам необхідно буде здійснювати процесуальну інтеграцію, передусім — реінжиніринг, і ці нововведення мають поєднуватися із застосуванням інформаційних систем, заснованих на використанні сучасних інформаційних технологій.
Безперервний процес змін в усіх сферах життєдіяльності потребує нової моделі розвитку підприємства, відповідно й нової ідеї-цілі реструктуризації, що призводить до випереджувальних заходів.
Випереджувальна реструктуризація має місце в успішних підприємствах, які передбачають можливість зміни умов функціонування і прагнуть підсилити свої ключові компетенції та конкурентні переваги.
Основними її напрямами є динамічне бізнес-моделювання, стратегічний аудит, постійне відстежування (моніторинг) основних компонентів навколишньої системи та визначення своїх потреб у змінах.
Випереджувальна реструктуризація передбачає управління змінами, яке може застосовуватись у найрізноманітніших ситуаціях і набувати різних форм. Насамперед, необхідно чітко визначити зв'язки, які можуть встановлюватися між внутрішньовиробничими та зовнішніми умовами, кадровими параметрами підприємства, різними видами криз, основними інструментами управління змінами, а потім провести емпірично обґрунтовані оцінювання адекватності становища підприємства, інструментарію реалізації змін. Управління змінами потребує нових відносин (які були б відповідними до найскладніших завдань управління) між підприємством та його працівниками, тобто головна увага також звертається на соціальний аспект управління.
Отже, на відміну від адаптаційної реструктуризації, яка передбачає адаптацію до існуючих елементів навколишнього середовища, випереджувальна реструктуризація містить дієвий фактор впливу самого підприємства на зовнішнє середовище і активну зміну сфер діяльності, щоб позбутися загрозливих елементів навколишнього середовища.
Залежно від об'єкту змін реструктуризація поділяється на такі види:
1. Управлінський — пов'язаний із підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування підприємства, зміну його організаційної структури, менеджменту, технологічної, інноваційної та маркетингової політики.
2. Технічний — пов'язаний із забезпеченням такого стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, ноу-хау, управлінських навичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання, тобто всього того, що дає підприємству змогу виходити на ринок з конкурентоспроможною продукцією.
3. Економічний — має забезпечити достатній рівень рентабельності шляхом оптимізації капітальних і поточних витрат, обсягу продажу, збалансованої цінової політики та ін.
4. Фінансовий — передбачає зміну структури й розмірів власного й позичкового капіталу та інших пасивів підприємства, що вплине на формування структури балансу, за якої показники ліквідності й платоспроможності задовольнять вимоги ринку.
Фінансову реструктуризацію можна здійснити шляхом:
— відстрочки погашення кредиторської заборгованості;
— одержання додаткових кредитів;
— списання безнадійної заборгованості;
— збільшення статутного фонду;
— зниження відсоткової ставки щодо заборгованості;
— заморожування інвестиційних вкладень;
— отримання від інвесторів нових інвестицій.
5. Реструктуризація відносин власності — стосується зміни розподілу влади на підприємстві і участі у власному капіталі, тобто, характеризується процесами комерціалізації, корпоратизації, зміни організаційної структури та власника державних підприємств.
За формами реструктуризація поділяється на оперативку то стратегічну.
За оперативної реструктуризації підприємствами розв'язуються дві основні проблеми: забезпечення ліквідності й суттєве поліпшення результатів діяльності підприємства. Період оперативної реструктуризації триває приблизно 3—4 місяці.
Оперативні зміни на підприємстві потребують проведення таких заходів:
— зміна окремих складових організаційної структури підприємства;
— створення й відокремлення нових структурних підрозділів;
— оперативне зниження дебіторської заборгованості;
— зменшення обсягу оборотних активів шляхом виявлення та реалізації зайвих запасів;
— відмова від пайової участі в інших підприємствах, якщо попередній аналіз підтвердив недостатню економічну ефективність такої участі;
— зменшення вартості основних засобів через реалізацію зайвого обладнання, транспортних засобів тощо;
— аналітична оцінка та припинення вкладання неефективних інвестицій;
— удосконалення організації виробництва;
— удосконалення управління грошовими потоками;
— економія витрат;
— вилучення збиткових видів діяльності;
— підвищення контролю за якістю продукції та витрачанням фінансових ресурсів.
Відтак комплекс заходів з оперативної реструктуризації містить передусім заходи зі зниження всіх видів витрат (без одержання будь-яких суттєвих інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збуту продукції та обороту капіталу. Проте, якщо процес перетворення буде зупинено після завершення оперативної реструктуризації, то підприємство неминуче знов опиниться в кризовому стані.
Стратегічна реструктуризація підприємства забезпечує його довгострокову конкурентоспроможність. Для її досягнення необхідно визначити стратегічну мету підприємства, розробити стратегічну концепцію розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети.
Стратегічна реструктуризація полягає в розробленні та здійсненні довгострокових заходів для стабілізації виробництва та зміцнення фінансового стану підприємства. Вона здійснюється за рахунок залучення як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування.
Основними шляхами цієї реструктуризації можуть бути:
— реструктуризація організаційної структури підприємства та реструктуризація власності;
— впровадження нових технологій;
— придбання та установка нового обладнання;
— розробка нових видів продукції;
— пошук нових ринків збуту;
— підвищення кваліфікації персоналу.
Вибір конкретних реорганізаційних заходів повинен бути індивідуальним по кожному підприємству і залежить від рівня економічного стану підприємства, що реорганізовується.
Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова емісія цінних паперів, переоцінювання активів, зниження дебіторської заборгованості тощо. Якщо проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує "усебічної" реструктуризації. Очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.
"Усебічна" реструктуризація охоплює розробку нової організаційної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструктурування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.
Незважаючи на специфіку виду реструктуризації, вона має певний порядок протікання і певну процедуру здійснення.
