Понятие управления интеграцией в проекте. Стадии процесса управления интеграцией в проекте. Основные задачи стадий процесса управления интеграцией в проекте.

Управлять интеграцией в проектном менеджменте означает выполнять действия и процессы, направленные на объединение и координацию процессов и действий, необходимых для достижения целей проекта и удовлетворения ожиданий его заинтересованных сторон.

Процессы управления проектами пересекаются между собой, проектная деятельность может быть связана с результатами текущей деятельности организации и, наоборот, поэтому важно управлять данными взаимозависимостями с целью принятия своевременных решений относительно конфликтов ресурсов, конфликтов целей и влиянием на проект различных заинтересованных сторон. Интеграция управления проектом требует, чтобы все процессы управления проектами были выстроены и связаны с другими процессами для облегчения их координации.

Управление интеграцией также включает в себя действия, необходимые для интеграции различных документов проектной деятельности.

Интеграцию проекта обеспечивают три основных документа проекта.

1. Устав проекта. Включает в себя описание содержания проекта на верхнем уровне, которое подлежит дальнейшему уточнению и детализации при разработке Плана проекта.

2. Предварительное описание содержания проекта (определение проекта). Содержит описание работ, которые предстоит выполнить, и результатов, которые надлежит произвести.

3. План управления проектом. Содержит описание того, как работы будут выполняться.

К процессам управления интеграцией проекта относят следующие процессы:

1 Разработка Устава проекта. Для того, чтобы на выходе получить устав проекта, необходимо: Описание работ по проекту, Экономическое обоснование, Контракт, Факторы среды предприятия, Активы процессов организации. Осуществляется методом экспертных оценок.

2 Разработка плана управления проектом. Для этого необходимы: Устав проекта, Выходы процессов планирования, Факторы среды предприятия, Активы процессов организации. Осуществляется методом экспертных оценок.

3 Руководство и управление исполнением проекта. Для этого необходимы: План управления проектом, Одобренные запросы на изменение, Факторы среды предприятия, Активы процессов организации. Инструменты: Экспертные оценки, Информационная система управления проектами. На выходе: Информация о выполненных работах, Запросы на изменение, Обновления плана управления проектом, Обновления документов проекта.

4 Мониторинг и управление работами проекта. Для этого неоходимо: План управления проектом, Отчеты об исполнении, Факторы среды предприятия, Активы процессов организации. Метод: экспертные оценки. На выходе: Запросы на изменение, Обновления плана управления проектом, Обновления документов проекта.

5 Осуществление общего управления изменениями: План управления проектом, Информация о выполненных работах, Запросы на изменения, Факторы среды предприятия. Инструменты: Экспертные оценки, Собрания по управлению изменениями, Активы процессов организации. На выходе: Обновления статусов запросов на изменение, Обновления плана управления проектом, Обновления документов проекта.

6 Завершение проекта или фазы. При этом необходимо: План управления проектом, Принятые результаты, Активы процессов организации. Итог: Передача конечного продукта, услуги или результата, Обновления активов процессов организации

22 Основные показатели оценки эффективности инвестиционных проектов: чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV), внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR), период окупаемости (payback period, PP), индекс доходности (Profitability Index, PI).

 

Для оценки эффективности проекта используются следующие показатели: чистый доход (ЧД), чистый дисконтированный доход (ЧДД),срок окупаемости проекта, индекс доходности (ИД) и внутренняя норма доходности (ВНД).

1. Расчет нормы прибыли. Чистая прибыль (доход) проекта сопоставляется с инвестиционными затратами. Показывает какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течении одного интервала планирования. При сравнении выбирается проект с наименьшим значение нормы прибыли. Простота расчетов, позволяет оценить прибыльность проекта. Используется при заключении о целесообразности дальнейшего анализа или отказа от проекта на самой ранней стадии

2. Расчет срока окупаемости проекта. Общий объем инвестиционных затрат сравнивается с суммой чистых поступлений от операционной деятельности. Когда эти потоки сравниваются можно рассчитать период, необходимый для возмещения затрат. Из нескольких вариантов отбирается проект с наименьшим сроком окупаемости. Простота расчетов, позволяет оценить ликвидность проекта и его рискованность

Недостатки. Выбор срока окупаемости субъективен. Не учитывают стоимость денег во времени. Игнорируется доходность проектов за пределами срока окупаемости. Поэтому проекты с одинаковым сроком окупаемости, но разными сроками реализации могут приносить разный доход, что затрудняет их сравнение

Используется для выбора проектов в условиях высокой инфляции и нестабильности при дефиците ликвидных оборотных средств

3. Расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Этот показатель определяется как разность дисконтированных поступлений и затрат по проекту. Если ЧДД>0, то проект следует принять, так как текущая стоимость доходов выше текущей стоимости затрат. Если ЧДД=0, то инвестор не получает доходы, хотя предприятие увеличивается в масштабах. Если ЧДД<0, то инвестор несет убытки. Из нескольких проектов следует выбирать тот, у которого ЧДД больше

Учитывает стоимость денег во времени. Метод ориентирован на увеличение доходов инвесторов

Недостаток. ЧДД является абсолютным показателем и поэтому трудно объективно оценить выбор между несколькими проектами с одинаковыми ЧДД и разными инвестиционными затратами или проектом с большим сроком окупаемости и ЧДД и проектом с меньшим сроком окупаемости и ЧДД. Выбор ставки дисконтирования субъективен

При выборе проектов их нескольких независимых вариантов расчет ЧДД используется при определении внутренней нормы доходности. При выборе из взаимоисключающих проектов выбираются проекты с наибольшим ЧДД

4. Расчет индекса доходности (ИД). Этот показатель определяется как отношение текущей стоимости будущих доходов к первоначальным затратам. Характеризует относительную прибыльность проекта. Если ИД>1, то доходность инвестиций выше, чем требуют инвесторы, и, значит, проект является прибыльным. Если ИД=1, то доходность инвестиций равна нормативной рентабельности. Если ИД<0, то инвестиции нерентабельны

Достоинства. Является относительным показателем и позволяет судить о резерве безопасности проекта

Недостатки. Выбор ставки дисконтирования субъективен

Применяется при сравнении независимых проектов с различными инвестиционными затратами и сроками реализации при формировании оптимального инвестиционного портфеля предприятия

5. Расчет внутренней нормы доходности (ВНД). Под ВНД понимают такую ставку дисконтирования, при которой ЧДД проекта равен нулю, т.е. когда все затраты окупаются. ВНД характеризует нижний гарантированный уровень прибыльности проекта и максимальную ставку платы за привлекаемые источники финансирования, при которой проект остается безубыточным. ВНД сравнивают со стоимостью источников средств для осуществления проекта (СС). Если ВНД>СС, то проект следует принять. Если ВНД=СС, то проект бесприбылен. Если ВНД<СС, то проект убыточен.

Достоинство. Нацелен на увеличение доходов инвесторов

Недостатки. Предполагает сложные вычисления. При неординарных потоках возможны несколько вариантов значений ВНД. Выбор проекта по данному критерию затруднен, так как проекты с низкой ВНД могут в дальнейшем приносить значительный ЧДД

Используется при формировании инвестиционного портфеля предприятия

6. Расчет дисконтированного срока окупаемости. Позволяет определить период, за который возместятся первоначальные инвестиционные затраты из чистых дисконтированных поступлений по проекту

Достоинства. Учитывает стоимость денег во времени и возможность реинвестирования полученных доходов

Недостаток. Выбор дисконтированного срока окупаемости субъективен. Этот показатель игнорирует доходность проектов за пределами срока окупаемости. Поэтому проекты с одинаковым дисконтированным сроком окупаемости, но разными сроками реализации могут приносить разный доход, что затрудняет их сравнение

Используется для выбора проектов в условиях высокой инфляции и нестабильности при дефиците ликвидных оборотных средств

 

23 Матричное управление проектами.

 

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.

Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, финансы, маркетинг. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления руководитель проекта работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

Перечень недостатков матричных структур:

- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

- она является трудной и порой непонятной формой организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

- мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

- наблюдается частичное дублирование функций;

- несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

- отмечается конформизм в принятии групповых решений;

- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:

Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.