Негативні аспекти гри на своєму полі

Житло, що здається внайми на час відпусток, повинно було стати дорогою Петера Енгельбректа (Peter Ingelbrecht) до багатства. Випробувавши на власному досвіді проблеми з пошуком житла для проведення відпустки в іспанському курортному містечку Коста-дель-Соль, 35-річний бельгійський консультант вирішив разом зі своїм другом Лораном Копьетером (Laurent Coppieters) відкрити Rent-a-Holiday – інтернет- агентство з бронювання вілл і квартир на відпускний період. «Я хотів створити бізнес, який був би таким же успішним, як бізнес компаній з Сіліконової долини», – говорить Петер Енгельбрект. Однак на іншій півкулі колишні вихованці Microsoft Corp. Грег Слінгстед (Greg Slyngstad) і Стів Мерч (Steve Murch) мріяли той же ж шлях до накопичення багатства. До цього вони провели в цілому 14 років, працюючи на Microsoft Corp. Грег Слінгстед каже: «Компанія Microsoft все більше розширювалась, але я хотів створити щось своє». У жовтні 1997 р, через дев'ять місяців після відкриття бельгійцями своєї компанії, Слінгстед і Мерч відкрили компанію VacationSpot, також маючи на меті обслуговувати ринок житла, що здавалось в оренду на відпускний період, в масштабах усього світу.

Аналіз наступної за цим конкурентної боротьби дозволяє узагальнити перешкоди, з якими зіткнулися європейські підприємці, які ведуть бізнес через Інтернет. Компанії Rent-a-Holiday вдалося підписати контракти з такою ж кількістю агентів по операціях з нерухомістю, що і компанії-конкуренту, яка знаходиться по іншу сторону Атлантичного океану. Однак господарям європейської компанії було важче знайти гроші для того, щоб найняти необхідну кількість працівників та призначити таку ж високу ціну за місце для публікації реклами на своєму сайті, ніж їх американським конкурентам.

Результат цієї складної ситуації був передбаченим: за умовами угоди контрольний пакет акцій компанія Rent-a-Holiday був викуплений Vacation-Spot за суму, яка залишилася не розголошена. Історія цієї фірми розкриває типові проблеми, властиві європейським компаніям, які необхідно проаналізувати.

Які перешкоди виникли на шляху успіху європейських підприємців? Їх труднощі почалися з фінансів. Незабаром після повернення з відпустки, проведеної в Іспанії, Петер Енгельбрект разом зі своїм другом Лораном Копьетером представив бізнес-план відкриття нової компанії на розгляд місцевих підприємців, що спеціалізуються на венчурних інвестиціях. У обох бізнесменів були досить сильні резюме: у Копьетера був диплом престижної школи бізнесу в Бельгії, а Енгельбрект закінчив школу бізнесу Стенфордського університету. Проте бельгійські підприємці відмовились фінансувати їхню ініціативу. «Вони хотіли бачити надійні активи і надійний потік готівки, – згадує Лоран Копьетер. – Але якби у нас це було, нам не потрібно було б звертатися до них». Зрештою Петер і Лоран зібрали $ 400 000 з власних заощаджень і заощаджень членів своїх сімей. Три місяці тому, у червні 1997 р, один з бельгійських верчурних інвесторів погодився виділити $ 850 000 на відкриття інтернет-компанії.

Навпаки, американські підприємці не відчували браку залучення фінансових коштів. «Ці приголомшливі спеціалісти з величезним досвідом роботи в Microsoft прийшли до мене з цікавою ідеєю, – розповідає Джей Хоуг (Jay Hoag), керуючий партнер венчурної компанії Technology Crossover Ventures – компанії, яка фінансувала роботу таких успішних фірм, як Real Networks і CNET. – Безумовно, ми заінтересувались цією ідеєю». Ретельно проаналізувавши ряд пропозицій, Слінг-Стед і Мерч взяли кредит на суму $ 5 млн. у компанії Technology Crossover Ventures і на суму $ 4 млн. – в інших інвесторів.

Наймання хороших фахівців виявився ще однією перешкодою в Європі, де багато «висхідних зірок» все ще віддають перевагу великим, визнаним компаніям в порівнянні з початківцями фірмами. «Для багатьох моїх друзів успіх все ще має на увазі роботу на IBM або Procter & Gamble і просування по кар'єрних сходах в таких компаніях до тих пір, поки в 55 років у тебе буде великий кабінет і велика сигара», – говорить Енгельбрект. Коли він казав своїм друзям, що кидає роботу, щоб відкрити свою інтернет-компанію, вони були шоковані цією новиною.

Засновникам компанії Rent-a-Holiday було важко знайти навіть фахівців середнього рівня. Незважаючи на те що рівень безробіття в Західній Європі сягає 10%, технічних спеціалістів (наприклад, web-дизайнерів) не хватає. За даними International Data Corp., в Європі залишаються відкритими 320000 вакансій з інженерно-технічних спеціальностей. На думку Лорана Копьетера, «можливо, в Європі і є багато безробітних, але тільки не в комп'ютерній сфері».

У американських підприємців зовсім не було труднощів з підбором персоналу. «Фахівці з дипломами МВА домагалися права працювати у нас», – говорить Грег Слінгстед. Протягом декількох місяців на роботу в компанію VacationSpot було найнято 45 фахівців. Це в три рази більше, ніж у європейської конкуруючої компанії. Крім того, Слінгстеду не треба було пропонувати найнятим працівникам надмірно велику заробітну плату: заохочення службовців продажем акцій компанії було цілком достатньо.

Відмінності були також у стратегіях, якими керувалися у своїй діяльності обидві компанії. Європейські бізнесмени зосередили свою увагу на підписанні контрактів з агентами по операціям з нерухомістю та розміщенні на своєму сайті списку їх нерухомості, призначеної для здачі в оренду (у цих списках було близько 9000 позицій). Передбачалося, що клієнт, який відвідав сайт компанії, повинен знайти підходящий будинок для проведення відпустки, записати необхідну інформацію і зв'язатися з відповідним агентом по електронній пошті або по телефону. Компанія Rent-a-Holiday заробляла гроші на отриманні твердої комісійної винагороди від агентів по операціям з нерухомістю за розміщення списків на своєму web-сайті.

Американські бізнесмени поставили перед своєю компанією більш серйозне завдання. Як і власники європейської компанії, вони почали з того, що встановили контакти з агентами по операціям з нерухомістю. Однак оскільки ступінь охоплення території мережею Інтернет в США набагато вище, ніж у Європі, компанія VacationSpot змогла призначити в два рази більшу суму за розміщення списків нерухомості на своєму сайті. У той же час Грег Слінгстед почав розробляти універсальний сайт, який дозволив би клієнтам замовляти вілли на відпускний період в режимі online. Замість того щоб просто отримувати внески від агентів по операціях з нерухомістю за розміщення списків на сайті, компанія призначає комісійну винагороду за кожну угоду по здачі нерухомості в оренду.

Можливість отримання трафіку є ключем до успіху тих компаній, які здійснюють ділові операції через Інтернет. І в цьому напрямку в американських підприємців були переваги, оскільки в Європі діяло на той момент набагато менше інтернет-порталів.

Перед європейськими підприємцями виникла ще й проблема тиску з боку інвесторів, які бажали отримати свій прибуток. Спонсори ж американської компанії не поспішали. «Ми хотіли, щоб компанія VacationSpot стала лідером в своїй сфері на тривалий період; ми не прагнули до швидкого отримання прибутку», – говорить венчурний інвестор Джей Хоуг.

В американської компанії була тільки одна слабка сторона: малочисельні списки нерухомості, що здається в оренду на відпускний період в Європі. «Нам необхідно було розширити охоплення країн Європи за обсягом інформації про нерухомості, що здається в оренду в цьому регіоні», – говорить Слінгстед. Грег Слінгстед вирішив зателефонувати до Брюсселя власникам компанії Rent-a-Holiday.

Петер Енгельбрект і Лоран Копьетер побачили певну логіку в тому, щоб продати контрольний пакет акцій своєї компанії. Таке рішення дозволило б їм скористатися чудовими умовами фінансування і новітними технологіями компанії VacationSpot; крім того, вони також змогли б реалізувати план заохочення службовців шляхом продажу акцій. Бельгійські підприємці вирушили в Сіетл, проте переговори мали невдачу через розбіжності, що виникли між сторонами з приводу ціни. Американські бізнесмени запропонували бельгійцям частку, що не перевищує 20%, у спільній компанії, утвореної в результаті придбання VacationSpot контрольного пакету акцій Rent-a-Holiday. Компанія VacationSpot мала у своєму розпорядженні в п'ять разів більший обсяг трафіку в порівнянні з Rent-a-Holiday, тому Слінгстед і Мерч наполягали на справедливості такого розподілу. З іншого боку, у розпорядженні компанії Rent-a-Holiday були майже такі ж списки орендованої нерухомості, що і у компанії VacationSpot, тому європейські підприємці вважали, що розподіл часток у новій компанії має бути близьким до рівного.

Проте американці не відмовилися від своїх планів. Вони підняли названу раніше цифру і угода була укладена. Європейські бізнесмени отримали трохи більше 20% в новій компанії. Грег Слінгстед залишається головним операційним директором компанії. Назва «VacationSpot.com» стало ім'ям нової компанії, а Петер Енгельбрект і Лоран Копьетер – співдиректори європейскої філії.

Замість того, щоб відчувати себе переможеними, два бельгійських підпри-приємцем налаштовані оптимістично. Компанії Rent-a-Holiday знадобилися б роки на те, щоб вийти на слаборозвинені ринки цінних паперів. Компанія VacationSpot.com планує здійснити первинне публічне розміщення акцій в найближчому майбутньому. «Ми починаємо поділяти думку американських бізнесменів», – каже з посмішкою Петер Енгельбрект. Справді, Енгельбрект і Копьетер вдало вийшли зі скрутного положення, залишивши за собою певну кількість акцій. Як виявилося, здача нерухомості в оренду на відпускний період через Інтернет все ще може стати їх дорогою до багатства. Однак досвід цих двох бізнесменів повинен слугувати уроком для інших європейських підприємців: конкуренція з початківцями американськими компаніями, навіть за наявності сприятливих умов, може перетворитися у важку, нерівну боротьбу.

Питання

1. Відповідно до теорії конкурентної переваги країн Майкла Портера, ха-рактеристики, притаманні окремим країнам, визначають здатність компаній конкурувати на міжнародному ринку. Які переваги були забезпечені американським підприємцям завдяки розташуванню їх компанії в Сполучених Штатах Америки? Чи супроводжували їх діяльність які-небудь несприятливі умови?

2. Чи отримали європейські підприємці якісь переваги, розташувавши їх компанії в Європі? Які несприятливі умови перешкоджали їх діяльності?

3. Що можуть зробити державні і політичні діячі країн Европи для того, щоб поліпшити можливості ведення бізнесу, які доступні європейськім стартапам? Які дії, що стимулюють зростання таких компаній в США, можуть зробити американські політики?

Новий конкістадор

В результаті змін в економічній політиці країн Південної Америки, початок яким було покладено в 1990-і рр., Південноамериканський континент став одним з найжвавіших ринків світу. Приватизація, скорочення втручання держави в економіку, а також регіональна економічна інтеграція – всі ці фактори призвели до вивільнення винахідливості та енергії підприємців з країн континенту і привернули увагу іноземних інвесторів.

Ні на одну галузь економіки ці зміни не надали такого великого впливу, як на телекомунікації. Однією з компаній, які почали активну діяльність на ринку телекомунікацій, стала компанія Telefonica SA. Керівництву цієї компанії дуже добре були відомі проблеми державних монополій в сфері телекомунікацій, так як Telefonica сама належала до цієї категорії компаній. Раніше вона була державною компанією, що мала назву Telefonica de Espana. Компанія Telefonica de Espana отримала концесію на представлення телефонних послуг на території Іспанії у 1924 р. Ця приватна компанія була націоналізована у 1945 р, причому уряд став власником 41% акцій компанії.

Протягом перших сорока років свого існування компанія користувалась всіма перевагами монополіста. Однак в 1986 р, коли Іспанія вступила до Євросоюзу, були посіяні перші насіння змін. Підприємства компанії Telefonica de Espana були настільки погано обладнані, що вони вже не могли впоратися ні з бурхливо зростаючим попитом на надання телефонних послуг, ні з подальшим цим потоком претензій до незадовільного обслуговуванню. Крім того, в рамках ініціативи про створення єдиного європейського ринку Євросоюз оголосив про передбачувану ліквідації всіх державних телефонних монополій до 1998 р. В рамках єдиного ринку будь-яка європейська телекомунікаційна компанія отримувала можливість надавати послуги в будь-якій країні, що входить до складу ЄС.

Зіткнувшись із загрозою виходу на ринок нових європейських конкуруючих компаній, вище керівництво компанії Telefonica визнало необхідність повної реструктуризації діяльності компанії. У міру ліквідації неприбуткових напрямів діяльності та активного вкладення інвестицій в нові технології та обладнання компанія ставала все більш гнучкою, а її конкурентоспроможність підвищувалася. Ліквідація державних телефонних монополій, яка була запланована в ЄС, поставила перед керівництвом компанії Telefonica нову стратегічну проблему, яка зводилася до рішення наступних питань: чи доцільно зводити в Іспанії «стіни», які перешкодили б проникненню конкуруючих компаній з інших країн - членів ЄС на іспанський ринок; чи слід компанії розширювати свою діяльність на ринках інших країн - членів ЄС або необхідно почати які-небудь інші кроки?

Проаналізувавши стратегічні альтернативи, менеджери компанії Telefonica прийшли до висновку про те, що позиції компанії на іспанському ринку достатньо сильні, а внутрішній попит на телефонні послуги на іспанському ринку буде підвищуватися, що обумовлено незадовільним обслуговуванням клієнтів в минулому. Отже, компанії Telefonica необхідно і надалі вкладати капітал в нове обладнання і технології на цьому ринку. Цей підхід повністю себе виправдав: нині кількість клієнтів компанії Telefonic a налічує більше 16 млн. абонентів провідного телефонного мережі і 5 млн. абонентів мобільного зв'язку, що становить три чверті цього ринку в Іспанії.

На підставі оцінки перспектив компанії на міжнародному ринку був зроблений висновок про те, що Telefonica має менше конкурентних переваг в порівнянні з європейськими компаніями, такими як British Telecom і Deutsche telekom, у яких був кращий доступ до новітніх технологій і талановитим управлінським кадрам. Ця обставина ускладнювало проникнення компанії на ринки інших європейських країн. З іншого боку, за результатами цієї ж оцінки було відзначено, що багато країн Південної Америки мають намір в найближчому майбутньому провести приватизацію державних телефонних монополій і що зі стратегічної точки зору має сенс робити інвестиції в ці компанії. У компанії Telefonica дійсно були конкурентні переваги порівняно з місцевими підприємцями в плані доступу до технологій, капіталу і талановитим управлінським кадрам. Крім того, на думку керівництва компанії Telefonica, наявність мовних і культурних зв'язків між Іспанією і країнами Південної Америки давало їй конкурентні переваги перед європейськими компаніями, які також могли б побажати прийти на південноамериканський ринок.

Telefonica de Espana почала своє проникнення на ринок Південної Америки у 1990 р, коли компанія придбала пакет акцій компанії Сотрапа de Telefonos de Chile, а також уклала контракт на управління частиною телефонної мережі на півдні Аргентини. У 1995 р. компанія придбала пакет акцій без права контролю компанії Telefonica del Peru, що належить державі монопольного постачальника телефонних послуг в Перу. Через рік на аукціоні, організованому урядом Бразилії, Telefonica de Espana викупила 35% акцій регіональної бразильської телефонної компанії. Крім того, Telefonica придбала акції великої аргентинської компанії з надання кабельного зв'язку і одного з провайдерів послуг цифрового супутникового телебачення. Іспанський уряд також продав свою частку, що залишилася власності в компанії, і Telefonica стала повністю приватною компанією. У 1998 р. компанія Telefonica de Espana, яка змінила свою назву на Telefonica SA, вступила в стратегічний альянс з MCI WorldCom і заплатила $ 4,9 млрд. на аукціоні за отримання контролю над провідного телефонного мережею і мобільним зв'язком компанії Telebras, у минулому великої бразильської державної телефонної компанії.

У загальній складності Telefonica інвестувала в Південну Америку більше $ 10 млрд; в даний час на цьому ринку компанія має більше телефонних ліній, ніж в Іспанії. На ринку всіх південноамериканських країн компанія Telefonica дотримувалася однієї і тієї ж стратегії: безжальне скорочення штатів і активне розширення телефонних мереж. Наприклад, на аргентинському дочірньому підприємстві було скорочено 22 000 працівників при одночасному збільшенні кількості телефонних ліній в два рази – до 4 млн. ліній.

В цілому ця стратегія виправдовує себе. За минуле десятиліття зростання доходів компанії склав в середньому 15,4% щорічно, чистого прибутку – 3%, курсової вартості акцій – 19,2%. Однак дії компанії отримали також чимала кількість критичних відгуків. Місцеві скептики засудили тактику компанії як тактику «загарбницького капіталізму». Ця стратегія отримання максимальних прибутків при найменших витратах обернулася проти самої компаніі, так як хаотичні порушення в системі надання послуг привели до безлічі претензій до роботи компанії. Міноритарні акціонери також виявляли невдоволення тим, що Telefonica призначає своїм підрозділам в Південній Америці надмірно високу плату за управлінські послуги, що скорочує суму процентного доходу з вкладеного ними капіталу.

Міноритарні акціонери протестують також проти прийнятої в компанії Telefonica практики передачі власності на телефонні лінії з високим потенціалом розвитку від дочірніх підприємств материнської компанії. Наприклад, керівництвом Telefonica була організована компанія Terra Networks SA, яка мала своєю метою консолідацію всіх південноамериканських підприємств, які надають послуги Інтернету. Потім компанія Telefonica здійснила публічний продаж 30% акцій Terra Networks, зберігши за собою решту 70%, які були зареєстровані на фондових біржах в Мадриді і в Сполучених Штатах. Як частина цієї угоди, компанія Telefonica за $ 40 млн. передала операції з надання послуг Інтернету, що виконувалися чилійської дочірньою компанією, компанії Terra Networks; на думку міноритарних акціонерів, реальна ціна повинна була перевищити цю цифру в два рази. Мінорітарні акціонери інших підрозділів Telefonica висловлювали схожі претензії.

Компанія Telefonica зіткнулася також з деякими проблемами у своїй роботі. Деякі з цих проблем виникли з вини самої компанії: у 1999 році компанія була змушена заплатити $ 8 млн. у вигляді відшкодування збитків клієнтам з Сан-Паулу через погане обслуговування. Інші проблеми обумовлені зовнішніми причинами: в результаті девальвації бразильської національної валюти, яка відбулася в 1998 р., компанія змушена була списати валютні збитки на суму $ 300 млн. Крім усього іншого продовжували відбуватися зміни в державній політиці країн Південної Америки. Наприклад, в 2000 р в Аргентині і Перу припинилося втручання держави в індустрію теле-комунікацій, що призвело до втрати державними телефонними компаніями цих країн свого монопольного становища. Успіх компанії Telefonica на ринку Південної Америки залучив на цей ринок нових конкурентів. Наприклад, у 1999 р. кількість абонентів мобільного зв'язку компанії BellSouth в Сан-Паулу досягло одного мільйона; компанії вдалося захопити близько 50% цього ринку всього за 10 місяців своєї діяльності.

Питання

1. Виконайте SWOT-аналіз діяльності компанії Telefonica de Espana no станом на 1986р. Чи збігаються ваші висновки, зроблені за результатами аналізу, з висновками менеджерів Telefonica?

2. Як ви могли б охарактеризувати корпоративну стратегію, прийняту в компанії Telefonica?

3. Міноритарні інвестори дочірніх підприємств Telefonica в країнах Південної Америки висловлюють невдоволення діями материнської компанії. Припустимо, ви виконуєте функції менеджера вищої ланки материнської компанії. Яким чином ви спробували б вирішити проблеми, які пов'язані з претензіями міноритарних інвесторів? Що б ви порекомендували СЕО вашої компанії зробити для вирішення цих проблем?

4. В даний час в багатьох країнах Південної Америки відбувається процес дерегулювання галузі телекомунікацій. Яким чином компанія Telefonica може відреагувати на ймовірність появи нових конкуруючих компаній на ринках, які в минулі часи були захищені від іноземної конкуренції?

 

ЛІТЕРАТУРА

Основна література

1. Гіл, Чарлз В.Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку/ В.Л. Гіл, Чарлз. – пер. з англ. – К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. – 856 с.

2. Гриффин Р. Международный бизнес/ Р. Гриффин, М.Пастей. – 4-е изд.; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 1088 с.

3. Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля.– СПб.: Питер, 2000.–624 с.

4. Міжнародний менеджмент / Під ред. Чернеги О.Б. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 592 с.

5. Панченко Є.Г. Міжнародний менеджмент. Навч. посібник. / Є.Г. Панченко – К.: КДЕУ., 1996. – 80 с.

6. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. пособие / В.В.Родченко – К.: МАУП, 2000. – 240 с.

7. Рокоча О. Транснаціональні корпорації. Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін.. – К.: Таксон, 2001. – 304 с.

 

Додаткова література

1. Алакер Д. Стратегическое рыночное управление/ Д. Алакер. – пер. с англ. – СПб.: Питер. 2002. – 544 с.

2. Брігхем Є. Основи фінансового менеджменту /Є. Брігхем. – пер. з англ. – К.: Молодь, 1997. – 1000 с.

3. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли / Б.Гейтс. – 2-е изд; пер. с англ. – М.: ЭКСМО-Пресс, 2001. – 480 с.

4. Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. – 6-е изд.; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с.: ил. – (Серия «Классика МВА»).

5. Друкер M., Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке. Учеб. пособие / M. Друкер, Ф.Питер. – пер. с англ. – М.: Вильямс, 2000. – 272 с.

6. Классики менеджмента. – пер. с англ. / Под ред. М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – 1168 с.

7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмнел ДЖ. Школы стратегий/ Г.Минцберг, Б.Альстрэнд, Дж.Лэмнел. – пер. с англ. – СПб.: Питер. 2000. – 336 с.

8. Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации / Г.Минцберг. – пер. с англ. – СПБ.: Питер, 2001. – 512 с.

9. Петрашко Л.П. Валютні операції. Навч. посібник. – К.: КНЕУ. 2001. – 200с.

10. Хэнди Ч. Время безрассудства: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с.

11. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент/ Р.Б.Чейз, Н.Дж. Эквилайн, Р.Ф.Якобс. – 8-е изд.; пер. с англ. –М.: Вильямс, 2001. – 704 с.

 

Навчально-методичне видання

Автор-укладач

 

Ковальчук Наталія Володимирівна

Міжнародний менеджмент

Збірник ситуацій

 

 

К 63	Міжнародний менеджмент:Збірник ситуаційдля студентів денної та заочної форми навчання, які навчаються за освітньо-кваліфікаційним рівнем «магістр» за галуззю знань 0305 «Економіка та підприємництво» – Дніпропетровськ, Дніпропетровська державна фінансова академія, 2015. – 53 с.

Збірник ситуацій призначений надати допомогу студентам в організації роботи із самостійного вивчення дисципліни «Міжнародний менеджмент» з метою засвоєння теоретичного матеріалу та набуття навичок застосування системного підходу до управління організаціями, що функціонують у міжнародному діловому середовищі.

 

ББК 65.291-21

 

 

Підп. до друку _______________ Формат 80*108 ¹/ ₃₂ Папір друк.

Ум. друк. арк. 3.94 Тираж _______ Замовлення № ____

РВВ ДДФА Дільниця оперативного друку. Св. Держкомітету інформ. політики, телебачення та радіомовлення сер. ДК 2126 від 17.03.2005 р.

Видавець і виготівник: Дніпропетровська державна фінансова академія, вул. Аржанова, 12, м. Дніпропетровськ, 49083