Учет затрат по центрам ответственности

В условиях эффективного функционирования управленческого учета необходимо на предприятии прежде всего выделить центры ответственности:

 

 

 

 

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление предприятия на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

Ÿ центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

Ÿ во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;

Ÿ в каждом центре ответственности должны быть установлены показатели для оценки его деятельности и база для распределения затрат;

Ÿ необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

Ÿ для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

Ÿ менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

На коммерческих предприятиях центры ответственности классифицируются исходя из:

Ÿ объема полномочий и ответственности;

Ÿ функций, выполняемых центром.

Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на следующие виды:

 

 

Центр затрат – это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный участок, производственный цех и др.). В рамках такого центра организуется нормирование, планирование, и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центр продаж – подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж,а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура продаж и цена.

Центр прибыли – это экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга. Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, производственное предприятие,входящее в состав холдинга, может состоять из производственных цехов, участков и т. д.

Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета,форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить правление потребительского общества, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи операционного бюджета,отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

В коммерческих организациях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функцийна основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т.д.

Таким образом, центры ответственности - это новая организация учета затрат, направленная на ответственное поведение менеджеров. Ее цель - не столько контроль, сколько оказание помощи в организации самоконтроля за принятыми решениями.

 

9.4. Учет отклонений от норм
расходования ресурсов

 

 

 

1) Учёт отклонений от норм расхода материалов.

Отклонения фактических затрат материалов от текущих норм возникают по следующим причинам:

- несоответствия материалов установленным стандартам, изменения величины припусков, порядка раскроя и других изменений, связанных с нарушением или совершенствованием технологии;

- замены одних видов или типоразмеров материалов другими при отсутствии их на складе, использования отходов материалов взамен полноценных и наоборот;

- выполнения работ, не предусмотренных планом изготовления деталей взамен получаемых от поставщиков, повторного изготовления деталей взамен забракованных и потерянных, а также выполнения других работ.

В зависимости от причин возникновения на практике существует несколько способов их учета: