Управляемые параметры проекта, окружение, проектный цикл

 

Управляемыми параметрами проекта являются [2]:

— объемы и виды работ по проекту;

— стоимость, издержки, расходы по проекту;

— временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

— ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

— качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

 

Окружение проектов

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

— проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

— состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

— проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Схематичное изображение проекта и его окружения приведено на рис. 1.7.

Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

— политический аспект, а именно - отношение федеральных и местных властей к проекту;

— территориальный аспект, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

— экологический аспект, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

 

Рисунок 1.7. - Проект и его окружение

 

Проектный цикл

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также – «жизненным циклом проекта»).

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 1.8.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

 

Рисунок. 1.8. - Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

 

Примечание. Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта.

 

Окончанием существования проекта может быть:

— ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

— перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

— достижение проектом заданных результатов;

— прекращение финансирования проекта;

— начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

— вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (см. рис. 1.9 и 1.10). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация, и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10–15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

 

Рисунок 1.9. - Цикл проекта Всемирного банка (по Waren С. Baum "Project Cycle", издание Всемирного Банка, 1993 г.)

 

Рисунок 1.10. - Жизненный цикл системы продукта (на примере программного продукта)

 

Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта применительно к действующим нормативным документам приведено в табл. 1.1.

 

Таблица 1.1 - Содержание фаз жизненного цикла проектов

 

Начальная (прединвестиционная)	Инвестиционная (строительная)	Эксплуата-ционная
Прединвестицион-ные исследования	Разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовка к строительству	Проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок, подготовитель-ные работы	Строительно-монтажные работы	Завершение строительной фазы проекта
1. Изучение прогнозов и направлений развития страны (региона, города). 2. Формирование инвестиционного замысла. 3. Подготовка ходатайства (Декларации) об намерениях. 4. Предваритель-ное согласование инвестиционного замысла. 5. Составление и регистрация оферт. 6. Разработка обоснования инвестиций, оценка жизнеспособности проекта. 7. Выбор и предварительное согласование места размещения объекта. 8. Экологическое обоснование. 9. Экспертиза. 10.Предварительное инвести­ционное решение. 11. Разработка предварительного плана проекта.	1. Разработка плана проектно-изыскательских работ 2. Задание на разработку ТЭО (проекта) строительства и разработка. 3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО (проекта). строительства 4. Выдача задания на проектирование. 5. Разработка, согласование и утверждение рабочей документации. 6. Принятие окончательного решения об инвестировании. 7. Отвод земли под строительство. 8. Разрешение на строительство. 9. Задание на разработку проекта производства работ. 10. Разработка плана проекта.	1. Тендеры на проектно-изыскательские работы и заключение контрактов. 2. Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов. 3. Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов. 4. Тендеры па услуги консультантов и заключение контрактов. 5. Разработка планов (графи ков) поставки ресурсов. 6.Подготовительные работы к строительству.	1. Разработка оперативного плана строительства 2. Разработка графиков работы машин. 3.Выполнение строительно-монтажных работ. 4.Мониторинг и контроль. 5.Корректировка плана проекта и оперативного плана строительства (управление изменениями) 6. Оплата выполненных работ и поставок.	1.Пусконаладочные работы. 2. Сдача приемка объекта. 3. Закрытие кои тракта. 4.Демобилизация ресурсов. 5. Анализ результатов.	1.Эксплуатация. 2. Ремонт. 3.Развитие производства. 4.Закрытие проекта - вывод из эксплуата-ции - демонтаж оборудования - модерни-зация (начало нового проекта).

 

Структуризация проектов

 

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Говорят также, что структура проекта – это организация связей и отношений между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархическую, переменную структуру, которая формируется применительно к конкретным условиям функционирования.

Содержание фаз проектного цикла предварительное и может быть изменено в соответствии с условиями конкретного региона и отрасли.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разра­ботать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выпол­нить, – как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подго­товки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответст­венности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным со строительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обеспечения.

Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие:

— разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

— распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

— точная оценка необходимых затрат – средств, времени и материальных ресурсов;

— создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

— увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

— переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным заданиям, выполняемым подразделениями компании;

— определение комплексов работ/подрядов.

Процесс структуризации проекта, может быть представлен в виде следующей последовательности действий (рис. 1.11), [2]:

1. Определение проекта – должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и/или средств их достижения.

2. Уровень детализации – необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

3. Структура процесса – должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта.

4. Организационная структура – организационная схема проекта должна охва­тывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из его внешнего окружения.

5. Структура продукта – это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение.

 

Рисунок 1.11. - Возможная структура разбивки проекта объекта газовой промышленности

 

6. План бухгалтерских счетов в организации – система кодов, применяемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки.

7. Структура разбивки проекта – четыре вышеперечисленных пункта (3 – 6) объединяются в единую структуру проекта.

8. Генеральный сводный план проекта может быть в дальнейшем детали­зирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству.

9. Матрица распределения ответственности – в результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации компании – столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов.

10. Рабочий план бухгалтерских счетов – при необходимости следует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов.

11. Рабочий сетевой график – реализация первых 10 шагов позволяет разработать детализированный график, включающий по каждой из работ временные и ресурсные оценки.

12. Система наряд заданий – вытекает из предварительной структуры (п. 7) и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсолютно кон­кретны во времени и ресурсах.

13. Система отчетности и контроля.

На основе проделанных шагов строится т. н. матрица распределения ответственности, пример которой представлен на рис. 1.12. Матрица «приписывает» каждому пакету работ конкретных исполнителей.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, а именно:

— дерево целей;

— дерево решений;

— дерево работ;

— организационную структуру исполнителей;

— матрицу ответственности;

— сетевую модель;

— структуру потребляемых ресурсов;

— структуру затрат.

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

— «сверху вниз» – определяются общие задачи, на основе которых далее осуще­ствляется детализация уровней проекта;

— «снизу вверх» – определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. Дерево – это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели.

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.

Дерево решений – граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения».

Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы («пакеты») работ. Эта процедура известна как структура разбиения работ (CPP, WBS).

 

 

Наименование проекта: Обустройство Бованенковского Газоконденсатного месторождения (ГКМ) Наименование подпроекта: Газосборный пункт (ГП-1)
		Исследование инвестиций	Разработка ПСД	Контракты	Строительство	Эксплуатация
	Отдел обустройства ГКМ	-/+	+/-	+/-	+	+
	Отдел по строительству МГ и КС*	-/+	+/-	+/-	+	+
	Отдел охраны природы	-/+	-/+	-/+	-/+	-/+
	Отдел комплектации		+/-	+	+	+/-
	Отдел АСУ	-/+	-/+	+/-	+/-	+/-
	Отдел градостроительства	-/+	+	-/+	+/-	+/-
	Технический отдел	+/-	+	-/+	-/+	-/+
	Планово-производственный отдел	-/+	-/+	+	+/-	+
	Планово-финансовый отдел			+	+/-	+
	Бухгалтерия		-/+	+/-	+/-	-/+
	Отделение по строительству железной дороги	-/+			+	+
	Условные обозначения: + — ответственный исполнитель — принимает участие в разработке -/+ — согласовывает выходной результат * МГ и КС — магистральные газопроводы и компрессорные станции

Рисунок 1.12. - Матрица распределения ответственности для структурных подразделений

 

Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.

Кроме того, СРР служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с СРР необходимо развивать организационно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева СРР.

Структурная схема организации (ССО). Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

— учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

— учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

— обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью СРР. Для выполнения последних двух требований разработчик должен указать, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре. Это может быть сделано с помощью структурной схемы организации.

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням СРР. Например, отдел главного энергетика будет ответственным за пакет работ «Линии электропередачи».

Матрица ответственности – связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ (рис. 1.12).

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья СРР и ССО, т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной и подсетью.

Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной. Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой график. Структура, разработанная в процессе создании СРР, ССО и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при разработке подсетей. Более подробно задачи структуризации комплекса работ проекта и построения сетевых графиков описаны в разд. 2.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и нескладируемые и т. д.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.