Цель, стратегия и результат

 

Различают генеральную цель (миссию) проекта и цели первого и, возможно, последующих уровней, а также подцели/задачи, действия и результаты (рис. 1.6).

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущего: основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последова­тельных процедуры:

— стратегический анализ;

— разработка и выбор стратегии;

— реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ).

 

 

 

Рисунок 1.6. - Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий развития проектного комплекса (ПК)

 

К числу факторов внешней среды относят:

— технологические факторы (уровень существующих, наличие новых технологий);

— ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

— экономические факторы (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

— ограничения государственного сектора (лицензирование, законодательство);

— социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

— политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

— экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

— конкуренты (количество, размеры, сила).

— информационная среда включает:

— целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

— маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

— сбыт (объемы продаж, скидки);

— каналы распределения (как, через кого продается);

— производство (оборудование, технология, площади);

— персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

— снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

— исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

— финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

— номенклатура продукции (степень диверсификации).

Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

— корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

— деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

1. Стратегия лидерства в издержках;

2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);

3. Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

— функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

— географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;

— выбор корпоративной стратегии;

— выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

— установка основного соотношения «продукт - рынок» для разработки концепции маркетинга;

— функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

— выбор оптимальной группы клиентов;

— основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

— использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организацион­ной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т. н. организационной культуры, включающий:

— видение (философию) организации;

— господствующие ценности;

— нормы и правила поведения;

— ожидания предстоящих изменений;

— процедуры и поведенческие ритуалы.

 

Результат проекта

Под результатом проекта понимают продукцию, полезный эффект проекта. В качестве полезного эффекта могут рассматриваться: научные разработки, новый технологический процесс, программный продукт, строительный объект, учебная программа и т.п. Об успешности проекта судят по тому насколько результат соответствует запланированным затратам и доходам, а также инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам (см. рис. 1.6).