Стратегические направления фирмы

Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает пер­спективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование фор­мирует основу для всех управленческих решений. Функции организации, моти­вации и контроля менеджмента ориентированы на разра­ботку и реализацию стратегических планов.

Планирование, как известно, представляет составную часть стратегиче­ского управления. Процесс стратегического управле­ния протекает в три этапа: первоначально определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля вы­являются основные проблемы в области реализации стратегии компании. Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратеги­ческий контроль и выявление возни­кающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не мо­гут рассматри­ваться как чисто стратегические факторы. Выделим следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определенные «ниши» хозяйствен­ной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средства­ми оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении буду­щей успешной деятельности предприятия. Процесс стратегического планиро­вания может быть представ­лен в виде последовательного решения стратегиче­ских проблем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы.

На первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятель­ности предприятия — то есть те, которые управля­ются и планируются относи­тельно независимо от других рынков и инфраструктур.

Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом от­дельных стратегических областей. При анализе не за­трагиваются общефирмен­ные проблемы, так как отдельные стра­тегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими силь­ными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда раз­личные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ рынка и отрасли — наиболее сложная область иссле­до­вания. Главное здесь изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегмен­тов и отраслевой структуры. Очень важно срав­нение возможностей предприятия с конкурентами. При этом выявляются сильные и сла­бые стороны экономики фирмы в сопоставлении с конкурента­ми. В результате руководству фирмы дол­жен быть представлен перечень благоприятных шансов и рисков для данной хо­зяйст­венной сферы.

На третьем этапе отрабатывается принципиально важный до­кумент, в ко­тором определяются цели и задачи предприятия, раз­граничиваются сферы дея­тельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

На четвертом этапе разрабатывается общефирменная стратегия на установ­ленный отрезок времени — на срок от 5 до 10 лет. Общефирменная стратегия вклю­чает в себя проекты и программы, помощью которых эти фак­торы успеха могут быть реализованы. Только в этом случае стратегическое планирование способно привести к улучшению положения предприятия.

Если на пятом этапе реализуется стратегическое планирование примени­тельно к уровню отдельной сферы деятельности (базирующееся на целях и рас­пределении ресурсов, предусмотрен­ных общефирменной стратегией), то на шестом этапе разраба­тывается функциональная стратегия, как на уровне отдель­ной области, так и всего предприятия.

На последнем этапе реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов. В зависимости от финансовых обстоятельств фирмам приходится даже предусматривать структуру областей хо­зяйственной деятельности, которые со­ставляли основу стратегических планов

Смысл стратегического планирования состоит в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей; ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели не реагирование на уже происходящие изменения; создании усло­вий для руково­дства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имею­щихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач. Важным фактором стратегического планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями сред­него звена и всеми работниками. Последние должны четко представлять свою роль в деятель­ности фирмы и дос­тижении ею долговременных и краткосроч­ных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы. Без ясной формулировки целей нет возмож­ности объединить усилия всех работников для их достижения. Отсюда столь важным этапом стратегического планирования является определе­ние целей и задач фирмы. При формулирова­нии целей фирмы рекомендуется ис­пользовать как количествен­ные показатели, например, доли товаров фирмы по странам, то­варам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении; размер прибыли фир­мы; производствен­ные издержки по изготовлению и сбыту про­дукции и другие, так и качественные показатели, характеризую­щие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продук­ции; охрану окружающей среды в странах, где действует фирма; обеспе­чение занятости в регионах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы и другие. В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема. Программа деятельности фирмы. Цели фирмы, главное — вы­жить в ус­ловиях экономического спада и роста инфляции в стра­не; как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к из­меняющимся внешним и внут­ренним экономическим условиям; сохранить кол­лектив специа­листов и руководящих работников, имеющихся на фирме; обес­пе­чить стабильное положение фирмы на рынке. Стратегия фирмы: максимально масштабно участвовать в го­сударственных программах развития и производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований; вести посто­ян­ный поиск российских заказчиков на товары и услуги, которые могут быть про­изведены фирмой; проанализировать опрос, оп­ределить перечень и организовать выпуск новых товаров, пре­доставление новых услуг, которые отвечают возмож­ностям фир­мы и могут распространяться среди населения непосредственно или через торговую сеть; обеспечить эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы; вести постоянный поиск зарубежных заказчиков на товары и услуги, ко­торые могут быть предоставлены фирмой; проводить активную коммерческую деятельность (сда­ча в аренду помещений и территорий, кредитование, сбыт то­варов других фирм и др.); уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и ус­лугам.

Итак, стратегическое планирование в фирме выступает средством дости­жения ее целей. Такое планирование — набор дейст­вий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегиче­ского планирования помогает в принятии правильных управленческих реше­ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в органи­зации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленче­ской деятельности в рамках про­цесса стратегического планирования: распреде­ление ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организа­ционное стратегическое предвидение.

Формулировка миссии пред­приятия содержит следующие моменты:

1. Главная задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

2. Характеристика по от­ношению к фирме среды, которая оп­ределяет основные принципы деятельности предприятия на рынке.

3. Культура и психологический климат организации. Весьма важным для длительного выживания предприятия на рынке выступает систематический анализ управления производ­ственными операциями. В ходе об­следования сильных и слабых сторон управления производством целесообразно найти ответы на следующие вопрос: может ли фирма производить свои товары (услуги) по более низкой цене, чем ее конкуренты.

Заметной разницы по вопросу отличий стратегического планирования для крупного и малого бизнеса: принципиальной разницы нет, - в обоих случаях участникам процесса предстоит пройти через написание миссии организации, проанализировать внешнее и внутреннее состояние фирмы, выполнить SWOT-анализ, поставить цели и разработать стратегии и затем детализировать страте­гии до планов действий. После всех этих барьеров наступает черед нелегкого этапа внедрения.

Однако можно внести рациональное зерно, в упрощении технологии прохождения тех или иных этапов. Самым богатым полем деятельности в этом смысле является сбор статистики (анализ внешнего и внутреннего состояния). Это довольно трудоемкий этап, но я хочу привести пример как можно облегчить эту задачу. Для выше рассмотренного ООО такой вариант является приемлемым и это облегчит трудоемкость планирования. Чем меньше фирма, тем меньше на нее влияет внешняя среда. Это, конечно, не говорит о том, что малый бизнес не подвержен влиянию внешней среды. Напротив, еще как подвержен. Но период реанимирования бизнеса, после ударов внешней среды (если он вообще возмо­жен), для малого предприятия проходит быстрее, чем для среднего и крупного. Для аналогии, развернуть большой корабль гораздо труднее, чем маленький ка­тер.

Отсюда, при наличии малого предприятия возможно объединение анализа внешнего и внутреннего состояния в одну систему, при доминанте последнего. Называется этот этап стратегической оценкой предприятия (СОП) и выделяется четыре области анализа:

• Общая оценка предприятия
• Ресурсы предприятия
• Объем и качество знания

· Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразова­ния в эффективные действия.

Данный подход не является абсолютно новым. Его особенность в том, что мы попытались выделить внутри каждой из указанных областей анализа ми­нимально необходимое количество категорий (факторов), без которых нельзя считать анализ и оценку Вашего предприятия законченными. Итак 16 категорий.

• Общая оценка предприятия
• структура предприятия
• корпоративная культура
• стиль руководства верхнего звена управления

· стиль руководства среднего и нижнего звена управления
Последние два пункта можно объединить, если размер фирмы доста­точно мал.

• Ресурсы предприятия
• сотрудники
• система коммуникации
• технологии
• работа в команде

Также можно объединить работу в команде с пунктом корпоративная культура

• Объем и качество знания
• знание клиентов
• знание конкурентов
• знание отрасли и бизнеса
• финансовые знания

Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия

• содержание планирования
• маркетинговая стратегия
• процедура планирования
• внедрение плана

Определив категории перейдем к собственно процедуре анализа. Она со­стоит из двух этапов. На первом этапе происходит числовая оценка, точнее са­мооценка по указанным 16 категориям. На втором этапе производится фиксация сильных и слабых сторон по каждой категории. Кто это делает? Естественно ра­ботники Вашей компании. Данный подход хорошо зарекомендовал себя в диаг­ностике семейного бизнеса, где степень открытости между членами команды достаточно высока. Рекомендуется применение следующей системы числовой оценки:

• практически не существует в Вашей фирме
• очень слабый фактор в Вашей фирме
• средний по значению фактор в Вашей фирме
• сильный фактор в Вашей фирме
• очень сильный фактор в Вашей фирме
• "/" - не применим

Полученные цифровые значения оценок можно трактовать следующим образом:

1. низкие оценки требуют разработки (установления) целей и планов дейст­вий, которые приведут к изменениям ситуации в лучшую сторону

2. Чем ближе друг к другу средние показатели по каждому разделу, тем более ровно управляется организация

3. Чем выше средние значения по разделам, тем более будет реализован потен­циал организации.

4. Разрыв между верхними и нижними значениями по разделам следует рас­сматривать как стратегическую возможность, но не как неудачу.

5. Стратегическую оценку предприятия следует повторять на ежегодной ос­нове для анализа Вашего прогресса по каждой из предметных категорий.

В самой процедуре стратегической оценки используется довольно про­стая форма. В приложении приведена краткая инструкция по ее заполнению, а затем и сама форма.

 

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В настоящее время у многих предприя­тий, которые занимаются внедрением новых или усовершенствованием уже действующих систем финансового пла­нирования, появилось немало проблем. Частично они связаны с недоработками в тех или иных программах, на основе которых строятся эти системы, частично - с недостаточным пониманием финансовыми службами компаний целей и задач, которые призвана решить систе­ма финансового планирования, и, глав­ное - основных принципов, на которых она должна создаваться (базироваться). [24]

По нашему мнению, вопрос о том, какие цели и задачи следует выполнять системе финансового планиро­вания на предприятии, должен рас­сматриваться исходя из интересов соб­ственников компании, которые возла­гают его решение на совет директо­ров и менеджмент данной компании. Первостепенной задачей финансо­вого директора, по нашему мнению, является выявление и анализ наиболее значимых проблем, имеющихся у компании. С этой целью необходимо провести сравнительный анализ значения плановых и фактических показателей текущего года с показателями предыдущего года.

Внутреннее содержание ключевых целей и задач компании и способы их достижения могут изменяться в зависимости от влияния внешних факторов. В связи с этим появляется необходимость предварительного планирования и анализа возможных результатов влияния факторов внешней среды на показатели разрабатываемых финансовых планов предприятия для решения следующих вопросов: выявление проблем, с которыми могут столкнуться как предприятие в целом, так и отдельные его подразделения; осуществление конкретных действий, направленных на решение этих проблем; разработка нового порядка финансового обеспечения деятельности предприятия в изменившихся условиях.

Выделяют следующие принципы разработки системы финансового планирования [24]:

1. Принцип системности или единства. Данный принцип впервые был определён А.Файолем и подразумевал необходимость разработки общего или сводного плана развития предприятия, обеспечивающего взаимодействие подразделений на горизонтальном и вертикальном уровнях. В настоящее время этот принцип признаётся практически всеми финансистами. Вместе с тем несогласованным остаётся следующий вопрос: «Как обеспечить соблюдение принципа системности при разработке долго-, средне- и краткосрочных финансовых планов, а также бизнес-планов для каждого нового инвестиционного проекта?» В условиях, когда финансовая служба занимается планированием деятельности многих производственных подразделений, составление долго-, средне- и краткосрочных финансовых планов для каждого из них становится не просто обременительным, а практически невозможным. Кроме того, проблемной становится идея о разной степени детализации показателей для долго-, средне- и краткосрочных финансовых планов компании. Ведение этих видов финансо­вых планов с разной степенью детализа­ции значительно снижает мобильность системы финансового планирования, по­скольку на любые вносимые в нее изме­нения необходимо затратить в четыре раза больше времени, так как эти изме­нения следует вносить не в единую сис­тему финансовых планов, а в разные си­стемы.

2. Принцип согласованности страте­гических целей и оперативного управле­ния. Данный принцип, являющийся во многом продолжением принципа систем­ности, подчеркивает, что система клю­чевых показателей должна быть единой для всех финансовых планов компании, что обеспечит возможность анализа, сопоставления и корректировки стратегических и текущих целей, определённых в виде значений конкретных показателей которые необходимо достичь в краткосрочном и долгосрочном периодах.

3. Принцип мобильности. Предусматривает возможность корректировки финансовых планов в случае необходимости при изменении условий деятельности предприятия по объективным причинам.

4. Принцип непрерывности. Означает обеспечение преемственности показателей финансового плана будущего года по отношению к показателям финансового плана текущего года.

5. Принцип стабильности процедур финансового планирования.

6. Принцип напряжённости и достижимости.

7. Принцип распределения ответственности. Планирование статей финансовых планов, исполнение плановых заданий и контроль исполнения должны распределяться между руководителями соответствующих служб и подразделений. Действенность управления должна быть обеспечена привлечением к разработке и контролю исполнения финансовых планов непосредственных исполнителей, пер­сонала соответствующих подразделений.

8. Принцип гибкости. Данный прин­цип подразумевает, что ключевые показа­тели финансовых планов целесообразно разрабатывать таким образом, чтобы от­разить влияние на них как натуральных, так и стоимостных факторов. Это необ­ходимо для обеспечения проведения ана­лиза и корректировок в ходе составления финансовых планов.

9. Принцип контролируемости статей финансовых планов. Данный принцип подразумевает, что каждая статья фи­нансового плана должна быть контроли­руемой, т.е. факторы, влияющие на вы­полнение планового задания по данной статье, должны контролироваться руко­водителем того или иного подразделения.

10. Принцип существенности. Суть данного принципа заключается в том, что в первую очередь в финансовых планах необходимо выделять и детализировать наиболее существенные статьи расходов, доходов и балансовые статьи.

11. Принцип научности. Данный принцип означает научно-техническую и экономическую обоснованность финансовых планов, обеспечивающую их сбалансированность. В процессе со­ставления финансовых планов долж­ны учитываться последние научные раз­работки в этой области, достижения научно-технического прогресса. Ска­занное означает применение при пла­нировании научно обоснованных норм и нормативов современных методов и методик расчета показателей финан­сового плана.

жрдтоььь

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была проведена работа по совершенствованию бизнес-планирования в современных условиях.

В первой главе были рассмотрены цели и сущность планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать вывод, что этот план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии, является эффективным инструментом управления, помогает предприятию, определять перспективы роста своего дела, контролировать текущую ситуацию.

Вторая глава посвящена разработке бизнес – плана для малого вновь открывающегося предприятия в сфере услуг и оценке его финансово-экономических показателей.

В работе проведены расчеты, свидетельствующие о том, что данный вид деятельности является прибыльным: определена планируемая прибыль за ноябрь – 24 825,6 рубля; рентабельность продукции 50% и продаж 37%, что говорит о выгодности и реальности проекта; определили точку безубыточности. Нам необходимо получать 166 заказов в месяц, после этого предела предприятие начнет приносить прибыль.

Изучены рынки услуг в регионе, проведено описание и анализ конкурентов, проведен прогноз объемов и услуг. На основе этих данных, определен ряд мероприятий необходимых для организации производства, а так же проведены расчеты издержек и себестоимости услуг, рассчитана прибыль предприятия, которую оно будет приносить. Все расчеты свидетельствуют о том, что аптека в указанные сроки сможет расплатиться с банком, выйти на режим самоокупаемости и приносить прибыль.

Это дает возможность организаторам приступать к реальной организации предприятия.

В третьей главе предлагались улучшения по бизнес-планированию, а именно «Оценка рисков и его страхование», план и стратегия развития фирмы, а также узнали о новых способах выработки стратегии и улучшении планирования в короткие сроки. Также был приведен один способ разработки стратегии, который помогает значительно облегчить выбор стратегических программ и сэкономить время. Также были рассчитаны показатели экономической эффективности:

- чистый дисконтированный доход (1341445,97 рублей);

- индекс доходности (6,7);

- срок окупаемости (4 месяца).

Оказалось, что инвестиционный проект эффективен.

В итоге было предложено построение системы финансового планирования.

При выполнении курсовой работы закрепили и углубили практические навыки, развили способности к научно-исследовательской работе в ходе изучения литературных источников, систематизировали и обработали учетные данные.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М., Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. - 248с

2. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? – М.: Финансы и статистика, 2000. – 384 с.

3. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций: Пер. с англ. Перераб. и доп. Изд.–М.: АОЗТ “Интерэксперт”, “ИНФРА”, 2000.–528с.

4. Берл Г., Киршнер П. Мгновенный бизнес-план: 12 быстрых шагов к успеху. – М.: «Дело», 2002.

5. Блеквелл Э. Как составить бизнес-план. Пер с англ. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 160с.

6. Истратова М.В. Упрощенная система налогообложения и ЕНВД.-М.: Издательство-консультационная компания «Статус-Кво 97», 2005.-400с.

7. Зигель Э.С., Шульц Л.А., Форд Б.Р., Карни Д.С. Составление бизнес-плана – издание 2 – М.: «Джон Уайсли енд Санз», 2000.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2003. 734 с.

9. Кохно А.П., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. –М.: Финансовая статистика, 2004.–224с.

10. Крейнина М. А. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности АО в промышленности, строительстве и торговле. – М.: ДИС, МВ – Центр, 2006. – 256 с.

11. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. – М.: Машиностроение, 1994

12. Мазурова И.И., Романовский М.В. Условия прибыльной работы предприятия. – С.-Петербург: Изд. Санкт-Петербургского унивирситета экономики и финансов, 1992.–64 с.

13. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. Методические материалы. – М.: Финансовая статистика, 2002 – 160 с.

14. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. – М.: 2003

15. Попов В.М. Сборник бизнес-планов. Современная практика и документация. Отечественный и зарубежный опыт. Выпуск первый – М.: Финансы и статистика, 1997.–336с.

16. Пугина Л.И. Методические указания по выполнению лабораторной работы по курсу «Планирование на предприятии» для спец.0608 «Методика составления бизнес-плана промышленного предприятия» – Муром, 1998г. – 15 с.

17. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Перспектива, 1997. – 574с.

18. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика. – М.: Перспектива, 1995. – 280с.

19. Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности.–М.: АКАЛИС, 1997. – 96с.

20. http://www.b2y.ru/

21. http://www.biz-plan.ru/

22. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — с. 664.

23. Бухалков М.М. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра-М, 2005.

24. Гермогентова М., Сураев А. Построение системы финансового планирования на предаприятии// Проблемы теории и практики управления. - 2006.

- № 10. – с. 91-95.