Та бюджетів підрозділів готельного господарства

“Наближає мене те, що я роблю до цілі чи ні?”, — саме таке питання постійно задає собі проект-менеджер готелю. Контроль чомусь завжди породжує негативні емоції, відсутність самостійності, якісь обмеження. Таке розуміння контролю в управлінні проектами означало б не забезпечення поставлених цілей проекту. Контроль потрібен для того, щоб визначити чи правильними є рішення, які приймаються, як здійснюється проект в часі, по вартості і по ресурсах і чи не потрібні коригування.

Основними методами контролю виконання проекту є:

1. Проведення контролю протягом всього бюджетного періоду (ведеться самими виконавцями та відповідальними за виконання робіт проекту) за критерієм вибору оптимальних альтернатив в рамках встановлених завдань та прийняття поточних управлінських рішень;

2. Надходження від відповідних виконавців і менеджерів кожного рівня, назвемо їх центрами відповідальності, відповідної інформації про хід виконання проекту до управлінських служб проекту, які аналізують поточну інформацію та готують рекомендації керівнику проекту по коригуванню дій;

3. Контроль управлінськими службами центрів відповідальності готелю протягом всього періоду реалізації проекту (наприклад, здійснення щомісячних підведень підсумків, квартальних тощо) та підготовка відповідних рекомендацій керівнику проекту;
4. Проведення контролю спеціальною групою при керівникові проекту або незалежними контролерами.
Звичайно, що вибір методу контролю залежить від його характеристик, тобто його розміру, вартості, організаційної структури проекту, термінів його реалізації та ступеню його важливості тощо.

Важливою складовою системи контролю, його об’єктом є контроль за виконанням бюджету. Система контролю за бюджетом має бути простою. Як вже зазначалось, сутність контролю полягає в тому, щоб об’єктивно виявити наявні дестабілізаційні чинники і спрогнозувати можливість їх появи. Тільки в цьому разі при виникненні відхилень від плану й бюджету можна вчасно вжити коригуючих заходів.

Основними завданнями бюджетного контролю є одержання точних оцінок витрат, їх розподіл у часі, підтвердження витрат, своєчасність звітності про витрати, виявлення помилкових витрат, підготовка звіту про фінансовий стан проекту, прогноз витрат.
До показників, які використовуються для контролю виконання бюджету відносяться:

Початкова калькуляція;

Поточні витрати, що включають фактичні прямі витрати;

Накладні та інші витрати;

Інтегральні показники вартості проекту.

До блоку показників, що характеризують витрати матеріально-технічних ресурсів, відносяться:
витрати матеріалів, обладнання готелю;

витрати трудових ресурсів;

витрати механізмів і допоміжного обладнання готелю тощо.

Контроль за витратами фінансових коштів може здійснювати спеціальна група контролю при керівникові проекту. Контроль за витратами спрямований на визначення відхилень від плану і, тому бюджетний контроль проекту сконцентрований на виконанні початкового бюджету та виявленні відхилень від нього, а не на пошуку економії витрат. Фактичні витрати порівнюють із запланованим бюджетом за визначеними наперед контрольними “точками”. Як правило, плани і бюджети складають на рік наперед, а контроль за їх виконанням здійснюють регулярно.

Бюджетний контроль передбачає детальний аналіз інформації про виконання та стан робіт за проектом. Здійснюють контроль у такій послідовності: визначають обсяги виконаних робіт і їх кошторисну вартість; порівнюють кошторисну вартість виконаних і запланованих робіт; визначають залишки кошторисної вартості й фактичні витрати на виконані роботи; порівнюють фактичні витрати з кошторисною вартістю виконаних робіт; визначають економію чи перевитрату фінансових коштів.

Контролюючи витрати, особливу увагу слід приділяти статтям, за якими існують істотні відхилення від бюджету. Для цього потрібно проаналізувати складові вартості робіт.
Для визначення ступеня виконання заданих обсягів робіт чи поточного стану процесу при здійсненні проекту необхідно провести багато вимірів і оцінок. Фізичні обсяги виконуваних робіт визначаються безпосередньо на місці виробництва і порівнюються з розрахунковими показниками.
Часові витрати порівнюються з розрахунковою тривалістю і з обсягами виконаних робіт. Грошові витрати порівнюються з показниками бюджету чи кошторисною вартістю. Дані про фактичне споживання матеріально-технічних ресурсів порівнюються з передбаченими потребами в трудових ресурсах, будівельних матеріалах і обладнанні і т.д. У підсумку досвідчений проект-менеджер може сам визначити ступінь готовності об’єкту в цілому чи виконання окремої операції.

Інформація, що відображає стан і процес виконання заданих обсягів робіт, надходить із багатьох каналів (члени проектної команди, організації-виконавці, незалежні контролери, планові і звітні документи). Джерелами інформації є картки табельного обліку витрат праці, експлуатації обладнання, замовлення на поставки, рахунки-фактури, повідомлення з місця виконання проекту про фактично виконані об’єми робіт, звіти з контролю якості і т.д. У всіх випадках до найбільш важливих аспектів контролю відносяться точність, своєчасність і повнота.
Менеджери кожного рівня (в тому числі і відповідні виконавці) повинні отримувати тільки ту інформацію і в такій мірі деталізовану, яка необхідна і достатня для розробки коригуючих дій.

Для контролю виконання календарних планів і витрачання ресурсів використовуються смужкові графіки, які будуються на основі лінійної залежності виконання заданого обсягу робіт за минулий період часу. Основна форма їх графічного зображення — незамкнуті прямокутні смужки. При складанні звітів про виконання заданих обсягів робіт під попереднім графіком планування паралельно йому будується графік звітності, що також має форму незамкненого прямокутника. Від так, виконуючи заплановані роботи, частину графіка, яка находиться в прямій залежності від виконаних обсягів робіт, заштриховують. Порівнюючи заштриховану частину графіка звітності з графіком планування і поточною датою, отримують орієнтовну інформацію про можливості відставання чи випередження ходу робіт по даному об’єкту від показників календарного плану.

У західній науці управління проектами в системах контролю ходу реалізації проекту для визначення критеріїв оцінки стану проекту використовувався такий термін — “прогрес” в реалізації проекту. Прогрес може бути виражений різними способами, наприклад, повне завершення окремих етапів робіт, часткова реалізація робіт, там де для оцінки стану справ використовувався — відсоток виконання; незавершеність проекту, якщо вона планується.
Виконання або невиконання яких-небудь контрольних етапів називаються якісним прогресом. Кількісним прогресом називають прогрес, який можна оцінити показниками, вираженими в одиницях вимірювання робіт.

Конкретні фізичні показники прогресу можуть інтегруватись в єдиний показник грошових витрат, що дозволяє порівняти фактичні витрати з плановими. Одним з варіантів оцінки прогресу — є його визначення за такими критеріями: досягнення контрольних точок (етапів) у виконанні календарного плану робіт; витрати фінансових коштів; витрати ресурсів і ефективність їх використання; величина отриманих прибутків або обсягів виконаних робіт.

Крім того, жоден проект не виконується без змін, тому існує система контролю за змінами. Вона поширюється на всі елементи плану і структурована відповідно до OBS, CBS та їх кодування. Основними завданнями даного контролю є передування процесу прийняття рішень на підставі критеріїв процесу виникнення або впровадження змін та проведення моніторингу і звітування щодо головних наслідків змін.

6.3. Звітність у системі контролю

Звітність у системі контролю може складатися за різними формами від безпосередньо особистих контактів і телефонних переговорів, оперативної звітності та представлень вартісних показників у вигляді таблиць, графіків у вигляді гістограм до складання графіків руху витрат, представлень у системі контролю виконання контрактів на поставки, статистичного контролю якості тощо. Але незалежно від форми представлення звітних даних, звіт повинен включати п’ять основних пунктів:

1. Кошторисну вартість;

2. Фактичні результати, що характеризують процес виконання робіт проекту;

3. Прогнозні результати, що характеризують очікуваний стан проекту на майбутнє;

4. Відхилення, які показують наскільки прогнозні і фактичні результати відрізняються від

запланованих чи розрахункових;

5. Причини, що пояснюють існуючі відхилення від запланованих.

Форми звітності можна готувати заздалегідь, використання готових форм дає можливість оперативно готувати інформацію про хід виконання реалізації проекту. Крім того, форми мають бути компактними, розбірливими, доступними. Члени команди повинні витрачати якомога менше часу на заповнення звітів. Компактність форми представлення інформації скорочує обсяг даних, що реєструються, дозволяє включати важливу інформацію в бланки систематичних звітів, які направляються на технічні перевірки, та які набувають характеру ключових документів. Як правило, така форма звітів обробляється в автоматизованих системах, але можливе її використання і при ручному оформленні звітної документації.
Для керівників проектів при передачі інформації велике значення має її селективність і складання проміжних звітів, тобто отримання найбільш необхідної і оперативної інформації. Звіти, що відображають особливі випадки, призначені для ідентифікації і виділення найбільш важливої і критичної інформації, характерної для даної ситуації і передачі її зацікавленій особі в мінімальний проміжок часу, для прийняття відповідних рішень і наступних дій. Інформація про стан робіт подається у вигляді контрольного звіту про хід виконання робіт.
З метою забезпечення ефективності управління і можливості попереджувати певні збої і зриви до того, як вони виникнуть, звіти, що складаються повинні включати прогнозування і визначення існуючих тенденцій (трендів). Це можливо здійснювати за допомогою сіткових

моделей, ресурсних гістограм, діаграм тощо.

Звичайно, що при підготовці звітності важливу роль відіграє аналіз інформації, що надходить. Наприклад, інформацію з бухгалтерських рахунків використовують з метою підготовки внутрішньої звітності для щоденного планування, моніторингу, контролю і стратегічного планування, а також зовнішньої звітності для власників та інших зовнішніх організацій. Звіти за даними бухгалтерського обліку є основним засобом контролю вартості проекту. Для різних користувачів, які беруть участь в реалізації проекту, їх готують за різним ступенем деталізації та за різними статтями. Зовнішні звіти мають спеціальну форму і передбачають специфічну процедуру обчислення, їх підготовка пов’язана з прийнятою системою бухгалтерського обліку.

З метою ефективного управління та контролю за ходом реалізації проекту звіти повинні мати певну періодичність. Звичайно, вона залежить від тривалості проекту, ризику, рівня звітування. Крім того звіти потрібно обговорювати на зборах, зібраннях, нарадах, у неформальній обстановці, але це обговорення повинне вирішувати проблеми, що виникають, давати поштовх для прийняття відповідних рішень щодо розробки можливих шляхів і дій для усунення відхилень, які негативно можуть вплинути на хід виконання проекту та результати проекту в цілому.