Сутність і особливості прийняття управлінських рішень

 

Прийняття управлінського рішення — вольовий акт формування послідовності дій, результатом яких є досягнення конкретної цілі на основі перетворення вихідної інформації.

Участь співробітників у плануванні та прийнятті рі­шення є надзвичайно важливим мотивуючим чинни­ком. Мотивація здійснення конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим активніші безпосередні учасники їх виконання задіяні в процесі прийняття.

Прийняття управлінського рішення здійснюється в умовах двох видів відносин:

1) керівництво — підлеглість (керівник приймає рі­шення одноосібне);

2) партнерство (рішення приймають колегіальне, творчою групою спеціалістів, експертів тощо).

Це зумовлює дві форми прийняття управлінських рішень: індивідуальну (одноосібну) та групову (колегі­альну), кожна з яких має свої переваги й недоліки. Ви­бір їх залежить від особливостей управлінської ситуа­ції. Під час вирішення, наприклад, процедурних проблем, безпосередньо пов'язаних із процесом виробництва, ціл­ком достатньо індивідуальних рішень. Складні управ­лінські проблеми, ситуації з багатьма невідомими, які характеризуються соціальними, психологічними, соціально-психологіч­ними, моральними аспектами, а також у яких задіяний людський фактор, вимагають комплексного розгляду.

Групове прийняття управлінського рішення має та­кі переваги над індивідуальним:

- у групі легше долати стереотипи мислення;

- комплексний пошук рішення дає змогу розглянути більше альтернатив;

- під час прийняття групового рішення задіяний більший обсяг знань та інформації, що підвищує вірогідність знаходження оптимального або наближеного до нього способу виконання управлінського завдання;

- групове рішення адекватніше відображає суть наявної проблеми;

- єдність думок, яка є наслідком прийняття управ­лінського рішення, позитивно мотивує ефективну трудову діяльність кожного працівника та групи загалом. Тобто спрацьовує соціально-психологічний феномен „групова нормалізація”, що виникає внаслідок групо­вої дискусії, коли протилежні погляди і навіть екстре­мальні позиції перетворюються на єдину думку;

- групове рішення психологічно легше сприймається, що впливає на його поширення та виконання.

До недоліків групового прийняття управлінського рішення належать такі:

- блокування рішення. Виникає, коли погляди не збігаються, а віддаляються. У такому разі проявляється соціально-психологічний феномен – „групова поляризація”;

- розроблення й ухвалення групового управлінського рішення на відміну від індивідуального може забирати значно більше часу;

- у процесі групового ухвалення рішень можливі примус, тиск однієї сторони на іншу з метою нав'язати власну думку;

- можливість прийняття неоптимального з погляду результату рішення, за яке виступали найактивніші, але не найкомпетентніші учасники групи;

- можливість передчасного ухвалення управлінського рішення, нечіткого визначення відповідальності;

- висока ймовірність незадоволеності і напруження між учасниками дискусії, кожен із яких прагне, щоб була прийнята його позиція. Це є наслідком різних моти­вацій (установок, інтересів, бажань тощо).

Будь-яке управлінське рішення зводиться до вибору конкретного варіанта з можливих, що є складним психологічним процесом.

У процесі розроблення та прийняття управлінського рішення діяльність керівника охоплює такі етапи:

1. З'ясування, усвідомлення, формування проблеми. З'ясувати проблему — значить наполовину її виріши­ти. Для цього необхідно зібрати, систематизувати, про­аналізувати значну кількість інформації. Існує висока ймовірність застосування необ'єктивної, свідомо пе­рекрученої інформації, що може бути зумовлене пси­хологічними чинниками (особистісними рисами, моти­ваційними утвореннями тощо).

2. Вибір лінії поведінки, формулювання обмежень та критеріїв для прийняття рішення. Вибір лінії пове­дінки пов'язаний:

- із визначенням особистих можливостей у ході вирішення проблеми;

- вольовим актом, спрямованим на вияв активності;

- пошуковою діяльністю в задоволенні потреби прийняття рішення.

До обмежень у процесі прийняття рішень належать неадек­ватність засобів, нестача кадрового потенціалу, відста­лість технології, відсутність сировини, закони тощо.

3.Всебічний розгляд альтернатив. Етап виявлення, порівняння та відбору альтернативних рішень є особли­во складним. Передусім дуже важко визначити цінність кожної альтернативи. Різноманітність їх викликає в учасників дискусії неясність. Як свідчать дослідження, керівник, який орієнтується на ґрунтовний аналіз проблеми, розглядає далеко не всі з можливих альтернатив. Здебільшого він надає перевагу альтернативі, яка відповідає певному стандарту (системі критеріїв).

4.Остаточний вибір варіанта, адекватного цілям ді­яльності організації. Прийняття рішення пов'язане з вибором однієї з можливих альтернатив. Під час підготовки до нього кількість можливих рішень зменшуєть­ся аж до останнього варіанта, який і стає рішенням. Уп­равлінська теорія і практика пропонують кілька варіантів вибору:

- впевнений вибір, який, як правило, не ускладнюється невизначеністю, дефіцитом інформації, цілком залежить від особистості, яка приймає рішення;

- невпевнений вибір. У цьому разі все залежить як від рішен­ня, так і від чинників, про які відомо лише частково;

- визначена ситуація вибору, свідченням якої є зазда­легідь підготовлений перелік альтернативних дій і мож­ливих результатів унаслідок кожної дії (наприклад, службові інструкції на випадок стихійних нещасних
випадків;

- невизначена ситуація вибору. Виникає в разі відсут­ності переліку альтернативних дій і їх можливих наслід­ків, що ставить суб'єкта рішення в складне становище;

- статистична ситуація вибору. Під час прийняття рішення беруть до уваги, що в певних часових межах стан системи майже не змінюється;

- динамічна ситуація вибору. За таких умов для прийняття рішення необхідна додаткова інформація про стан системи.

У ситуаціях невпевненого, невизначеного вибору, а також у динамічній ситуації важливу роль відіграють досвід, управлінські знання керівника, особливості са­мих ситуацій. У невизначеній і динамічній ситуаціях вибору неабияке значення має і схильність керівника до ризику.

5.Прийняття рішення та організація його виконан­ня. Вагомою складовою частиною процесу прийняття управлін­ського рішення є зворотний зв'язок, який проявляється після того, як рішення почало діяти. Часто він є оцінкою можливих наслідків прийнятого рішення. Основ­ним критерієм ефективності в такому разі є два пара­метри: якість рішення та сприйняття (реакція) рішення його виконавцями.

6.Формулювання, аналіз, апробація робочого варі­анта рішення. Підготовка рішення може бути тривалою і не лише тому, що обсяг робіт у цей період надзвичайно великий, а й у зв'язку з пошу­ком компромісів, врахуванням різних інтересів, ство­ренням системи стимулів. Проект рішення підлягає ут­вердженню, якому передує групове обговорення, що дає змогу усунути неточності й суперечності, остаточно з'ясувати позиції та інтереси, чіткіше сформулювати ви­моги, аргументувати вибір остаточного варіанта рішення.

Приймаючи рішення, керівники повинні враховува­ти вимоги до нього та роль у життєдіяльності організації:

1. Наукова обґрунтованість - врахування об'єктивних економічних та інших законів, орієнтація на нормативні матеріали.

2. Директивність. Управлінське рішення передбачає обов'язковість виконання та єдиноначальність.

3. Своєчасність. Актуальність рішення різко знижу­ється, якщо проблема у зв'язку зі зволіканням уже не піддається вирішенню.

4. Адресність. Кожне рішення повинне мати чітко визначеного одного чи кількох виконавців.

5. Конкретність. Встановлення чітких, конкретних термінів виконання.

6. Необхідна повнота. Управлінське рішення повин­не вказувати на певну мету, передбачати основні шляхи й засоби її досягнення, порядок взаємодії, контроль за ви­конанням.

В управлінській практиці розрізняють програмовані та непрограмовані рішення. Програмовані базу­ються на заведеному порядку, послідовних кроках, ухва­люються за типових обставин. Можливість альтернатив при цьому обмежена, а саме рішення має узгоджуватися з напрямом розвитку організації. Не- програмовані рішен­ня здебільшого приймають у невизначених, неструктурованих ситуаціях у випадку нестачі інформації, несформульованості цілей або завдань. Тому вибір засобів подолання проблем, на які спрямоване рішення, може бути великим і неоднозначним.

Прийняття управлінського рішення — це складний психологічний процес, під час якого не завжди спрацьо­вує логіка або інтуїція. У ньому переплітаються соці­альні установки, особистісні характеристики, інтуїція, емоції тощо. Тому за особливістю інтелектуальних про­цедур, які визначають цей процес, виділяють інтуїтив­ні та раціональні рішення. Інтуїтивні рішення базу­ються на виборі, зробленому тільки на підставі відчуттів. Психологи стверджують, що більшість управлінських рішень керівники приймають саме інтуїтивно. Раціо­нальні рішення ґрунтуються на судженнях, знаннях, по­передньому досвіді, коли керівник обирає рішення, що раніше зарекомендувало себе як вдале. Однак у ситуаці­ях, у яких задіяний людський фактор, орієнтуватися лише на судження недостатньо, оскільки можна не по­мітити нової альтернативи.

Стиль керівництва зумовлює стиль взаємодії з поса­довими особами, причетними до прийняття рішення, і може мати такі прояви:

1. Абсолютна перевага керівника над учасниками прийняття рішення, результатом якої є його одно­осібний вибір, з яким погоджуються інші.

2. Сильна перевага керівника. Він вислуховує думки інших посадових осіб, оцінює їх і пристосовує до своєї позиції.

3. Оптимальна активність керівника в процесі взаємодії з неформальним лідером. Керівник на певний час дає змогу учасникам обговорення проблеми аргументувати свій погляд, що сприяє уникненню конфліктів.

4. Конфліктна взаємодія керівника з неформальним лідером. За таких обставин підлеглі намагаються втру­титися в обговорення проблеми, а виразником думки групи стає неформальний лідер, який прагне нав'язати
свою позицію з приводу рішення. Така ситуація мож­лива, якщо керівництву характерний ліберальний стиль.

Прийняття ефективних управлін­ських рішень в умовах групи в психологічному аспекті передбачає дот­римання певних принципів:

1. Принципу одноголосності.

2. Принципу більшості.

3. Принципу мінімізації розбіжностей.

4. Принципу погодження.

У випадку індивідуального прийняття управлінських рішень керівник, який дбає про їх ефективність, обов'язково зважатиме на такі рекомендації:

Ø перш ніж вникати в деталі проблеми, потрібно її уявити в цілому;

Ø перед прийняттям рішення необхідно розглянути всі можливі варіанти;

Ø навіть у разі мінімальних шансів на успіх слід нама­гатися розглянути проблему з різних позицій;

Ø глибшому усвідомленню суті проблеми сприяє моделювання ситуації, а також вивчення ситуації-аналога;

Ø не варто задовольнятися першим прийнятим рішенням;

Ø перед прийняттям остаточного рішення доцільно обговорити проблему з компетентними, досвідченими людьми;

Ø не слід нехтувати своїми почуттями, переживан­нями, емоціями, інтуїцією;

Ø важливо мати на увазі, що кожна людина має власну позицію щодо життя та різноманітних його проблем.