Аттестация персонала организации

 

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация — специальная комплексная оценка силь­ных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели) работников, степени их соответствия требовани­ям должности, деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделе­ния (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их вли­яние на подчиненных и результаты деятельности. Сюда же можно отнести аттестацию рабочего места - комплексную оценку его соответствия прогрессивным техническим, технологическим и орга­низационным решениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Основные задачи такой аттестации: рационализация, улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излиш­них рабочих мест.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточ­ную и специальную (по особым обстоятельствам).

При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Это - оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Но самые блестящие прошлые успехи — не гарантия хорошей работы, так как все меняется и поэтому необходимо оценивать личные качества. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять в том числе и независимые вешние факторы. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три - пять лет.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. В крупных западных фирмах один интервал между аттестациями в промышленности США составляет для рабочих, младших служащих, новичков и лиц, включенных в резерв - 6 месяцев, для специалистов и руководителей - один год. Иногда аттестация проводится один раз в квартал или даже ежемесячно.

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, Например направлением на учебу, утверждением в новой должности, Проводится перед принятием соответствующего решения.

Наряду с традиционной аттестацией в практике управления персоналом может иметь место самооценка (самоаттестация) путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплине и проч., что позволяет узнать, какие требования предъявляют к себе работники. Однако самооценка весьма объективна (может иметь место излишняя скромность или, наоборот, желание покрасоваться).

В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в пять лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства — не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов - не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению: потенциальных возможностей.

Цели аттестации могут быть явными и неявными (латентные).

Явная цель, как уже говорилось, состоит в установлении в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению той иной работы. Целями аттестации могут быть также контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и т.п.

Латентные цели могут состоять в следующем: выполнении тре­бования вышестоящей организации или руководства; придании большего веса - принятым прежде кадровым решениям; знакомстве руководителя с сотрудниками; придании ему большего веса в их глазах; разрушении круговой поруки, существующей в коллективе; активизации работы; возложении формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и проч.

В западных фирмах данные аттестации заносятся в «инвентаризационную карту» сотрудника, содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности и на предшествующих местах.

На основании результатов аттестации руководитель органи­зации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории; повысить или понизить его долж­ностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все не­гативные меры применяются только с учетом мнения аттестацион­ной комиссии.

По итогам аттестации можно составить схему должностей и ука­зать на ней условными знаками, что, в отношении кого нужно делать. В Японии практика аттестации обычно тесно связана с составлением так называемой матрицы перемещений, в которой находит свое отражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности занять новую должность.

Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изучения личных данных сотрудников: образования, семейной положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности, главных интересов, черт характера, а также итог предшествовавших ежегодных оценок, содержащихся в личном деле.

Далее проводится экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые име­ются. Анкеты включают сведения о способности работника плани­ровать, организовывать, контролировать, принимать решения; про­шлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качест­вах; присутствии и степени развитости 24 основных черт характера, среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтли­вость, исполнительность и т.п.

После этого аттестуемый выполняет письменное задание: разра­батывает проект какого-либо документа или делового письма; и наконец, он держит устный экзамен в форме собеседования, интер­вью или дискуссии на производственные темы.

При проведении всех форм оценки считается недопустимым на­казывать работников за любые ошибки и уничижать критикой; оце­нивать людей вместо их действий и обстоятельств; искать виновных вместо причин (прежде, чем критиковать, руководитель должен оце­нить и свою вину); зацикливаться на негативных явлениях, а не на поощрении достижений; копить претензии для публичного разно­са (обвинения должны быть дозированы); приуменьшать вклад со­трудника в позитивный результат; отмахиваться от объяснений, по­скольку чаще всего они правдивы.

Успех аттестации предопределяется прежде всего использовани­ем надежных достоверных методов, объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим их знанием, ясностью целей, четкостью, адекватностью отражения вклада каждого, сопо­ставимостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются руководителем совместно с работниками на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Нужно помнить, что аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работни­ка. Общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70 - 90% случаев, но способствует формированию завышенной само­оценки; общая отрицательная оценка, наоборот, формирует неуве­ренность в себе. Более обоснованна поэтому оценка конкретных поступков.

Роль кадровых служб в деле аттестации состоит в разработке на основе действующего законодательства ее детальных положений и принципов, контроле их применения, аккумуляции и хранении по­лученной в результате аттестации информации о персонале.

Этапы проведения аттестации представлены на рисунке 15.

Принятый в нашей стране порядок предусматривает, что исходя из существующего законодательства и нормативных актов сроки, график, а также список должностей, подлежащих аттестации, соста­вы комиссий, правила и критерии утверждаются руководителем организации по согласованию с выборным профсоюзным органом (если таковой существует) до начала календарного года и не позднее чем за месяц доводятся до сведения аттестуемых.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее
чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным
руководителем подготавливается представление, содержащее, все­
стороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру
оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к
работе; выполнению должностных обязанностей показателей результатов работы за прошедший период.

Результаты такой оценки могут быть представлены в виде оценочного листа (рис.16).

Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем
за две недели до аттестации ознакомлен с представленными матери­алами.

рассмотрение материалов аттестации работника руководителем, имеющим право принятия решения   принятие решения и мер по результатам аттестации, документальное оформление   доведение окончательного заключения и решения руководителя до работника

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

рассмотрение материалов на заседании аттестационной комиссии, заслушивание аттестуемого и руководителя и т.д.   обсуждение материалов, сообщений и обмен мнениями   оценка работника, открытое голосование, формирование дополнительных рекомендаций

АТТЕСТАЦИЯ

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

График (план) аттестации

АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКА

 

 

 

 

Рис.15 Содержание и этапы процесса аттестации персонала [6]

 

 

 

ЛИСТ

Оценки деятельности и особенностей личностных качеств

работника Иванова И.И.

(при заполнении непосредственный руководитель или эксперт ставит знак «+» в соответствующем уровне оценок)

 

Оцениваемые показатели (характеристики, критерии)	Уровни оценок
Результаты (эффективность) деятельности				+
Качество работы				+
Профессионализм (мастерство)			+
Данные психодиагностики:
1. Нервно-психическая устойчивость				+
2.Эмоциональная устойчивость					+
3. Психические процессы(мышление, память и др.)				+
4. Личностная тревожность				+
5. Склонность к риску			+
6. Ведущий мотив деятельности	мотивация престижа
7. Волевой самоконтроль
8. Поведение при конфликтной ситуации
9. Способность к самоконтролю
10. Уровень интеллектуального развития

 

Средняя оценка: 3,8 при ведущем мотиве деятельности «мотивация престижа»

Общая оценка непосредственного руководителя, его выводы и рекомендации по результатам аттестации работника:

- молодой руководитель, однако есть все данные для развития;