Выбор системы и способа обслуживания

Исключительно важным направлением деятельности по организации рабочих мест и в целом по организации труда является организация их обслуживания. Любая работа по научной организации труда, по любому из ее направлений окажется малоэффективной, если исполнитель постоянно отвлекается от своей основной работы для выполнения вспомогательных, подсобных функций, либо простаивает в ожидании их выполнения.

От эффективности организации системы обслуживания рабочих мест зависит производительность труда, ритмичность производства, качество работ и продукции.

Система обслуживания — это наиболее активная составляющая часть производственного процесса по регламентированному обеспечению рабочих мест всем необходимым, нацеленная на обеспечение его бесперебойного и эффективного функционирования.

Система обслуживания должна быть:

· комплексной — включать в себя все функции обслуживания и обеспечивать их согласованность и увязку;

· рациональной — оптимально сочетать централизованные и децентра лизованные виды обслуживания;

· гибкой, оперативной — обеспечивать возможность оперативного, быстрого вмешательства при возникновении отклонений от нормального хода процессов обслуживания;

· прогрессивной — учитывающей современные возможности техники, технологии, возможности стандартизации и унификации;

· плановой — быть частью внутрипроизводственного планирования, организовываться на основе расчетов обслуживания для каждого рабочего места, согласовываться с системой оперативного планирования, сменных заданий;

· предупредительной — не допускающей остановки производства из-за несвоевременного выполнения работ по обслуживанию рабочего места. Предупредительность — это заблаговременность обслуживания, основанная на расчетах ресурсов работы оборудования и отдельных его частей, на расчетах запасов сырья, материалов, топлива, инструментов на рабочем месте, необходимых для обеспечения бесперебойной работы;

· своевременной — обеспечивать строгое соблюдение установленного регламента обслуживания; все должно делаться вовремя, в установленный срок, от этого зависит четкость работы обслуживаемого рабочего места;

· надежной — гарантирующей обслуживание рабочего места вовремя, в нужном объеме, требуемого качества; Надежность обслуживания — это признак высокой его организации, что достигается системой дублиро вания, подстраховки на случай непредвиденных нарушений в выполне нии функций обслуживания.

· экономичной — основанной на расчетах разных вариантов осуществления обслуживания и выбора того из них, который при соблюдении всех выше перечисленных принципов потребует наименьших затрат труда и материальных средств.

Объектами обслуживания являются элементы производственного процесса, в данном случаемы говорим о них, как об элементах рабочего места — средства, предметы и субъекты труда. В зависимости от элемента рабочего места функции обслуживания группируются по следующим трем направлениям:

Функции по обслуживанию средств труда:

инструментальная (обеспечение инструментом, заточка и ремонт инструмента);
наладочная (наладка и подналадка оборудования);
энергетическая (обеспечение рабочих мест всеми видами энергии);
поддержания в рабочем состоянии оборудования (профилактическое обслуживание оборудования, его ремонт);
ремонтно-строительная (текущий ремонт производственных помещений и оргоснастки).

Функции по обслуживанию предметов труда:

складская (прием, учет, хранение, комплектование и выдача материалов, деталей, инструмента);
транспортная (работы погрузочно-разгрузочные, по доставке к рабочим местам предметов и средств труда и вывозу с рабочих мест готовой продукции);
контрольная (контроль качества сырья, материалов, продукции).

Функции по обслуживанию работников:

информационное обслуживание, производственный инструктаж распределение работ, выдача производственных заданий;
санитарно-гигиеническое обслуживание;
хозяйственно-бытовое обслуживание, общественное питание;
медицинское обслуживание;
культурное обслуживание;
охрана труда.

Сгруппируем выделяемые практиками виды обслуживания рабочих мест по признакам

Таблица 17. Характеристика видов обслуживания рабочих мест.

Признак классификации	Вид обслуживания	Краткая характеристика
Степень централизации	Централизованное	Сосредоточение функций обслуживания в руках одного центра в рамках цеха, производства, отдела или предприятия
Децентрализованное	Функции обслуживания выполняются либо самими основными работниками, либо вспомогательным персоналом, находящимся в тех подразделениях, которые он обслуживает
Смешанное (комбинированное)	Часть функций обслу живания выполняется централизовано, а часть — децентрализовано.
Форма выполнения функций	Стандартное	Обслуживание по заранее разработанным стандартным расписаниям и стандарт-планам, характерно для поточно-массового производства, при устойчивом производственном процессе и постоянном закреплении операций за рабочими местами
Планово-предупредительное	Все функции обслуживания рабочих мест производятся на основе планов-графиков, увязанных с производственными планами, заданиями в условиях крупно-и среднесерийного производства
Дежурное	Осуществляется по мере необходимости по вызовам с рабочих мест и по сменно-суточным заданиям

Чтобы организовать обслуживание рабочего места в соответствии с перечисленными выше требованиями, необходимо решить следующие четыре взаимосвязанных группы вопросов:

· установить, в каких функциях обслуживания нуждается данное рабочее место, его работник и вся система рабочих мест;

· по каждой функции обслуживания определить физическую норму обслуживания, обосновать ее объем в смену (месяц, год);

Норма обслуживания определяет количество произведенных объектов — станков, аппаратов, рабочих мест, квадратных методов производственной площади и т.п., закрепленных за одним рабочим или группой. Физическая норма обслуживания может быть представлена разными показателями. Для сырья, материалов, полуфабрикатов это может быть объем их разовой доставки или величина их неснижаемого запаса на рабочем месте. Для ремонтных работ может быть указан вид ремонта: мелкий средний, капитальный и его продолжительность. Для энергетического обслуживания указывают его параметры (например, напряжение и сила тока, давление и температура пара и горячей воды и т.д.).

· определить регламент обслуживания, его график с указанием времени, последовательности и периодичности обслуживания;

Регламент обслуживания для каждого вида обслуживания может иметь свой вид. В одном случае это может быть указание на периодичность обслуживания (например, раз в смену, каждый час и т.п.), в другом случае может быть указано точное время обслуживания или оставлено указание типа: «по вызову», «непрерывно», «постоянно».

· персонифицировать обслуживание, то есть закрепить функции обслуживания за определенными исполнителями или подразделениями.

Хорошо организованное обслуживание предполагает, что каждый работник, рабочее место которого обслуживают, и работник, который эту работу выполняет, обязаны знать ответы на три вопроса:

· в какое время;

· в каком объеме и кто или кого — соответственно обслуживают, иными словами норму и регламент обслуживание;

· что должно быть отражено в организационных документах.

Основная литература

1.Уч. пособии А.П.Егоршина «Основы управления персоналом»

2.Уч. пособии А.Я..Кибанова «Управление персоналом организации»

3.Уч. пособии Г.В. Щекин «Теория и практика управления персоналом»

4.Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация.∕ Сост. В.И. Яровой: Под ред. Г.В. Щекина.-К.: МАУП, 1995.

5. Кольчугина М.Б. Образование и бизнес ∕∕ Мировая экономика и международные отношения.-1990.-№7.

6. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.-М., 1992.

7. Щекин Г.В. Теория кадровой политики. –К.: МАУП,1997.

Вопросы для самоконтроля:

1.Сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций?
Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?
Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда?
Какой режим работы оптимален для данного рабочего места?
Какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?
Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом?

Лекция 4. Планирование персонала

Ключевые термины:

· система управления;

· кадровое планирование;

· внешнее планирование;

· внутреннее планирование.

Цель лекции: дать анализ основных этапов кадрового планирования потребностей в рабочей силе,

показать систему управления персоналом, определить приоритетные цели эффективного использования персонала.

План лекции

1.Основные этапы кадрового планирования: планирования потребностей в рабочей силе

2. Цель планирования рабочей силы

3.Планирование расходов на реализацию задач

1.Основные этапы кадрового планирования: планирования потребностей в рабочей силе.

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования.

Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

На сегодняшний день роль человека в организации коренным образом изменилась, благодаря интенсивному технологическому развитию и продолжающемуся совершенствованию производства.

Человек рассматривается не как фактор производства, а как один из главных факторов конкурентоспособности организации, как стратегический ресурс. Эти процессы обусловили трансформацию управления кадрами в управление человеческими ресурсами, а также формирование и развитие в современных организациях системы управления человеческими ресурсами (персоналом).

Система управления персоналом организации нацелена на реализацию функций управления персоналом и включает в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Цель планирования рабочей силы

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные. Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли. Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий. Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. С точки зрения совокупности целей организации цели системы управления персоналом организации относятся к категории социальных целей и заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Рассмотрим функции, выполняемые системой управления персоналом организации.

Функция планирования и персонала заключается в: разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учет приема, перемещений, увольнений персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Функция управления трудовыми отношениями связана с анализом и регулированием групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства и работников, управлением производственными конфликтами, управлением взаимодействием с профсоюзами.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в: осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; оценке кандидатов на вакантную должность и аттестации персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала осуществляет: нормирование и тарификацию трудового процесса; разработку систем оплаты труда и форм участия персонала в прибылях организации, а также методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в: организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в: ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только кадровая служба, но и руководители всех уровней.

Планирование персонала -это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на производимый организацией продукт, а значит, и на рабочую силу.

В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на товары и услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Принципы приема на работу, функции (обязанности, вид трудовой деятельности), профессиональное развитие личности

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест?

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЕМА НА РАБОТУ

Внешнее планирование

Внутреннее планирование

Откуда, как и когда будут дополнительно приниматься на работу сотрудники?

Какие и сколько сотрудников, когда и на какое время должны быть перемещены по службе, повышены в должности?

ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ КАДРОВ

Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?

ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПОДБОР И ОБУЧЕНИЕ КАДРОВ

Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличии персонал квалифицируется на предусмотренные рабочие места?

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Джек Фалви, американский консультант по менеджменту, утверждал, что, к сожалению, большинство людей получают должность менеджера благодаря усердной работе. Если они привыкли работать сверх нормы, то они думают, что должны продолжать работать в таком же духе и когда становятся менеджерами. Однако дело не в том, сколько времени затрачено, а как оно используется. Более эффективное использования времени может быть достигнуто с помощью планирования. Эффективное планирование позволяет добиться более эффективного использования времени.

Планирование расходов на реализацию задач

Эффективное планирование деятельности позволяет контролировать время.

Что такое планирование? Планирование - это заблаговременное решение того, что необходимо сделать, когда это сделать, как это сделать и кто будет это делать. Неэффективное планирование привносит элемент бесцельности и, следовательно, ущербности так необходимых функций менеджера.

Составные части планирования

У менеджера должно быть четкое представление о том, чего он хочет добиться за опеределенный промежуток времени. Эффективное планирование состоит в формулировке целей, которые должны быть четко определены и измеримы, установление приоритетов в выполнении поставленных задач, составление плана достижения этих целей, определении способа измерения прогресса или успеха, согласно установленных стандартов и установлении срока на выполнение всего плана.

Эти принципы имеют отношение, как к краткосрочному, так и к долгосрочному планированию.

Постановка целей

Под целями понимается конечный пункт, куда менеджер планирует попасть. Определение целей означает, что определены ожидаемые результаты.

Менеджер может породить проблемы и неопределенность, если он не знает точно к чему стремится и что он должен сделать для того, чтобы добиться требуемых результатов и каковы заданные временные рамки для выполнения требуемой работы.

Расстановка приоритетов

В планировании график использования времени должен быть закреплен за каждым процессом по достижению как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

Расстановка приоритетов требует создания иерархии задач в зависимости от их важности. Первая составляет основу приоритетности. Задача с самым высоким уровнем приоритетности должна быть решена первой. Решения такого типа влияют на расчет необходимого времени для выполнение задач более низкого уровня приоритетности.

Решение задач согласно их приоритетности должно вести к эффективному долстижению целей, которые тоже в свою очередь должны быть расставлены согласно их приоритетности.

Критерии постановки целей

Простота. Цель должна быть ясна, конкретна и измерима, так чтобы прогресс можно было наблюдать и оценивать. Общие цели имеют тенденцию быть слишком размытыми, чтобы успешно с ними справляться и результаты в данном случае так же будут слишком размытыми, чтобы правильно их измерить.

Установление временных рамок. Цель должна иметь временные рамки. Если таких рамок не существует, вряд ли будут приложены соответствующие усилия для ее достижения.

Примером общей цели может служить 'улучшение коммуникации'. Достижение этой цели будет трудно измерить.

Реализм. Некоторые цели в большой степени зависят от факторов внешнего воздействия, неподвластные человеку. В данном случае они будут рассматриваться как бессмысленные и недостижимые. Таким образом, цель должна быть достижимой.

Совместимость. Если принимается целый ряд целей, они должны быть совместимы. Если Вам необходимо расширить отдел, но экономическая ситуация такова, что необходимо сократить количество работников, и эти два фактора будут несовместимы. Однако они не являются полностью взаимоисключающими, увеличение объема работ сократит потерю персонала, хотя и не решит эту проблему полностью.

Ясность и четкость.

Цель должна быть четко и ясно определена.

Обратная связь. Временные рамки для достижения целей должны предусматривать обратную связь, чтобы в случае необходимости внести необходимые поправки и изменения.

Рабочий план. Установление целей должно сопровождаться письменным рабочим планом для выполнения этой цели.

Регулярный пересмотр. Необходимо регулярно следить за ходом событий, чтобы пересматривать расписание и вносить в план коррективы.

Однонаправленность. Желание достичь сразу нескольких целей может привести к тому, что внимание будет рассеяно по многим направлениям. В таком случае не все цели будут достигнуты.

Пример. Целями могут быть составление обучающего учебника; беседа с персоналом и определение их потребностей; обучение пользованию компьютером или проведение исследования во всех местных университетах с целью определения, какие обучающие программы для персонала они предлагают.

Попытка справиться со всеми этими направлениями сразу и без наличия структурированного подхода приведет к тому, что усилия менеджера распылятся и ни одна из целей не будет полностью достигнута.

Краткосрочное планирование

Как только определены долгосрочные цели и необходимое для их достижения время, можно сконцентрироваться на текущих проблемах и задачах, которые необходимо будет решить.

При принятии решений о выполнении кратковременных задач, менеджерам прежде всего необходимо оценить то, как они используют свое время, затем прекратить действия, ведущие к неэффективному использованию времени и вновь спланировать свой ежедневный график согласно расставленных приоритетов.

Управление временем. Планирование времени будет способствовать осознанию того, сколько отпущено времени и установлению точных временных отрезков для выполнения задач.

Составление расписания работ. При составлении временного графика необходимо выделить некоторое время вначале для того, чтобы составить наиболее эффективный график. Для выполнения некоторых задач лучше спланировать непрерывные отрезки времени. График встреч и совещаний следует изменить соответствующим образом.

Разработка графика выполнения задач. Как только были определены четкие цели, можно начинать разбивать план по их достижению на этапы. Эти этапы должны иметь вид списка в логическом порядке, принимая во внимание тот факт, что выполнение некоторых задач сначала может сэкономить время для решения остальных. Для каждой задачи должен быть установлен временной барьер, с помощью которого можно определить сроки завершения.

Ниже следует упрощенный пример разработки плана установки нового оборудования для столовой.

Рабочие дневники

Большинство менеджеров ведут ежедневники, куда они записывают будущие встречи и планы. Это применяется для более эффективного использования времени.

Наиболее эффективным является одновременное ведение карманного календаря и настольного. Если информация фиксируется сразу в обоих календарях, тогда и менеджер, и его секретарь могут ими пользоваться для более эффективной работы. Информацию необходимо фиксировать ежедневно, чтобы все было четко видно.

Назначение встреч. Следующие советы могут оказаться полезными при назначении встреч:

Установление времени для входящих звонков. Некоторые люди бывают очень назойливы, это бывает очень некстати, когда необходимо решать срочные вопросы. Поэтому важно установить определенное время для входящих звонков, позволив таким образом менеджеру ответить на них по время перерыва совещания. Такое время лучше всего установить до или сразу после обеда.

Встречайтесь на чужой территории. Для менеджера лучше всего встречаться в кабинете коллеги, а не в собственном. Это позволит ему контролировать время встречи. Он может уйти, когда посчитает это нужным.

Однако есть и другие моменты, которые надо учитывать. Многое зависит от рода встреч и степени их формальности, например, дисциплинарные встречи лучше всего проводить в кабинете менеджера, а не в кабинете подчиненного.

Время встречи. Встречи необходимо назначать так, чтобы наиболее эффективно использовать время, их не следует проводить в то время, когда оно может быть более эффективно использовано для деятельности, приносящей прибыль компании.

Заблаговремменное планирование встреч. Регулярные еженедельные или ежемесячные встречи необходимо заносить в календарь преждевременно, чтобы избежать накладок.

Бумажная работа. Надо стремиться избегать накопления бумажной работы. Этого можно добиться следующим образом:

Немедленное действие. Предпринимайте немедленное действие после прочтения полученного документа. Если это меморандум, на который надо отреагировать, отвечайте немедленно. Если для этого необходима дополнительная информация, сразу же распорядитесь ее найти.
Повседневная почта. Распорядитесь, чтобы Ваш секретарь отвечал на рутинную почту.

Секретарь должен разбирать почту таким образом, чтобы наименее важные уведомления (реклама или документы для подшивки) попадали к менеджеру в последнюю очередь. Секретарь также может рассортировать почту по степени срочности. Ей в этом может помочь специальный анализатор почты. Он также может служить напоминанием о необходимости ответа и указать на то, что еще осталось без ответа. Использование телефона

Ответы можно сообщать по телефону, а не в письме.

Используйте краткие отчеты Менеджер должен требовать от своих подчиненных отчетов с их кратким описанием, чтобы можно было в них легче ориентироваться.

Формируйте привычкуПорядок работы с документами должен войти в привычку. Этим необходимо заниматься ежедневно в одно и то же время, чтобы это вошло в привычку и не откладывалось. Если бумажная работа продолжает накапливаться, можно применить один из двух способов:

Непрерываемые временные периоды Спланируйте непрерываемые периоды в течение рабочей недели. Можно успеть больше сделать, если выполнять работу в один промежуток времени среди недели, нежели приступать к ее выполнению по несколько раз в день.

Планировать дополнительное время для бумажной работы Если выделить специальное время трудно, то можно регулярно 'умудряться обрабатывать' два или три письма дополнительно.

Делегирование вверх.

Ашенас и Шафер отмечали, что персонал часто делегирует проблемы вверх, когда их просят выполнить задание, не установленное временными рамками.

Это происходит в тех случаях, когда менеджер стремиться избежать конфликта с подчиненным, который может спорить или отказаться выполнить работу. Менеджер дает указание таким образом, что у подчиненного есть «лазейка» возможности не исполнять задание и обычно все заканчивается тем, что менеджеру приходится выполнять работу самому.

Это также может иметь место, когда менеджер должен убедить самого себя, что у подчиненного есть достаточно способностей и навыков выполнить предложенную работу. Менеджер в этом случае остается полностью включенным в процесс выполнения задачи, поскольку он сомневается в правильном выполнении ее подчиненным, что приводит к ситуации, когда два человека одновременно выполняют одну и ту же работу.

Подчиненному дают работу, чтобы он выполнил ее когда у него на это есть время. По прошествии нескольких недель подчиненный осознает, что у него на выполнение этого поручения не было времени. В результате менеджеру самому приходится заниматься этим вопросом.

В итоге, Ашенас и Шафер пришли к выводу, что менеджеры вовлекают себя в растрату времени, процесс создания собственной уверенности в способностях подчиненных и бесполезную деятельность, которая может быть делегирована работникам;

избегают определения специфических и напряженных стандартов работы для своих подчиненных;

дают понять своим подчиненным, что оправдание по поводу невыполненной работы так же приемлемо, как и само выполнение работы;не ожидают, что у них будет возможность делегировать выполнение работы;создают возможность для своих подчиненных делегировать им обратно порученную работу;испытывают еще больший стресс, беспокойство и раздражение в связи с такой пустой тратой времени. Источники раздражения

Для того, чтобы справиться с раздражением, менеджеру необходимо определить его причину. Для многих менеджеров цели и задачи представляются смутно, а степень ответственности и вовсе кажется двусмысленной. Существует мало способов наблюдения и оценки действий менеджеров. Достижения редко вовремя признаются и признание заслуг опаздывает из-за бюрократической структуры организации.

Способы избежать беспокойства. Существует несколько способов избежать беспокойства. Они заключаются в: разделении сложных долговременных действий менеджера на более короткие последовательные действия, правильном определении целей и задач, планировании, установлении временных рамок и ответственности, используя приемы эффективного использования времени в планировании и выполнении этой работы. Таким образом непродуктивное самововлечение в ложную занятость будет исключено и поводов для раздражения будет меньше.

Зачем делегировать?

Делегирование считается важной функцией науки управления, одновременно являясь и главным процессом в более эффективном использовании времени. Это процесс наделения подчиненных правом действовать от имени менеджера, тем самым, позволяет менеджеру уделять больше внимания более важным вопросам. Эффективное делегирование позволяет менеджеру экономить время, так как ему не приходится самому решать все вопросы, необходимые для достижения целей.

Хотя полномочия для выполнения работы можно делегировать, ответственность за результаты лежит на руководителе. Необходимо отметить, что без власти не может быть делегирования.

Делегирование управленческих задач подчиненным позволяет последним получить возможность обучения и приобретения опыта. Таким образом, делегирование представляет собой способ обучения и развития возможностей персонала.

Очень важно определить границы власти по отношению к данной задаче. Если выполнение задач возлагается на подчиненных, то им необходимо предоставить достаточно полномочий для принятия решений по этому поводу, чтобы им не приходилось возвращаться с просьбой о принятии решений к менеджеру.

Возможности персонала должны быть использованы максимально. Знание сильных и слабых сторон персонала позволяет адекватно наделять их обязанностями согласно этим критериям.

Достижимые цели

Постановка четких и достижимых задач. Если задача не четко сформулирована, могут появиться диспропорции в распределении времени, потраченном менеджером на контроль за выполнением задачи.

Основная литература

1.Уч. пособии А.П.Егоршина «Основы управления персоналом»

2.Уч. пособии А.Я..Кибанова «Управление персоналом организации»

3.Уч. пособии Г.В. Щекин «Теория и практика управления персоналом»

5. Кольчугина М.Б. Образование и бизнес ∕∕ Мировая экономика и международные отношения.-1990.-№7.

6. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.-М., 1992.

7. Щекин Г.В. Теория кадровой политики. –К.: МАУП,1997.

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение планирования?

2. Что такое делегирование полномочий?

3. каковы цели планирования рабочей силы?

Каковы критерии планирования кадров

Лекция 5. Набор, отбор и оценка результативности труда

Ключевые термины:

· набор персонала;

· отбор персонала;

· результативность труда;

· факторы внутренней и внешней среды …

Цель лекции: показать процесс приема на работу, определить факторы влияющие на процесс набора персонала организации.

План лекции