Структура управления предприятием

Для успешного выполнения своих функций управляющая сис­тема должна быть определенным образом построена, иначе гово­ря, упорядочены все ее элементы и связаны в единое целое. Рас­положение и соподчиненность элементов любой системы называ­ется ее структурой. Под структурой управления предприятием по­нимается совокупность звеньев и отдельных работников аппарата управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вер­тикали и горизонтали.

Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления, штатном расписании, положениях о звеньях, должностных инструкциях. В схеме управления отражается состав структурных звеньев, их подчиненность и внутренние связи.

Структура управления всегда имеет ступени и звенья. Сту­пень — это определенный вертикальный уровень в структуре (например, первая ступень — руководство бригадой, вторая — ру­ководство подразделением (цехом), третья — руководство хозяй­ством). Звено — это группа специалистов, отдел, служба, находя­щаяся на определенной ступени, то есть элемент горизонтальной структуры.

Классификация структур управления производится по двум признакам: по количеству ступеней и характеру организации про­изводства. Различают 2-, 3-, 4-ступенчатые структуры предприя­тий. По организации производства принято выделять три основ­ных типа: отраслевую (цеховую), многоотраслевую (отделенческую) и комбинированную (смешанную).

Наукой и практикой были выработаны принципы рационального построения структуры управления предприятия:

соответствие этой структуры целям управления и конкретным условиям работы коллектива;

ее соответствие организационной структуре предприятия;

обеспечение на всех уровнях управления единоначалия и пер­сональной ответственности за порученное дело;

специализация отделов и служб хозяйства, четкое распределе­ние управленческих функций по ступеням и звеньям;

соблюдение норм управляемости (каждый руководитель дол­жен иметь ограниченное количество подчиненных);

количество ступеней управления должно быть минимальным;

оптимальное сочетание централизации и децентрализации уп­равления;

создание и использование программно-целевых структур уп­равления;

обеспечение оперативной внутренней связи и надежных кана­лов информации;

гибкость, способность реагировать на спрос и потребности рынка, своевременно реорганизовываться;

надежность, оперативность и экономичность структуры уп­равления.

Общие правовые основы организации управления определе­ны в ГК РФ, а также в законах «Об акционерных обществах». «О сельскохозяйственной кооперации» и др. Эти нормативные акты должны обязательно учитываться при любой перестройке структур управления.

Идеальной, пригодной для любых условий структуры уп­равления не существует. Для каждого предприятия она уни­кальна и определяется многими факторами (организационноправовая форма предприятия, квалификация кадров, условия хозяйствования и т. д.).

Рыночная экономика вносит ряд новых требований:

деятельность аппарата управления должна ориентироваться на рынок, на потребителя; усиливаются звенья, позволяющие обес­печить это (служба маркетинга, финансово-расчетный центр, про­граммно-целевые структуры и др.);

идет процесс передачи многих функций по производству и реализации продукции первичным трудовым коллективам, умень­шается численность общехозяйственного аппарата управления, изменяется структура и стиль его работы;

количественный состав производственных подразделений в растениеводстве должен быть небольшим (10—12 человек), и вы­полнять основную часть работы собственными силами. За коллек­тивом закрепляется либо севооборот, либо набор культур, отвеча­ющих определенным агротехническим и организационно-эконо­мическим требованиям;

формирование общехозяйственных структур осуществляется по принципу «снизу вверх». Первичные товаропроизводители определяют, какой им нужен аппарат управления, его структуру и численность, а вышестоящие звенья становятся исполните­лями их воли;

управляющие структуры создаются на строго добровольной осно­ве; они не носят жесткий характер, а представляют собой гибкую си­стему, которая изменяется, приспосабливаясь к меняющимся эконо­мическим и социальным интересам, потребностям рынка;

структура управления становится максимально упрощенной, 1—2-звенной типа «работник-собственник — общее собрание ра­ботников-собственников»;

преобладающими становятся экономические методы управ­ления.

В целях большей адаптивности к рыночным отношениям на базе традиционных структур управления (отраслевая, территори­альная, смешанная) создаются программно-целевые структуры, ориентированные на конкретные запросы рынка или группы обслуживаемых потребителей, на реализацию тех или иных проектов (дивизиональная, матричная структуры и т. п.). Наи­лучшая структура — та, которая позволяет предприятию эффек­тивно взаимодействовать с внешней и внутренней средой, продук­тивно и целесообразно использовать усилия работников управле­ния для достижения поставленных целей.

Работа по совершенствованию структуры управления — сложная и кропотливая, она требует от руководителей и специалистов хо­зяйства последовательности и настойчивости в реализации постав­ленной цели, так как нередко связана с изменением сложившихся отношений между работниками управления, традиционных подхо­дов к решению хозяйственных и социальных вопросов.

 

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Управление предприятием, как указывалось выше, осуществляется на основе целей и принципов, которые определяют основные направления руководства хозяйством. Реализация их предполагает использование определенных методов управления, конкретных способов принятия решений, мотивации труда, создания здорового морально-психологического климата в коллективе и т. д.

Если принципы указывают основные направления деятельнос­ти, которые не выбирают, ибо они даны объективно, то метод управления —это конкретный способ осуществления этих принци­пов. Методы управления дают возможность выбора наиболее це­лесообразного варианта управленческой деятельности.

Само слово «метод» означает способ действия, способ реали­зации поставленной цели. Под методом управления следует по­нимать совокупность способов управленческой деятельности, на­правленных на осуществление целей и задач, стоящих перед предприятием и каждым его подразделением. Методы управле­ния направлены на коллективы людей — участников производства; они составляют существо и основное содержание управлен­ческой деятельности.

По содержанию воздействия на работника методы управления классифицируются на экономические, административные и со­циально-психологические.

В условиях рыночных отношений экономические методы за­нимают ведущее место в управлении предприятием. Они пред­ставляют собой систему способов и средств воздействия на экономические интересы коллектива предприятия и отдельных работников, направляющих их деятельность на достижение по­ставленных целей.

Арсенал экономических методов управления на уровне пред­приятия весьма широк. Сюда можно включить хозяйственный расчет; методы экономического стимулирования; ценообразова­ние; финансирование; кредитование; анализ; планирование; пре­мирование; использование системы оплаты труда и материального поощрения; соблюдение договорной дисциплины и др.

В системе внутрихозяйственных экономических отношений особое место занимает хозрасчет. Его сущность состоит в соизме­рении затрат предприятия на производство продукции с резуль­татами производственно-хозяйственной деятельности, возмещении расходов доходами, обеспечении рентабельности производства, материальной заинтересованности и ответственности при выпол­нении плановых показателей, экономном использовании ресур­сов. Внутрихозяйственный расчет охватывает отношения внутри предприятия.

Организация хозрасчетной деятельности строится на основе ряда принципов:

хозяйственная самостоятельность предприятия и подразделений;

самоокупаемость и самофинансирование;

материальная заинтересованность и ответственность;

контроль рублем.

На современном этапе, в период финансового кризиса, акту­ален вопрос о возрождении хозрасчета как на предприятии, так и В каждом его подразделении. Он позволит экономить и контроли­ровать каждый вложенный в производство рубль, обеспечить кон­курентоспособность предприятия.

Исходя из сложившейся практики, сегодня можно выделить три основных модели внутрихозяйственных отношений: две моде-ми хозяйственного расчета первичных подразделений с разной степенью их экономической самостоятельности, третья — пред­принимательский расчет.

Первая модель предполагает, что первичные подразделения на­делены правами частичной самостоятельности, то есть они не име­ют права вступать в производственные взаимоотношения с другими предприятиями и организациями, иметь самостоятельный баланс и расчетный счет. Вместе с тем, в соответствии с общепринятыми по­ложениями о внутрихозяйственном расчете, подразделения отвеча­ют за окупаемость текущих затрат и применяют остаточный прин­цип при формировании фонда оплаты труда. Это — переходный этап к более глубоким формам экономической самостоятельности подразделений и отдельных собственников.

Вторая модель основана на том, что коллективам первичных подразделений предоставлено право распоряжаться частью или всей произведенной продукцией, самостоятельно вести расширенное производство за счет полученной прибыли. В этом случае сельско­хозяйственное предприятие становится союзом первичных произ­водственных подразделений, вспомогательных и обслуживающих служб, совместная деятельность которых направлена на обеспече­ние наивысших экономических результатов как в целом по пред­приятию, так и по каждому подразделению в отдельности.

Третья модель — предпринимательский расчет — характеризу­ется наиболее полной экономической самостоятельностью кол­лективов собственников. Взаимоотношения между ними строятся так же, как и с внешними партнерами. Согласованность действий по реализации общей производственной программы осуществля­ется исключительно на экономической основе.

В этой модели внутрихозяйственные коллективы могут наделяться правами юридического лица, иметь расчетный счет в ФРЦ или в банке, осуществлять деятельность на основе своих внутрен­них уставов, а взаимоотношения друг с другом строить в соответ­ствии с договорами.

Экономические методы управления неэффективны, если они не сочетаются с организованностью, порядком и дисциплиной на предприятии. Для этого нужны административные методы управления — способы воздействия на объект управления, основанные на использовании обязательных для исполнителя предписаний и распоряжений.

Эти методы имеют следующие особенности:

выражают отношения власти и действуют в принудительном порядке;

ограничивают свободу выбора исполнителя;

невыполнение административных предписаний рассматривает­ся как нарушение трудовой дисциплины и влечет соответствую­щие меры взыскания.

Административные методы осуществляются путем организаци­онного и оперативно-распорядительного воздействия.

Организационное воздействие проявляется в различных видах: организационное регламентирование, организационное нормиро­вание и организационно-методическое инструктирование. Все они направлены на создание организационного механизма и форми­рование устойчивых организационных отношений на предприя­тии. Примером организационных регламентов могут служит!» устав предприятия, положение о подразделениях и службах, пра­вила внутреннего трудового распорядка, должностные инструк­ции, договоры и т. п.

Организационное нормирование включает нормативы разного рода: организационные, экономические, дисциплинарные, технические и технологические, материально-снабженческие, финансово-кредитные, транспортные, социальные. Сюда также входят ГОСТы на продукцию, документацию, делопроизводство и другие.

Инструктирование также образует широкую сферу действия организационно-административных методов управления. Сюда входят инструкции, рекомендации, методические указания, которые определяют порядок выполнения тех или иных работ, обеспечивают единство и согласованность действий исполнителей.

Оперативно-распорядительное воздействие осуществляется с помощью распоряжений, приказов, указаний, совещаний; это прямое воздействие на управляемый объект, создающее кратко временные организационные отношения. Распорядительство конкретизирует организационные акты воздействия до такой степени, что возможно определить, когда начнется процесс, где и кто является его исполнителем. Тем самым обеспечивает согласование различных процессов труда, не связанных между собой непосредственно.

Осуществляя оперативное распорядительство, необходимо на учиться правильно им пользоваться и не злоупотреблять изданием приказов, распоряжений, постановлений. Общие правила оперативной распорядительной деятельности следующие:

распоряжение (приказы) следует отдавать только тогда, когда это действительно диктуется необходимостью;

руководители и специалисты имеют право издавать распоряже­ния только в пределах своей компетенции и лишь непосредствен­но подчиненным работникам;

распоряжения должны быть обоснованными, приниматься на основе достоверной информации, полного учета технических, экономических, социальных и иных факторов, ограничивающих выбор решения;

в выработке и принятии распорядительных актов должны принимать участие как специалисты, так и непосредственные исполнители;

по форме изложения распоряжения должны быть краткими, конкретными, точными и ясными, исключающими различные тол­кования полученного задания;

распоряжения следует отдавать по возможности заблаговре­менно; их не должно быть много и они должны быть правильно поняты исполнителем;

по форме, в которой они высказываются, распоряжения не должны принижать человеческого достоинства подчиненного;

за отдачей распоряжения обязательно следует контроль испол­нения; функция контроля осуществляется тем лицом, кто отдает распоряжения;

тот, кто имеет право отдавать распоряжения, сам должен быть организованным и дисциплинированным, служить примером для подчиненных в исполнении своих обязанностей;

распоряжение обычно доводится до исполнителя в устной фор­ме (возможна также в виде записи в книге нарядов, резолюции на документе и т. п.). Только если дело касается нескольких работни­ков или распоряжение имеет принудительный характер, рекомен­дуется оформлять его в письменном виде.

Организационное и оперативно-распорядительное воздейст­вие требуют от руководителей и исполнителей ответственности и дисциплины. Дисциплина в широком смысле — это обязательное для каждого коллектива и отдельного работника подчинение ус­тановленному порядку и правилам. Существует дисциплина техническая, технологическая, плановая, финансовая, служеб­ная, трудовая и т. д.

Дисциплинарные требования на производстве включают свое­временный приход на работу, соблюдение распорядка дня, добро­совестное выполнение служебных обязанностей и распоряжений руководителя, соблюдение служебного этикета.

Показатель правильного применения организационно-адми­нистративных методов управления — слаженность в работе аппа­рата, четкая организация труда на производстве, сознательная дисциплина работников и ее высокий уровень, трудовая актив­ность и инициатива работников, высокие показатели экономичес­кой эффективности управления предприятием.

 

Достижения руководителей передовых предприятий объясняются не только их способностями как администраторов и предпринимателей, но также их умением разбираться в личных качествах своих подчиненных, устанавливать тесный контакт с каждым, объединять людей в дружный сплоченный коллектив. В основе этого — грамотное использование социально-психологических методов управления, предполагающих воздействие на людей путем правильного учета их психологических особенностей, социальных связей в коллективе.

Социальное воздействие реализуется через создание слаженных трудовых коллективов и установления в них делового морально психологического климата. Психологическое воздействие реализуется через полное использование психологических качеств и свойств личности (направленность личности, уровень подготов­ленности, психологическая динамика, индивидуально-психологи­ческие особенности работника).

Личность — это человек как субъект социальных отношении и сознательной деятельности, обладающий конкретной сово­купностью психологических характеристик. Представить себе личность как целостность ее качеств и мотивов поведения по­могает анализ структуры личности. Один из вариантов такой структуры был предложен К. К. Платоновым, который выделил следующие ее уровни:

направленность личности (потребности, мотивы, убеждения, мировоззрение);

опыта личности (знания, умения, навыки);

индивидуальные особенности протекания психических процессов (ощущений, восприятия, памяти, мышления, чувств, воли);

биологически обусловленные подструктуры (инстинкты, тем­перамент, характер, способности).

Все элементы структуры личности взаимосвязаны и тесно взаимодействуют между собой. Знание и правильное использование руководителем психологических особенностей работни­ков позволяют ему:

находить пути более рационального использования работников в соответствии с их способностями и интересами;

осуществлять формирование трудовых коллективов с учетом психологической совместимости работников;

строить здоровые деловые отношения в коллективе на принци­пах партнерства и сотрудничества.

Потребности решающим образом определяют личность как работника и как гражданина. Они побуждают человека к ак­тивности, являются основной побудительной силой его дея тельности. Потребность — это испытываемая человеком необ­ходимость в определенных условиях жизни и деятельности. Бу­дучи осознанными, потребности проявляются в форме моти­вов поведения.

Мотивы — это осознанные побуждения к деятельности или поведению. Каждое действие и поступок человека в большинстве случаев мотивированы, и он так или иначе отдает себе в этом отчет. В одних случаях человек руководствуется сознанием об­щественного долга, в других — личностными потребностями и ин­тересами и в третьих — поступает определенным образом на осно­ве чувств (любви, уважения, страха и т. п.). Вместе с тем у каждо­го взрослого человека есть нечто ведущее, что определяет основ­ную направленность личности.

Истинные мотивы поведения работника можно определить че­рез наблюдение и эксперимент. Руководитель должен знать, что их волнует, радует или огорчает, по какому поводу они горячатся — из-за дела или из-за каких-то иных причин. Иногда люди говорят о высоких побуждениях, но их поступки выявляют корыстный мотив. Судить о работнике следует по его делам, а не по словам. Что бы ни говорил руководитель, если коллектив разваливается, уходят хоро­шие специалисты — это значит, дело поставлено плохо.

Мотивы действий личности далеко не всегда совпадают с целями и задачами предприятия; кроме того, человек не всегда может объяснить мотивы своих поступков. Объяснение этому может быть найдено в двойственной природе человека: как соци­ального существа (продукта общества) и как биологического (продукта природы).

В определенных условиях действия личности могут опреде­ляться инстинктами — врожденными, генетически заложенными программами поведения человека (стремление к продолжению рода, к власти, собственности и др.). Эти действия иногда проти­воречат социальным установкам. В человеке может происходить борьба разных мотивов, в том числе продиктованных его биологи­ческой природой.

Обеспечить мотивацию — это значит удовлетворить важнейшие потребности членов коллектива, гармонизировать их с целями организации. Разработаны специальные методы, при помощи ко­торых руководители могут решать такие задачи, создавая условия для реализации потребностей своих подчиненных.

Высокий авторитет руководителя, крепкая дисциплина и по­рядок, удовлетворение жизненно важных потребностей людей служат важными факторами успешной работы сельскохозяйствен­ных предприятий.