Всеобщий менеджмент качества как идеология и практика построения бизнес-систем имеет довольно много разновидностей, и споры о том, какое определение TQM считать наиболее адекватным, далеки от завершения. В то же время практически все имеющиеся на сегодняшний день определения в той или иной степени содержат одни и те же важнейшие компоненты или принципы.
Total Quality Management - всеобщий менеджмент качества - с середины 80х гг. получил развитие как высшая ступень идеологии качества и интегрированный метод менеджмента организации, целиком ориентирующий ее деятельность на полную удовлетворенность потребителей (как внешних, так и внутренних) и сотрудников, охватывающий все процессы организации, вовлекающий в деятельность по непрерывному улучшению качества всех ее сотрудников и направленный на достижение долговременного успеха и стабильности функционирования организации. С начала 90х гг. TQM определяет концепцию менеджмента многочисленных предприятий и организаций мира: классических промышленных предприятий, организаций сферы услуг и государственных учреждений.
Причиной современного интереса управленческой науки и практики к менеджменту качества стало резкое технологическое отставание США от Японии во второй половине XX в. После второй мировой войны примерно на протяжении 25 лет США безусловно удерживали ведущие позиции в производстве промышленной продукции — от потребительских товаров до сложной военной аппаратуры. Экономический потенциал ни Европы, ни Японии не мог составить конкуренцию американским производственным и организационным технологиям.
Однако с начала 1970-х годов ситуация начала постепенно изменяться. Точкой отсчета можно считать 1970 г., когда японская компания «Тойота» впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого японские магнитофоны, телефоны, другое электронное оборудование стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе, постепенно оттесняя традиционных лидеров и по новизне, и по качеству, и по надежности своей продукции.
Для американской промышленности особо тяжелым оказался даже не внезапный успех японских компаний на рынке США, а определенная растерянность перед лицом этой угрозы: было совершенно непонятно, каким образом можно ответить на этот «вызов». Американская промышленная машина в одночасье перестала казаться слаженной и эффективной, какой она воспринималась долгие годы. В то же время потребители становились все более и более требовательными: они уже не удовлетворялись стандартными продуктами и постоянно требовали улучшения характеристик товаров, расширения их возможностей и нововведений при снижающихся издержках.
Причинами ухудшения состояния производства американцы считали недостаточно образованную рабочую силу, отсутствие фундаментальных и прикладных исследований, разрыв связей между наукой и производством и, конечно, недостаточную государственную поддержку. Перечисленные факторы приводили к низкой производительности труда, отсутствию необходимой гибкости в производственном процессе, неспособности адаптировать современные технологии, основанные на применении робототехники и электроники.
Внимание также привлекли ситуация на рынке труда, роль профсоюзов в установлении завышенной заработной платы и неблагоприятные для работодателя условия трудовых договоров. И только в самую последнюю очередь в фокусе оказались сами американские корпорации, специфика их функционирования и потенциал улучшений.
Постепенно все большую популярность стало завоевывать мнение о том, что оптимизация отдельных производственных процессов с целью снижения издержек не способна дать компании необходимый стимул для роста и опережающего развития. Поэтому в качестве главного «ответа» на отмеченные преграды роста стал полный пересмотр принципов организации производственных систем.
Общепризнанным стало мнение о том, что менеджмент качества на уровне всей фирмы имеет важнейшее значение для обеспечения конкурентоспособности и укрепления позиции фирмы на рынке. По данным исследования, проведенного American Quality Foundation и консультационной компанией Ernst&Young, к 1991 г. системы менеджмента, построенные на основе принципов TQM, не только завоевали достойное место в арсенале механизмов управления, но и начали повсеместно использоваться как критерии развития компании.
Более 50% американских менеджеров и 70% японских руководителей уже тогда считали достижения в области улучшения качества одной из важнейших составляющих общего развития компании и отслеживали изменение соответствующих показателей по крайней мере раз в месяц. TQM превратилась в отдельную отрасль науки об управлении, однако эта концепция имеет и колоссальное практическое применение. Одно из самых известных — история корпорации Motorola, которая в конце 80-х годов путем полномасштабной реструктуризации всех производственных процессов смогла добиться сокращения брака выпускаемой продукции с 6 тыс. до 40 единиц на миллион выпуска. Среди других компаний, добившихся колоссального улучшения качества выпускаемой продукции с помощью применения методов TQM, можно выделить компании Ford, Hewlett- Packard, Marriott и др. В таких ситуациях важно именно комплексное применение системы менеджмента качества, основанное на реинжиниринге всех бизнес- процессов.
Как было отмечено ранее, целью внедрения TQM является достижение долгосрочных положительных изменений на предприятии, повышение эффективности его работы, достижение успеха на рынке, получение максимальной прибыли и увеличение капитализации акций предприятия. Имеются многочисленные данные, показывающие, что TQM оказывает решающее воздействие на эффективность производства. Так, например, исследование курсов акций шести победителей премии США по качеству показало, что TQM существенно влияет на прибыль предприятия и рост курса его акций. Каждый вкладчик (инвестор), вложивший 1000 долларов США в акции предприятий, которые впоследствии стали победителями ежегодных премий по качеству, смог получить за пятилетний период курсовую прибыль, равную 99% от стоимости акций, в то время как «средний» вкладчик получил за тот же период только 41,9% от средней стоимости акций промышленных предприятий, входящих в расчет индекса акций Dow Johnes.
Анализ показателей эффективности производства на предприятиях, внедривших TQM, по сравнению с предприятиями, использующими традиционные формы управления, также показывает, что применение модели TQM на несколько порядков уменьшает долю несоответствующих деталей, существенно увеличивает количество удовлетворенных потребителей, сокращает затраты на устранение брака, увеличивает долю сотрудников, вносящих предложения по улучшению производственных процессов, сокращает заболеваемость сотрудников и уменьшает текучесть кадров.
