Требования при делегировании полномочий

1) Руководство должно делегиро­вать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностя­ми их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по уве­личению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников.

2) Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понима­ние исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определить систему показателей, отражающих ре­зультаты деятельности каждого работника. Чем четче очерчена подчиненным цель и чем точнее она измерима, тем выше производительность управленческого труда.

3) При делегировании полномочий не должны снижаться требовательность и ответственность менеджера. Уровень управления определяется не количеством принимаемых руководителем решений, а умелым определением целей всей сис­темы и организацией эффективного контроля за работой подчиненных.

4) Н еобходимо учи­тывать уровень технической оснащенности управленческого труда, ин­формационного обеспечения, опыт и квалификацию подчиненных и руководи­телей, социальный климат.

5) Делегируя полномочия, не следует полностью устра­няться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сооб­разуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Больше инициативы и самостоятельности предос­тавляют опытному подчиненному. А, в общем, следует избегать излишней регла­ментации. Свобода действий способствует повышению качества выполняемой работы.

6) Деятельность подчиненного сле­дует оценивать с учетом общих результатов, а не отдельных ошибок. Представление самостоятельности – это одновременно пред­ставление права и на совершение ошибок. Предприимчивые и инициативные действия всегда сопряжены с определенной долей риска, и хотя риск должен быть взвешен и рассчитан, от ошибок никто не гарантирован. Если не учитывать это, то поя­вятся рутинеры, перестраховщики, безынициативные работники.

7) Учитывать интеллектуальный потенциал тех, кому делегируем полномочия. Необходимо помнить, что среди подчиненных есть люди, которые со временем сами станут руководителями. Следует считаться с тем, что в боль­шом коллективе могут быть люди, которые умнее и образованнее руководителя. В наш век узкой специализации и непрерывного нарастания информационных потоков руководитель не может по всем параметрам превосходить подчиненных, поэтому делегирование полномочий не снижает, а скорее увеличивает и укреп­ляет реальную власть руководителя, являясь одновременно школой воспитания управленческих кадров.

8) Информационное обеспечение. Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно. Полученная информация о состоянии дел и результатах собственной деятельно­сти наполняет работу смыслом, что способствует расширению взаимопонимания и сотрудничеству, стиранию противоречий, устранению конфликтных ситуаций.

9) Контроль. Для повышения реальной ответственности подчиненных за де­легированные полномочия необходим строгий контроль. Чем больше полномо­чий делегирует руководитель, тем выше потребность в контроле за их исполне­нием.

Однако контроль не должен быть мелочным, не следует входить в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийся детальной рабо­ты, даст большие результаты.

Мелочей не может быть, когда необходимо орга­низовать управленческий аппарат, повысить внимание к нуждам работников. Но мелочный контроль за деятельностью сотрудников приносит только вред, тогда как общий контроль повышает их ответственность. «Полномочия, – писал Л. Файоль, – не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отры­ве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти».

В практике управления возникает ряд причин, из-за которых руково­дители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Американский исследователь Уильям Ньюмен выделил пять при­чин нежелания делегировать полномочия и шесть — ухода от ответ­ственности.