Положительные аспекты делегирования полномочий

Тема 4. Менеджеры в системе управления

Лекция 3. Делегирование полномочий и организация труда менеджера

Делегирование полномочий

Единоначалие и норма управляемости

Организация труда менеджера

Делегирование полномочий

 

Сущность и цели делегирования полномочий.

Современный руководитель не может самостоятельно и единолично эффективно управлять крупной организацией, поэтому управленцам приходится использовать технологии делегирования полномочий.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – это средство, с помощью которого руководитель осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Важным моментом в делегировании является вопрос о том, какую долю работы руководитель должен оставить себе, а какую распределить между ра­ботниками низшего управленческого уровня, наделяя их своими полномочиями по использованию ресурсов организации и концентрации усилий ее работников на достижение намеченных целей.

Целями делегирования являются: (Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. – М., 1999. – С. 199)

-разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им условий для принятия стратегических решений;

-активизация «человеческого фактора», увеличение вовлеченности и заинтересованности работников;

-повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления.

Пределы передачи полномочий определяются регламентом организации и должностными инструкциями.

Общий подход к определению круга вопросов, не подлежащих делегированию, предложен С. Паркинсоном и М. Рустомджи в виде “принципа исключения”: (Паркинсон С., Рустомджи М. Искусство управления. – М., 1999).

“Руководитель должен быть избавлен от деталей повседневной деятельности с тем, чтобы уделять больше времени вопросам общей политики и предотвращению возможного кризиса. Он должен заниматься деталями только тогда, когда где-то произошел серьезный сбой и его не могут исправить руководители более низкого ранга.

Если не применять этот “принцип исключения”, руководители будут так вовлечены в мелкие повседневные вопросы, что по-настоящему важные дела окажутся заброшены.

Руководители должны решать только такие вопросы, с которыми другие люди не в состоянии справиться”.

 

Не подлежат делегированию:

*постановка задач и выдача заданий подчиненным;

*контроль результатов деятельности подразделений и подчиненных;

*подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных работников;

*задачи особой важности и высокой степени риска;

*срочные дела;

*задачи строго доверительного характера.

 

Делегировать в любом случае надо:

* рутинную работу;

*специализированную деятельность;

*неактуальные, частные вопросы;

*подготовительную и вспомогательную работу (справочные материалы, отчеты и т.п.).

Необходимость в делегировании полномочий существовала всегда, однако она становится особенно необходимой с переходом к рыночной экономике, ста­новление которой невозможно без самостоятельных и предприимчивых работ­ников. Делегирование полномочий благоприятно сказывается на формировании в коллективе атмосферы творческого труда.

 

Положительные аспекты делегирования полномочий

1) Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы. Это повышает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Самостоятельные действия способствуют проявлению инициативы, а оказанное дове­рие возвышает его социальный статус, повышает творческий потенциал.

 

2) Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный уча­сток деятельности, он получает право принимать решения под свою ответствен­ность, стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления.

Делегирование полномочий сле­дует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать с докладами и сообщениями в выше­стоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою орга­низацию на встречах и т.д.

 

3) Руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает се­бя от множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время для профессионального роста, сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим. Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясь все сделать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется на множество вопросов.

Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе доверие, непринужденность, заставляет подчиненных относиться к своим обязанностям с большой ответственностью.

Делегируя полномочия, следует придерживаться принцип: никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

 

4) Делегирование полномочий является формой разделения управленческого труда, повышающей его потенциал. Зная своих подчиненных, руководитель пе­редает полномочия компетентным работникам. В этих случаях управление при­обретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение ры­ночных отношений, конкуренцию, новые предложения.

Ярким примером делегирования полномочий является демократически устроенное государство, где равноправные граждане делегируют свои полно­мочия решать проблемы управления страной на уровне местной, областной и государственной власти, избирая депутатов и президента страны.

 

5) Путем делегирования линейных полномочий создается иерархия уровней управления организацией. Создание иерархии называется скалярным процессом, а сложившаяся иерархия – скалярной цепью, или цепью команд.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от выше­стоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархической лестнице. Через эти полномочия руководитель вышестоящего ранга осуществляет свое це­левое управление. В данном случае каждый руководитель действует в пределах прав, предоставленных ему организацией или законом, без согласования своих действий с другими начальниками. Так, например, заместитель директора пред­приятия по кадрам (вице-президент фирмы) полномочен самостоятельно решать, каких специалистов брать на работу.

 

6) Через линейные полномочия передается менеджеру узаконенная власть от собственника. Организационные полномочия в стране определяются на макро­уровне Конституцией и законами. В соответствии с Конституцией и законами страны институт частной собственности способствует появлению акционеров, которые организуют предприятия уже на микроуровне. Акционеры делегируют полномочия совету директоров или напрямую президенту фирмы, руководите­лям высшего звена управления, а дальше менеджерам среднего и низшего уровней и к ра­бочим.

 

7) Делегирование полномочий развивает инициативу подчиненных, в результате они порой выполняют порученную работу лучше руко­водителя.

Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положи­тельных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность эф­фективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Работа ру­ководителя должна оцениваться по работе его подчиненных.

Потребность в делегировании полномочий имеется на всех уровнях управления и, в первую очередь, тогда, когда есть необходимость высвободить время руководителя для реше­ния более важных задач; когда руководитель чрезмерно занят.

В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестояще­го руководителя. Получив полномочия самостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказы­вается на результатах работы и способствует повышению квалификации работ­ников.