Новая матрица BCG — средство оценки количества возможностей выделиться и получить конкурентное преимущество. Эта матрица является ответом на критику в адрес первоначальной бостонской матрицы, которая концентрировалась на оценке внутренних факторов и не могла отобразить изменения внешней бизнес-среды.
В рамках новой матрицы учитываются такие критерии, как масштабы потенциального конкурентного преимущества (большое или маленькое) и количество путей достижения потенциального конкурентного преимущества (большое или маленькое). Ячейки матрицы дифференцируют отрасли на «объемные», «тупиковые», «слабоконцентрированные» и «специализированные».
Доля рынка и доходность предприятий «объемных отраслей» увеличиваются пропорционально друг другу. Они оправдывают стремление к лидерству по доле рынка и стратегию сокращения издержек.
Доходность «тупиковых предприятий» не зависит от размера компании. В таких отраслях разница между наиболее и наименее доходными предприятиями будет относительно невелика.
«Слабоконцентрированные предприятия» - те, доходность которых не зависит от доли на рынке и их размера. «Специализированные предприятия» характеризуются тем, что малые предприятия, которые отличаются от конкурентов за счет продвижения определенной стратегии, чаще всего становятся самыми доходными.
Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Филипп Котлер, «Маркетинг менеджмент» (Издательство: Питер, 2003 г.).
12. Матрица GE/McKinsey (для анализа хозяйственного портфеля)
Этот многофакторный подход к стратегиям на основе структуры портфеля активов является еще одним ответом на матрицу BCG. Критериями этой двухмерной матрицы являются привлекательность отрасли и устойчивость предприятия, которые зависят от множества факторов. Оба показателя подразделяются на три части, в результате чего на выходе мы получаем девять ячеек (см. рис. ниже).
Рисунок - Девять стратегий от GE и McKinsey
По каким принципам оцениваются привлекательность отрасли и устойчивость предприятия? GE и McKinsey разработали список критериев, который, однако, не является исчерпывающим (см. рис. ниже).
Вне зависимости от выбранных критериев, по ним должна быть произведена оценка, позволяющая определить степень привлекательности отрасли и значимость преимуществ предприятия. Круги, обозначающие отдельные стратегические бизнес-единицы портфеля компании заносятся в матрицу в зависимости от их расположения на осях устойчивости предприятия и привлекательности отрасли. Размер кругов пропорционален размерам отрасли, а части круга, находящиеся в тени, пропорциональны доле стратегической бизнес-единицы в масштабах отрасли, в которой она конкурирует.
Для изучения текущего положения компания может поместить в матрицу свой товар или предприятие. Прогнозы на будущее можно сравнить с текущим положением и таким образом определить разницу между желаемыми и возможными результатами. Для всех комбинаций привлекательности рынка и конкурентного преимущества можно подобрать как минимум одну стратегию. В зависимости от результатов анализа у компании имеется четыре варианта стратегий: инвестиции в сохранение, инвестиции в развитие, инвестиции в восстановление и инвестиции в самоустранение. Рынки товаров, характеризующиеся и хорошей привлекательностью, и устойчивостью предприятия, наиболее перспективны для получения прибыли.
Рисунок - Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey
Рекомендуемая литература: Попов С.А., «Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. Стратегическое управление» (Издательство: «Инфра-М», 1999 г.).
13. Матрица направленной политики (или матрица Shell/DPM)
В 1975 году компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную матрицу 3x3, получившую название матрицы направленной политики (directional policy matrix). В ее основе лежат два показателя: перспективы торгово-промышленного сектора и конкурентное положение компании в секторе (см. рис. ниже).
Каждой позиции матрицы соответствует набор возможных стратегий:
· «Лидер бизнеса» — продолжать инвестирование в бизнес;
· «Стратегия роста» — стараться сохранить занимаемые позиции;
· «Стратегии генератора денежной наличности» — делать незначительные инвестиции, извлекая из них максимальный доход;
· «Стратегия усиления конкурентных преимуществ» — инвестировать, если бизнес-область является многообещающей (при этом необходимо учитывать: чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции);
· «Продолжать бизнес с осторожностью» — вкладывать деньги в мероприятия с низкой долей риска и небольшими порциями;
· «Стратегии частичного свертывания» — стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль и отказаться от дополнительных инвестиций;
· «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» — поскольку в этом положении организация терпит убытки, рекомендуется полностью избавиться от такого бизнеса;
· «Стратегия свертывания бизнеса» — продумать возможность продажи бизнеса с тем, чтобы впоследствии использовать полученные ресурсы для освоения более перспективных рынков.
Перспективы торгово-промышленного сектора - потенциал роста и доходности торгово-промышленного сектора, в котором работает коммерческая единица. Данная матрица дифференцирует три уровня перспективности торгово-промышленных секторов (привлекательный, средний и непривлекательный) и три уровня конкурентоспособности компании (высокий, средний и низкий).
Имеются стратегические рекомендации для коммерческих единиц каждой из девяти ячеек матрицы. Матрица обеспечивает гибкость выбора факторов, значимых для определенной отрасли при оценке перспектив торгово-промышленного сектора и конкурентного положения. Перспективы торгово-промышленного сектора оцениваются по темпам роста рынка, качеству рынка, ситуации в отрасли и факторам бизнес-среды. Конкурентное положение оценивается на основании положения на рынке, исследований и разработок товаров и производственного потенциала. Отличие данной матрицы от матрицы GE и McKinsey заключается в том, что первая больше внимания уделяет привлекательности конкретного рынка, а не индустрии в целом.
Рисунок - Матрица стратегий от Shell/DPM
Рекомендуемая литература (на английском языке): Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q, and Wade, D.P. (1978), «The directional policy matrix: tool for strategic planning».
Концепция стратегического планирования Abell
Ядром любой деловой стратегии является определение рынка. Рынок можно характеризовать по-разному: в зависимости от характеристик товара, типа сбыта брендового товара, определенного расположения или плана продаж. От определения рынка во многом зависит его размер. Традиционно, границы рынка определяются пределами распространения товарного рынка. В последние годы, воспринимать определение рынка просто как подбор товара для определенных рынков считается некорректным. Напротив, товар можно считать материализацией определенной технологии для конкретного применения какой-либо группой клиентов. Таким образом, границы рынка определяются выбором по этим трем категориям. Они также зависят от пяти факторов воздействия бизнес-среды: технологических изменений, развития товара с ориентацией на рынок, изменения цены и ограниченности поставок, социальных, законодательных тенденций и политики правительства, а также от конкуренции на внешних рынках. Процесс приспособления и распространения лежит в основе освоения новых групп клиентов. Процесс систематизации приводит к появлению многофункциональных товаров. И, наконец, изменение технологического фактора определяется процессом внедрения технологий.
Автор концепции. Автором данной концепции является профессор Дерек Абель (ныне — президент Европейской школы менеджмента и технологий ESMT), выдвинувший ее в 1980 году в книге «Определяя бизнес: точка отсчета в стратегическом планировании».
Рекомендуемая литература: «Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг» (Издательство: Питер, 2001 г.).
