Вопросы:
1. Маркетинг проектов.
2. Критерии отбора проектов.
3. Декларация о намерениях и инициация проектов.
4. Разработка концепции проекта.
5. Предпроектное ТЭО и оценка проекта. Бизнес – план как форма обоснования проекта.
Маркетинг проектов.
Жизненный цикл проекта включает 4 стадии - прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную, ликвидационную, а также предпроектную, которая находится за пределами жизненного цикла проекта, но оказывает огромное влияние на его успех и эффективность. Именно здесь появляются на свет первоначальные идеи, которые в дальнейшем имеют шансы стать бизнес-идеями.
На этой стадии осуществляются научные исследования и опытно-конструкторские разработки, которые могут быть не связаны с конкретным проектом. Схематически процессы, происходящие на этой стадии, можно изобразить так, как это показано на рисунке 4.1.1.
 |
Рис. 4.1.1. Этапы предпроектной стадии.
Важным процессом при этом является процесс коммерциализации идеи, исследований и разработок. Здесь чисто научные идеи приобретают черты бизнес-идей. Коммерциализация идей исследований и разработок заключается в оценке (в первую очередь экономической) потенциала и эффекта, который может быть получен в результате практического осуществления идеи, результатов НИОКР. Оценка должна осуществляться на всех этапах предпроектной стадии и затем на всех фазах и стадиях разработки конкретного проекта, переходя в систему экономических и финансовых расчетов.
Бизнес-идея - это та точка, в которой предпроектная стадия переходит в первую фазу жизненного цикла проекта прединвестиционную. Любой конкретный проект находит свою бизнес-идею именно на данной предпроектной стадии, если эта идея обладает научной новизной и еще не задействована в ранее осуществленных проектах. Исходя из этого, те хозяйствующие субъекты, которые хотят быть впереди и использовать научный потенциал для улучшения своего бизнеса, извлечения дополнительной прибыли и получения других положительных результатов, стараются быть в курсе самых новейших научных достижений. Они постоянно отслеживают и оценивают, что из этих достижений можно использовать в своем бизнесе для его улучшения. Эти хозяйствующие субъекты «снимают сливки» с самых новых научных разработок. Другие фирмы ориентируются на выбор передовиков и используют у себя то, что уже опробовано в бизнесе передовых фирм
Как мы видим, любой проект начинается с идеи. Мотивами (стимуляторами) появления идей могут быть:
» инициатива предпринимателей;
» избыточные ресурсы;
» неудовлетворенный спрос;
» реакция на государственное давление;
» интересы кредиторов.
Источники идей подразделяются на внутренние и внешние. Прежде чем искать идею где-то во вне предприятия, следует обратиться к внутренним источникам, но только внешние источники способны дать принципиально новую, высокоэффективную идею.
 |
Партнеры
| Руководитель Высший менеджмент Средний менеджмент Сотрудники Внутренние архивы |
Клиенты
СМИ
Научно-техническая
информация
Архивы
Внутренние архивы, если они хорошо организованы, хранят документы с информацией о старых идеях, планах, разработках. Часто в свое время идея не была актуальной в тех условиях, когда она выдвигалась. Это обусловлено тем, что либо общество не было готово к восприятию новой идеи, либо не было возможностей для ее реализации.
Сотрудники фирмы - наиболее обширная, но и трудноуправляемая область носителей новых идей.
Руководство фирмы должно так наладить процесс взаимодействия сотрудников, чтобы они наряду с качественным выполнением непосредственных задач могли проявлять инициативу, были в курсе главных стратегических задач компании и имели возможность донести новые идеи непосредственно до руководства компании. Крайне важно, чтобы идея была персонифицирована, генератор ее известен и поощрен хотя бы тем, что признано его авторство.
Менеджмент должен быть всегда нацелен на поиск идей, т.е. не только озабочен четким выполнением текущих задач. Руководители разного уровня должны составлять не только текущие, но и более длительные планы развития. При этом учитывается мнение (письменные отчеты) сотрудников подразделения. В целом у нас такая работа поставлена очень слабо, т.к. «игра в должности», характерная для нетворческих людей, получила широчайшее распространение.
Руководитель должен так построить свою работу и систему взаимоотношений, чтобы у него на текущие вопросы уделялось меньше времени и в основном он занимался бы стратегическими вопросами с поиском новых идей. Важно проведение смотров, конкурсов, конференций, семинаров и других мероприятий с целью генерирования идей. Поиск идей внутри компании может быть организован путем использования специального ящикадля предложений, куда любой сотрудник может опустить свои письменные предложения.
Партнеры - это поставщики сырья и комплектующих, обслуживающие фирму банки, различные контрагенты, потребители и т.д. Организация должна быть открытой для восприятия новых идей и готовой для всестороннего и взаимовыгодного сотрудничества с партнерами.
Клиенты также дополнительный потенциальный источник идей, с ними необходимо строить такие отношения, которые способствовали бы развитию кооперации, большего учета интересов клиентуры при решении вопросов развития компании.
СМИ - доступный и распространенный источник идей, который необходимо использовать формируя свой «портфель СМИ».
Научно-технологическая информация поступает через конференции и семинары, выставки и презентации, деловые встречи, знакомства и др.
Кроме того, это библиотеки (специализированные и универсальные), архивы патентных бюро и других организаций, занимающихся сбором информации об изобретениях, разработках, рационализации, подшивки периодических журналов, газет и т.д.
В целом поиск информации об идеях (маркетинг идей, проектов) должен быть поставлен на научную основу.
Появившаяся идея должна быть подвергнута экспертизе. Эту работу проводят аналитики проектов. Они готовят заключение о целесообразности дальнейшей работы над проектом на основе этой идей. Если экспертиза показала перспективность идеи, следует четко и конкретно сформулировать цели и задачи проекта, дать основные характеристики:
1) альтернативные технические и технологические решения;
2) ожидаемый спрос на продукцию;
3) сроки реализации проекта, его инвестиционной фазы;
4) сложность проекта;
5) правовое обеспечение проекта, наличие исходной и разреши
тельной документации;
6) уровень цен и конкурентоспособность продукции проекта;
7) перспективы экспорта продукции и импорта сырья, комплектующих;
8) инвестиционный климат;
9) оценка экономической эффективности.
Они служит основой анализа осуществимости проекта, и, если ее заключение положительное, оформляется аналитическая записка. В ней излагается сущность проекта с отражением в ней:
1) цели проекта;
2) основных его особенностей, его альтернативы;
3) различных проблем, которые необходимо учитывать (финансовые, политические, технические, технологические, организационные и др.);
4) необходимых мероприятий по дальнейшей разработке проекта.
Считается, что идея проекта сформулирована, если:
1) выявлены основные проблемы, влияющие на судьбу проекта;
2) выбранный вариант подкреплен оценкой затрат и результатов;
3) есть конкретная программа разработки проекта;
4) есть основания считать, что проект будет профинансирован.
Практическая приемлемость идеи проекта связана с выполнением
следующих условий:
технологическая осуществимость;
жизнеспособность в перспективе;
экономическая эффективность и окупаемость проекта в приемлемые (нормативные) сроки;
приемлемость для общественности;
организационная и административная обеспеченность.
Некоторые из этих условий являются ограничениями, а вот экономическая эффективность и окупаемость проекта выступают в качестве основного критерия оценки.
После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист — аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер. Например:
» недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;
» чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);
» отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);
» чрезмерный риск;
» высокая стоимость сырья.
В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:
» цель и объект инвестирования, место (район) размещения;
» продукция проекта — характеристика и объем выпуска;
» срок окупаемости;
» доходность проекта;
» назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;
» предполагаемые источники и схема финансирования.
2.Критерии отбора проектов.
Решение, какой проект выбрать, - сознательное и официальное. Решение о внедрении крупных, масштабных проектов принимает группа высших руководителей - Совет директоров, По небольшим проектам решение о том, приступать или не приступать к реализации проекта, принимают конкретные лица - владелец компании или же директор предприятия.
Методы, которые используются для того, чтобы облегчить процесс принятия решений, могут быть как количественные, так и не количественные. Например, мы можем сделать свой выбор, исходя из времени, необходимого для возмещения первоначальных инвестиций, или же используя сложные бухгалтерские расчеты, такие, как расчет чистой дисконтированной стоимости. Мы можем воспользоваться и не количественными методами, которые позволяют нам выразить свои интуитивные ощущения или предпочтения. Данные методы универсальны, и их можно использовать в самых разнообразных ситуациях. Например, мы можем воспользоваться ими для принятия решения, какого типа и чьего изготовления стиральную машину мы хотели бы купить для дома; какого размера, типа и чьего производства грузовик купить для доставки продукции нашей маленькой фирмы; в какой исследовательский проект вложить деньги или какое место выбрать для размещения нашей новой фабрики.
С учетом подобных обстоятельств каждый из альтернативных вариантов будет иметь свою себестоимость, преимущества и риски, которые редко бывают известны абсолютно точно. Такая неопределенность и другие факторы влияют на выбор проекта, а от выбора зависит успех управления проектом.
Выбор без учета количественных показателей.
В нашей жизни всегда будут возникать ситуации, когда для выбора проектов не хватает информации. Такая ситуация может, например, возникнуть, когда нам нужно быстро отреагировать на какие-то события, когда информация просто отсутствует или у нас нет времени на ее сбор. Несмотря на возникшие трудности, нам все равно нужно оценить проект. Учитывая сложившиеся обстоятельства, мы можем оценить его исключительно на субъективной основе. Приведем несколько примеров того, когда и как это делается.
Наводнения, бури, ураганы и другие кризисные ситуации
Когда нашим фабрике, магазину, офису или дому угрожает надвигающийся ураган, буря или наводнение, или же если сломалась морозильная камера, нам нужно как-то решать возникшие проблемы. В данных обстоятельствах официальная оценка проекта не только непрактична, она просто не нужна.
Действительно помощь могут дать ответы на простые вопросы типа «Стоит ли защищать фабрику, и если да, то во сколько это обойдется?» Если урон все же нанесен, то вопрос меняется и звучит так: «Стоит ли ремонтировать фабрику или офис, и если да, то, сколько это будет стоить?» Если ответ отрицательный, значит, нужно разработать новый проект, касающийся переезда на новое место. Если ответ положительный, то необходимо возместить нанесенный ущерб, с тем чтобы остаться в бизнесе, после чего основное внимание в процессе контроля над выполнением проекта будет уделяться необходимым текущим расходам, а не соблюдению бюджета. Однако даже необходимые расходы будут ограничены, поскольку наверняка вы не станете тратить на ремонт больше, чем стоит сам магазин или фабрика.
Юридические требования
Правительство, органы законодательной власти и федеральные агентства принимают законы, кодексы, нормы права и правила, которые определяют, что мы можем и что не можем делать у себя на работе или дома. Нередко данные правовые нормы подвергаются изменению или новому толкованию.
В результате может возникнуть необходимость изменить способ ведения бизнеса и порядок наших действий на работе и дома, то есть появляются проекты, обязательные для исполнения, - у нас нет выбора, осуществлять их или нет. Основной акцент в управлении проектами такого типа опять же делается на контроль за необходимыми расходами, а не на общую оценку затрат.
Столовые и автостоянки
Некоторые проекты касаются столовых для сотрудников, спортивных комплексов и автостоянок. В организациях такие проекты называются социальными проектами для сотрудников; их разработка и реализация осуществляются в соответствии с политикой компании в отношении людских ресурсов. Такого рода проекты практически никогда не приносят прибыли и могут потребовать значительных финансовых затрат. Тем не менее они нуждаются в продуманном управлении, тщательном контроле и проверке.
Проекты «для удовольствия»
Подобные проекты зачастую возникают спонтанно и не планируются заранее, поэтому не подвергаются сравнению с альтернативными вариантами. Они редко приносят прибыль и могут требовать значительных расходов. Тем не менее к управлению ими нужно подходить продуманно, чтобы максимально насладиться их результатами.
Непреложные проекты
Непреложные проекты возникают под влиянием высшего руководства или (например) старших членов семьи. В организациях они могут начинаться с очень простого повода, например с невинной фразы главного исполнительного директора «А почему бы нам не заняться...» или, наоборот, с очень сложного повода - с желания какого-либо руководителя доказать, что он достоин более высокой должности, для чего он или она берутся за проекты, способные быстро увеличить годовую прибыль компании. Процесс отбора проектов может сопровождаться закулисными интригами и идти в обход официальных процедур, предусмотренных для отбора проектов. Лучшие из выбранных проектов тем не менее могут отражать интуитивное чувство опытных, знающих и влиятельных руководителей. В семье обычно причины возникновения таких проектов еще более сложны
Сравнительная классификация
Сравнительную классификацию часто используют для того, чтобы было легче выбирать из нескольких сходных проектов в случае недостаточности информации. Тогда свой выбор приходится основывать на классификации проектов, объединенных общими признаками, по определенным критериям. Проект, получивший наивысшую оценку, согласно классификации выбирают для дальнейшей реализации. Выбранные критерии должны в равной степени подходить ко всем проектам и, разумеется, будут отражать их сущность. Например, для сравнения различных участков земли, где предполагается разместить новую фабрику, используются такие критерии, как доступ по автомобильным и железным дорогам, наличие рабочей силы, простота строительства, наличие предприятий коммунального хозяйства, в то время как для сравнения различных легковых автомобилей могут быть использованы такие факторы, как капитальные затраты, расходы на техническое обслуживание, страховые издержки, простота парковки, грузоподъемность, удобство посадки и высадки пассажиров, расходы на топливо.
Рассмотрим часто применяемую в таких случаях методику: экспертная оценка вариантов инвестиционных решений.
Первый шаг реализации данной методики — определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть характеристики, представленные выше.
Второй шаг — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее устанавливается наиболее существенный фактор из оставшихся, и т. д. Получившаяся последовательность заносится в таблицу 4.2.1.
Третий шаг — оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице. Иначе говоря, сумма по столбцу 3 таблицы 4.2.1 должна быть равна единице.
Четвертый шаг — проект(ы) или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.
Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный - 0. Например, если, например, эксперты признают, что спрос на продукцию проекта будет неограниченным, то значение фактора «спрос на продукцию (услуги) проекта» для данного варианта проекта равен 100 баллов.
Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора (графы 9—13) получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта (графа 3 умножается на графы с 4 по 8 соответственно). Интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта определяется как сумма по графам 9—13.
Таблица 4.2.1
Форма для экспертной оценки вариантов инвестиционных решений
| № п/п | Характеристика, фактор | Показатель весомости | Значение фактора проекта (или варианта проекта) | Интегральная оценка проекта | ||||||||
| ... | ... | |||||||||||
| Всего: | - | 1,0 | - | - | - | - | - |
Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором — полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу». Если полученное экспертным путем значение выше установленного предела, проект признается осуществимым.
Выбор с учетом количественных показателей.
Денег всегда недостаточно, и это вместе со сложностью проекта, величиной расходов, последствиями, рисками и потенциальной прибылью от многих наших проектов означает, что мы часто оцениваем их, исходя из количественных показателей. Приведем несколько примеров.
