Лекции.Орг


Поиск:




Категории:

Астрономия
Биология
География
Другие языки
Интернет
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Механика
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Транспорт
Физика
Философия
Финансы
Химия
Экология
Экономика
Электроника

 

 

 

 


Консультант по управлению, оргконсультант).




Организационный и управленческий консалтинг для России дело новое. Широкое распространение он начал получать с началом реформ. Первые аудиторско-консалтинговые группы (АКГ) появились в России в начале 90-х годов, когда под выдаваемые кредиты западные банки и инвесторы требовали со своих российских партнеров под их бизнес-проекты заключения аудиторских компаний, или чтобы бизнес-план был разработан консалтинговой фирмой. Так как своих консалтинговых фирм в России к тому времени еще не было, то свободную нишу быстро заняли известные в мире западные же консалтинговые компании. Тогда же, в начале 90-х, начали появляться первые российские консалтинговые фирмы, консультантами в которых становились, специалисты, успевшие получить опыт работы в западных консалтинговых фирмах, либо высококвалифицированные специалисты, вышедшие из разваливающихся НИИ, КБ или отраслевых отделов и министерств.

Таким образом, консультантами становились специалисты самых разных профессий: экономисты и юристы, психологи и социологи, бывшие инженеры и директора, педагоги и врачи и т.д. До сегодняшнего дня профессия «консультант по управлению», «организационный консультант», «консультант руководителя» или «консультант по развитию организаций» не описана ни в одном российском классификаторе профессий или тарифно-квалификационном справочнике. А, поскольку, нет описания профессии, то нет и требований, предъявляемых к образованию и квалификации консультанта. С одной стороны это хорошо, поскольку позволяет квалифицированному специалисту работать на рынке консалтинга. С другой стороны, это плохо, потому что в консалтинг, помимо профессионалов, идет множество дилетантов.

Все виды консультирования в организациях делятся на три категории, это:

1. Экспертное консультирование – в этой области работают, в основном, экономисты и юристы – к помощи экспертных консультантов организации прибегают, когда надо получить конкретную рекомендацию, заключение или совет;

2. Проектное консультирование – в этой категории работают специалисты самых разных специальностей, но преобладают бывшие руководители фирм (производств, проектов), экономисты, инженеры – к помощи проектных консультантов организации прибегают, когда необходимо разработать конкретный проект под бизнес-идею или осуществить и внедрить бизнес-план;

3. Процессное консультирование – специалисты, работающие в этой области консультирования, также могут быть из разных профессий, но преобладают здесь социологи, психологи, педагоги. За помощью к процессным консультантам, организации обращаются, когда необходимо улучшить, эффективно организовать или наладить бизнес-процессы в организации.

Под бизнес-процессами мы понимаем деятельность по преобразованию ресурсов в продукты и услуги, включая модели управления, координации, передачи информации и принятия решений.

Организационный психолог работает в области процессного консультирования. Более того, консультировать организацию «по процессу» лучше всего удается именно организационному психологу, знающему теорию деятельности, организационную психологию и психологию труда, психологию управления и инженерную психологию. Все эти знания можно в полном объеме получить на факультете психологии МГУ, специализируясь по профилю «психологии труда и организационной психологии», а также «социальной психологии».

Цель деятельности организационного психолога (консультанта по процессу) – организация, способная успешно развиваться в условиях динамичного (непрерывно меняющегося) окружающего мира.

Объекты деятельности – организация, персонал, управленческий состав, отдельные подразделения или работники организации.

Продукты деятельности консультанта могут быть самыми разнообразными, в зависимости от характера деятельности. Психолог организует процесс деятельности, его задача состоит в том, чтобы этот процесс был результативным.

Входя в организацию, консультант проводит организационную диагностику. Определяет управленческие ошибки, проблемы и организационные патологии. Осуществляя организационную диагностику, психолог использует методы самодиагностики, диагностического интервью, анкетирования, наблюдения, изучения документов. На стадии диагностики очень важно отличать реальные проблемы от «жалоб» и «назывных» проблем и уметь переводить их в проблемы организационные.

Следующим шагом в работе психолога является определение корневых и узловых проблем компании и организация процесса по их устранению и разрешению.

После того, как разрешены корневые и узловые проблемы предприятия, организация «здорова», – консультант организует процесс по развитию организации. Это могут быть процессы:

Организация и постановка маркетинга на предприятии.

Консалтинг по вопросам рекламы и PR.

Усиление привлекательности фирмы в глазах клиентов.

Командообразование.

Корпоративная культура.

Согласование целей, целеобразование и целеустроение.

Формализация отношений, определение функций подразделений и сотрудников.

Мотивация и оценка персонала.

Управление персоналом.

Стратегическое планирование и управление.

Организация производства.

Реструктуризация

…и другие.

Суть внешнего процессного консультирования заключается в том, что консультант-психолог должен максимально раскрыть потенциал участников процесса, научить их успешно взаимодействовать друг с другом, наладить их совместную деятельность. При этом сам консультант должен как можно меньше участвовать в обсуждении проектов и давать советы по вырабатываемому продукту и высказывать свое мнение по поводу его качеств и свойств. Это условие необходимо соблюдать для того, чтобы у консультанта была возможность безболезненно для организации покинуть ее по окончании своей работы. Если консультант уходит из организации, и после его ухода процессы в организации останавливаются или замедляются, то плох тот психолог-консультант. Значит, он не организовывал процесс, а руководил проектом, а это совсем другая сфера консультирования, впрочем, вполне приемлемая для внутреннего консультанта.

Организацию можно рассматривать как систему. Тогда подразделения, отделы и персонал организации мы рассматриваем как части этой системы (совокупность подсистем). Организация, в свою очередь, является частью (подсистемой) другой, большей системы или надсистемы (например, рынка).

В зависимости от уровня своей квалификации организационный консультант-психолог работает на подсистемном, системном или надсистемном уровнях.

Если молодой специалист-психолог хочет стать квалифицированным и высокооплачиваемым консультантом, он должен начинать свою трудовую деятельности с подсистемного уровня. Он должен изучать и организовывать процессы, происходящие внутри организации. На этом этапе консультант-психолог может выступать и в качестве эксперта, например, при разработке профессиограмм и должностных инструкций, составлении психограмм и «психологических портретов» успешных специалистов, при подборе персонала и планировании карьеры сотрудников организации, в оценке оборудования рабочих мест, освещенности, режима труда и т.д.

Кроме того, он может выступать и в роли проектного консультанта, например, при формировании корпоративной культуры, участвуя в разработке кодекса фирмы, в разработке и осуществлении проектов, направленных на мотивацию персонала, повышение качества работы. В качестве консультанта по процессу начинающий консультант-психолог может выступать при формализации производственных отношений, в профилактике и разрешении конфликтов, проводя различные тренинги, собрания трудового коллектива.

Заработная плата внутреннего консультанта колеблется в зависимости от региона, квалификации консультанта, размера компании-работодателя.

Освоив на практике методы работы в качестве внутреннего консультанта, изучив бизнес-процессы изнутри, психолог может переходить к работе с руководителями и организациями на системном уровне – перейти в разряд внешнего консультирования. В этом случае, психологу необходимо помнить о том, что требования руководителей к внешним консультантам гораздо выше (существенно выше и заработки внешнего консультанта), чем к своим сотрудникам. Любой промах консультанта будет расценен как провал, руководитель организации разорвет договор, а к консультанту, в случае повторения таких ошибок и на других предприятиях, может пристать ярлык «дилетанта». Чтобы избежать таких неудач, психологу рекомендуется поработать на трех-пяти предприятиях в разных отраслях, не менее года в каждой компании, в качестве внутреннего консультанта. Главную роль в определении размера гонорара консультанта играет квалификация и известность консультанта. Размеры организации практически не влияют на определение стоимости услуг.

На освоение системного уровня консультанту необходимо 5-10 лет напряженной работы. За это время он должен успеть проконсультировать десятки организаций, проанализировать их деятельность и вывести закономерности их функционирования и развития. Только после этого консультант может предлагать свои услуги в надсистемном уровне – регулировать рынок или развивать отрасль. Спрос на этот вид консалтинга, в России, только появился. Например, в «Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию» (АКУОР) за 2001 год с консультантами было заключено не более десяти контрактов на такие виды консультирования.

Студенту, решившему стать консультантом по управлению и организационному развитию, необходимо во время обучения на факультете психологии МГУ обращать особое внимание на теоретическую подготовку, осваивать методы и приемы работы практических психологов, учиться самому создавать новые практические методики работы.

От руководителей организаций довольно часто можно слышать, произносимые с усмешкой, скептические слова: «Это все в теории так…, но на практике все по-другому». Теоретику, действительно, на это нечего ответить, он не в состоянии применить на практике свою теорию (если теория не адекватна жизненным задачам).

Организационный психолог-консультант практик, уверенно отвечает: «Нет ничего практичнее работоспособной теории», и подписывает контракт! Хорошая теория не устаревает, устаревают методы работы с теорией. Окружающий мир динамично меняется, вместе с ним должны меняться теоретические концепции и методы работы психолога в организации. Создавайте свои работоспособные теории и методики, и они, вполне возможно, будут конкурентоспособны на рынке управленческого консалтинга.

Рекомендуемая литература:

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК ГС, 1996.

Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2001.

Занковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие для вузов. М.: Флинта, МПСИ, 2000.

Кабаченко Т.С. Психология управления. Учебное пособие. М.: Педагогическое общество России, 2000.

Психология менеджмента. Учебник /Под ред. С.Г.Никифорова. – СПб.: СПАбГУ, 2000.

Лютенс Ф. Организационное поведение. Перев. с англ. 7-го изд.- М.: ИНФРА-М, 1999.

Управление персоналом. Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Автор текста - П.В. Сурков (Жогов), выпускник факультета психологии МГУ, организационный психолог-консультант, член Правления Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР).


Политолог-психолог

(Политическая психология)





Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2016-11-12; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 478 | Нарушение авторских прав


Поиск на сайте:

Лучшие изречения:

Наглость – это ругаться с преподавателем по поводу четверки, хотя перед экзаменом уверен, что не знаешь даже на два. © Неизвестно
==> читать все изречения...

2633 - | 2207 -


© 2015-2024 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление

Ген: 0.044 с.