Производство Финансы 11 страница

Работая с западными компаниями и совместными предприятиями, действующими в России, нам часто приходилось слышать от российских сотрудников одну и ту же претензию к менеджерам-иностранцам: "Они не понимают нашей специфики. От этого у них..." - И далее обычно следовал длинный перечень разнообразных недостатков и проблем в их работе. Но, как известно, "в чужом глазу соломинку мы видим..." Потому что не меньшее количество забот, оказывается, возникает и у западных менеджеров в работе с российским персоналом.

При этом остается вопросом, действ-льно ли существует особая проблема нац-льной специфики в работе с российским персоналом, или же слухи об особенностях российского отношения к работе неск-ко преувеличены?

Мы не склонны давать однозначный ответ на этот вопрос. С одной стороны, у каждой страны и каждой культуры несомненно есть свои особенности, которые накладывают отпечаток и на стиль работы людей, их отношение к делу, к своей организации, к бизнесу вообще.

Но в то же время, ск-ко раз, обсуждая с западными коллегами ситуации, к-рые, казалось бы, д. б. абсолютно уникальны и возможны для появления только в России, мы слышали в ответ: "А у нас - то же самое".

Поэтому, не рискуя делать безапелляц-ных заявлений об исключ-льной специфич-ти российской ситуации и, в частности, о специфике работы российского персонала, попробуем просто посмотреть на эту ситуацию с разных сторон.

Прежде всего, заметим, что в оценке российского персонала иностр-ми менеджерами сущест-т достаточно полярные точки зрения. Одни выражают безмерный восторг рабочими способностями русских и отдают им безусловную пальму первенства в сравнении с другими известными им исполнителями. В похвальном слове российскому персоналу, звучащем со стороны тех, кто сумел увидеть его достоинства, обычно отмечается трудолюбие, высокий профессионализм, готовность работать, не считаясь со временем, высокий творческий потенциал, позволяющий находить удивительно эффективные решения во множестве сложных и нестандартных ситуаций и, наконец, особая душевная теплота, создающая хорошую рабочую атмосферу и желание работать на фирме. Однако эти качества своих сотрудников удается раскрыть в полной мере далеко не каждому менеджеру, часто м. услышать и прямо противоположные отзывы.

Едва ли не впервые такую реакцию, да к тому же еще обстоятельную классификацию личностных типов, нам довелось услышать от одного из рук-лей крупной иностранной компании, к-рый в своем запросе на подбор персонала высказал следующее пожелание: “Я давно наблюдаю за людьми, к-рые приходят ко мне на работу. Одни из них, я называю их problem enmeshers, обладают потрясающей способ-тью безнадежно запутать любой, самый простой вопрос. Таких мне не н. Другие, это - problem multiplicators - из одной задачи делают 10 и работ-т с их реш-ем слишком долго. Таких мне тоже не н. Третьи, problem escapers, невероятно талантливы в умении избегать любых заданий и любой ответст-ти. И этих мне тоже не н. Есть, наконец, те, кто умеет реально работать и решать проблемы, problem solvers (от англ. "to enmesh" - "опутывать"; "to multiply" - "умножать", "увеличивать"; "to escape" - "избегать", "вырываться"; "to solve" - "решать проблему"), но их мне попадалось не больше десятой части. Вот таких сотрудников я и хочу видеть”.

Нам неизвестно, вывел ли наш заказчик эту классиф-цию из личного жизненного опыта или подцепил из какой-л. книги, да это в данном случае и неважно. Важно т-ко то, что сама данная классификация, при всем ее несомненном интересе, вряд ли все же специфична т-ко для российской популяции. Ручаемся, что людей с подоб-ми хар-стиками м. увидеть практически в любой нац-льной культуре. Единственный воп-с, к-рый нас волнует, но на к-рый пока нет ответа: какой процент таких людей попадает в бизнес? И здесь, мы боимся, наш заказчик б. прав - по крайней мере, в тот период времени, когда состоялся этот разговор, найти людей, умеющих конструктивно работать, "решателей проблем", б. не самым простым делом.

Еще одну "обратную связь" об особенностях работы с российским персоналом нам довелось получить уже в совершенно иной ситуации.

Такой впечатляющей картины нам давно уже не приходилось видеть. Целых 3 ирландских супервизора (4от англ. "supervisor" - "контролер", "надсмотрщик"; рук-ль низшего звена упр-ния, контролирующий повседневную деят-ть и исп-ние служебных обяз-тей работниками), крепкие цветущие девушки, в жилах к-рых явно текла кровь закаленных в лишениях предков-фермеров, еще 2 месяца назад столь оптимистично оценивавшие персп-вы своей работы в России, сидели за столом рук-ля компании и дружно рыдали в голос, не успевая вытирать льющиеся ручьем слезы. Рук-ль фирмы, спешащий на очередные переговоры, успел лишь коротко объяснить, что у его подчиненных произошел какой-то очередной конф-т с российским персоналом, а он и сам перестал уже что-л. понимать и просит нас поговорить с девушками и, если возможно, помочь разобраться с тем, что происходит.

Как т-ко девушкам удалось слегка прийти в себя, из них посыпался град недоуменных вопросов. Почему, когда они говорят самые простые и разумные вещи, их практически никто не слышит с первого раза и все приходится повторять и второй, и третий, и десятый раз как будто заново? Ведь все тщательно отобранные на работу сотрудницы имеют высшее образование, а нек-рые - даже не одно! Почему первая реакция на любое даже не замечание, а просто просьбу или напоминание - это всегда "arguing", немедленное вступление в спор и стремл-е доказать, что супервизор опять не прав? При чем здесь вообще "прав" или "не прав", если это самые обычные треб-ния к работе? Почему сотрудники, несмотря на то что они подписали контракт, содержащий четкое рабочее расписание, уходят курить, когда им кажется, что вокруг "свободно", а не в спец-но отведенное для этого время? Почему они все время допускают нарушения в фирменном стиле одежды, а любые замечания по этому поводу воспринимают как личное оскорбление? Ведь они так радовались и гордились, когда им сшили форму... Почему они никак не поймут, что в отношениях с кл-тами нельзя нарушать опр-ную дистанцию, что из-за этого м. возникнуть серьезные проблемы? Ведь когда они проходили тренинг, все у них получалось так замеч-льно... М. ли вообще хоть что-то сделать для того, ч/б они приходили на работу и уходили с нее вовремя? Супервизорам уже 2 месяца борются с этой проблемой, но никакого прогресса нет. Почему, как т-ко работа компании более или менее наладилась, они стали так часто и так много болеть? Но главное - почему они относ-ся к нам как к врагам - ведь мы же ничего плохого им не сделали, мы понимаем, что у нас одно общее дело, и всегда пытались решить все воп-сы не жалобами рук-лю, а на своем уровне, в прямых разговорах с ними..."

В утешение бедным ирландским девушкам м. сказать, что как т-ко истек срок их собст-го контракта и на их место пришли российские менеджеры, их стали вспоминать с обожанием: "Вот те б. настоящими супервизорами. Как мне Энн тогда говорила! А эти..." Впрочем, "эти" б. тоже совсем неплохими рук-лями. И когда уходили они, о них тоже начинали вспоминать с придыханием и любовью...

Длинный список недоуменных "почему", заданный несчастными ирландскими супервизорами, неоднократно затем воспроизводился и дополнялся в самых разных других организациях.

" Когда у нас в трудной ситуации возникла необх-ть сократить часть сотрудников, - рассказывал один из рук-лей, - я пригласил эту девушку, ч/б поблагодарить ее за продел-ную работу, передать памятный подарок от фирмы, сказать о том, что мы вновь надеемся увидеть ее у себя, когда наши дела пойдут на поправку. А она устроила мне какой-то совершенно дикий скандал, хлопнула дверью, а потом, как я вскоре узнал, стала чернить нашу фирму на всех углах. Неужели она не поним-т, что такое повед-е на переговорах о приеме на работу - это худшая харак-ка для нее самой? Неужели она не понимает, что другие работод-ли б. звонить мне и спраш-ть, как я оцениваю ее деловые кач-ва и м. ли рекоменд-ть ее? Что я смогу ответить на эти воп-сы?" – недоумевал рук-ль.

"Мои сотрудники - очень квалифицированные специалисты, - говорил нам финансовый директор одной из фирм, новозеландец по происхождению. - Они все очень хорошо понимают и хорошо вып-т задачи, когда я им их ставлю. Но почему-то они не решаются брать на себя ответст-ть, делать что-л. самост-льно. В какой-то момент мне показалось, я понял: они боятся допустить ошибку. Почему-то им кажется, что все их действия д. б. безукоризненны. Но в этой работе не бывает безошибочных выборов. Я им сказал тогда: "Действуйте. Вы имеете право на ошибку. Я беру на себя ответст-ть за ваши ошибки." Но - ничего не произошло. Они все равно ждут от меня указаний. М. ли с этим что-то еще сделать - я не знаю".

"Объясните мне, - спрашивал нас ведущий менеджер другой известной компании, - почему, если я приглашаю своих русских сотрудников на вечеринку, они с удовольствием приходят ко мне. Но ни разу за те 2 года, что я здесь работаю, ни один из них не пригласил меня в свою очередь к себе. Даже когда я прямо сказал как-то, что мне б. бы интересно просто посмотреть, как живут русские у себя дома, все присутствующие надавали мне гору обещаний, но ни одного реального приглашения все равно не последовало. Вам, наверное, это понятнее, чем мне, но у меня это просто никак не укладывается в голове..."

Но дать ответы на все это множество вопросов на рациональном или логическом уровне не так-то просто. Ну как объяснить, что в России традиционно принято ниспровергать царей, да и вообще всех власть предержащих, не задумываясь перед этим о том, кто придет на их место и что из этого произойдет? Как объяснить, что интеллект, "острый ум" и способность переспорить другого во многих кругах всегда ценились несравненно выше, чем такт и тонкость в ч-ских отношениях? Как объяснить стремление к отстаиванию своей независимости и свободы любой ценой, даже ценой того, что потом б. абсолютно непонятно, что с этой свободой делать? Как объяснить, что рациональные методы управления и рационально построенные отнош-я м. оказаться совершенно недостаточными, если не б. дополнены особым эмоциональным фоном? Что лозунг "инициатива наказуема" родился у нас, и каждого, кто высовывался, б. принято бить по голове? Что обычный российский сотрудник практически никогда не придет прямо к рук-лю заявить о своем недовольстве, о том, что он уже вырос для занятия следующей должности, что ему пора прибавить зарплату, т.к. - и он обоснует это - он достиг уже следующей стадии профессионального мастерства? Да просто это "не принято" и почитается нескромностью. Принято - обсуждать проблемы среди своих, обижаться, что его "не замечают", ожидать особого к себе подхода и особого отношения, потому что - "они сами д. заметить". Как объяснить, что невыполненные обещания никогда не считались особо большим грехом, что люди м. не приглашать к себе в дом потому, что стыдятся своего дома и своей обстановки, или потому, что у кого-то еще живы в памяти следы тотальной шпиономании, или потому, что хочется устроить все это как-то по-особому, так, ч/б превзойти всех, но пока неясно, как это сделать?…

Несомненно т-ко то, что непростая история нашей страны наложила свой отпечаток на отнош-е российского ч-ка к работе. И это отношение проявляется не т-ко в пословицах и поговорках, не т-ко в эмоц-ных реакциях и недоуменных воп-сах тех, кто привык, что бизнес делается иначе, но и в сухих данных социологич-х исслед-ний.

Весьма своеобразные данные о специфике отношения к работе российского населения б. получены еще в начале 90-х гг. в рамках Всемирного исследования ценностей. Российский социолог В.С. Магун, принимавший непосредственное участие в этом проекте, так описывает его весьма примечательные результаты.

Как показало исследование, работа для ч-ка практич-ки во всех странах стоит по знач-сти на втором месте после семьи. И Россия здесь не исключение. Но, как отмечает В. Магун: "Своеобразие России состоит в том, что разрыв м/у суб-вной важностью семьи и работы здесь очень заметен и является одним из самых больших в мире. Объясняется это главным образом низкими оценками значимости работы, хар-рными для российского населения: если принимать во внимание т-ко статистич-ки сущест-ные (при p 0,01) различия, то м. утверждать, что лишь в Латвии и Эстонии работе придавалась еще меньшая значимость, чем в России. Низкие оценки важности труда наблюдались и в Московском регионе (он б. включен в исследование в кач-ве отдельной территор-ной единицы), в Литве и Белоруссии" (52, с. 51).

Не меньший инт-с предст-ют и различия в распред-нии цен-тей внутри самого рабочего процесса. Сравн-е по предпочтению этих ценностей м/у россиянами и представ-лями других стран выявило следующую картину.

Таблица 6. РАСПРОСТРАНЕННОСТЬ ТРУДОВЫХ ЦЕННОСТЕЙ СРЕДИ РАБОТАЮЩЕГО НАСЕЛЕНИЯ РОССИИ И 32 ДРУГИХ СТРАН*

Не включен Московский регион. (см. 52, с. 52)

Из приведенных данных видно, что в России, как, впрочем, и в других странах, на первом месте находится ценность высокого заработка. Но кое-что в российской специфике становится понятно при внимательном анализе "процессуальных" ценностей труда, к-рые В.С. Магун предлагает разделить на 2 группы: "интересная работа", с одной стороны, и "возможность инициативы", "возможность достижений" - с другой. Различие м/у ними в том, что "интересность" работы не обязательно предполагает высокую самоотдачу и вообще какую-либо активность.

Сравнение этих двух групп показывает поразительный по свой откровенности факт: "пассивно-гедонистическая ценность интересной работы занимает в российской иерархии второе место, а активно-достижительные ценности оказались на 12-м месте" (52, с. 53). И хотя коллеги в других странах мира также ценят интересную работу, но к необх-ти проявления при этом активности они все же относятся намного серьезнее, выдвигая те же "активные" ценности на 6-7-е места.

Стоит серьезно отнестись также и к тем данным таблицы, к-рые показывают, что российские труженики несравненно большее значение придают таким факторам, как "удобное время работы", "большой отпуск", а заодно и "полезность для общества", но в то же время их неск-ко меньше, по сравнению с зарубежными коллегами, привлекает ответст-ть, возможность продвижения и роста и даже - надежность работы. Правда, последнее, кажется, уже начинает корректироваться с появлением опыта безработицы.

Социология - достаточно точная и убедительная наука. И все же меньше всего хотелось бы, ч/б из приведенных выше данных и примеров б. сделан вывод о том, что российский персонал - это никудышные сотруд-ки. Потому что это б. неправдой. Вспомним еще раз "похвальное слово российскому персоналу", приведен-е в начале этого раздела. Все, что в нем сказано, - это правда, как правда и то, что эти слова б. сказаны не из веж-вости, просто отдельные бизнесмены сумели увидеть и помочь своим сотруд-кам реализ-ть их лучшие, наиболее сильные черты. Да, у нас не все хорошо с отнош-ем к работе, но если суметь заинтерес-ть ч-ка, то он действ-льно б. не просто работать, а вкалывать как черт, не считаясь ни с затратой сил, ни со вр-нем. Да, наш ч-к любит поспорить на пустом месте, но с этим связано и его пост-ное стрем-ние узнать что-нибудь новое, утвердиться в своем профес-зме, стать "уважаемым ч-ком". Пролистав многочисл-ные американские пособия по достиж-ю успеха в бизнесе, легко увидеть, что они в больш-ве своем сосредоточены вокруг одной темы - откуда взять новую персп-вную идею, как научиться генерировать идеи, как новые повороты старых идей помогают совершить прорыв в бизнесе. Но разве это проб-ма для российского ч-ка, к-рый с детства приучен забивать гвозди не молотком, а утюгом или гантелей, гладить брюки матрасом, делать кипятильник из бритвенных лезвий и так далее. Десятой доли этой стихии творч-ва достаточно для того, ч/б с ничтожными средствами, в нарушение всех канонов обнаружить новые возмож-ти, к-рые никому раньше не приходили в голову. С российским персоналом не проб-ма найти новую идею. Проб-мы, и весьма серьезные, возник-т с тем, ч/б суметь все-таки ее реализовать, перевести мысль в дейст-е и в рез-т, - вот здесь, дейст-льно, наш прошлый опыт представ-т максимальное количество забот и трудностей организаторам бизнеса.

Конечно, не следует забывать, что бизнес - это во многих отношениях интернац-льная деят-ть. Работа в бизнесе требует от ее участ-ков в первую очередь интернац-льно сходных качеств: чувства рынка, счетности, умения планир-ть, ответст-ти и т.п. Но если удастся добавить к этим кач-вам еще и достоинства нац-льного хар-ра, то м. получаться эффект, не меньший, чем, например, в почитаемой образцом исп-ской к-ры Японии.

Именно поэтому сегодня в бизнесе, развивающемся на российской почве, мы видим 2 встречные тенденции. С одной стороны, западные компании, работающие в России, стремятся к подбору и постановке на ключевые менеджерские посты "экспатов", (сокращение от англ. "ex-patriot", "бывший уроженец"), людей, чьи отцы, деды или прадеды были уроженцами данной страны, в надежде на то, что генетические корни или семейные традиции помогут легче освоить специфику нац-льной культуры. С другой стороны, встречную дорогу проходят и многие российские менеджеры, активно усваивающие нормы и традиции, стилистику и "правила игры" классического бизнеса. И поскольку усвоение этой, достаточно рациональной области знаний, дается намного легче, чем постижение таинст-ных глубин русской души теми, кто много 10-летий не соприкас-ся с этим вживе, темп профес-льного роста российских управленцев сегодня явно намного выше.

Именно поэтому сегодня на рынке труда особенно ценятся, в прямом и переносном смысле, те менеджеры, к-рые прошли хорошую школу работы в западных компаниях. Профессиональная цена многих из них на рынке труда уже достигает, а иногда даже превосх-т традиционные ставки западных спец-стов того же уровня. Все большее число иностранных компаний заменяет уже не т-ко средний ур-нь менеджмента, но и высшее управленческое звено на российских представителей, и в этом м. увидеть признание раскрывающегося потенциала российского персонала. Недавно мы с удовольствием услышали, что один из знакомых нам российских менеджеров, к-рый произвел на нас особо сильное впечатление своим умением соединять в работе западную и российскую традиции, б. признан на международном уровне лучшим менеджером года в одной из крупнейших транснациональных корпораций. И этот пример - не единственный.