С психологической точки зрения сравнительные методы оценки выполнения работы, вероятно, наиболее близки к естественному подходу к этому виду деятельности. Большинство людей, оценивая работу, как правило, сравнивают кого-то с кем-то. Тем не менее такие методы порождают проблемы и, являясь групповыми, мало полезны для профессионального роста работника. Их альтернатива — использование индивидуальных методов, которые оценивают работу в соответствии с определенными стандартами.
Наиболее популярный индивидуальный метод оценки выполнения работы — графическая рейтинговая шкала, подобная той, что показана в примере 10.3. При этом методе аттестующий определяет то, в какой степени действия и черты личности каждого аттестуемого соответствуют тем, которые представлены на шкале. Степень соответствия обычно выражается баллами, прилагательными или описательными фразами. Шкала в примере содержит два прилагательных («отлично», «плохо») и три описательных фразы («с превышением требований» и т. д.), характеризующих то, в какой степени аттестуемый способен планировать и организовывать свою работу, контролировать расходы и использовать технические знания. Этот набор стандартов используется относительно широко, но может вызывать вопросы. Что может означать «отлично» в том случае, когда фраза «с превышением требований» используется для описания более низкого уровня выполнения работы?
Традиционная графическая рейтинговая шкала лучше сравнительных методов оценки в том, что она позволяет сравнивать различные группы аттестуемых, а также обеспечивает последних более конкретизированной обратной связью. Однако эти достоинства могут быть незначительными. Разные аттестующие могут вкладывать совершенно различное содержание в описательные термины, например, в слово «отлично» (пример 10.3). Принято считать, что такая разновидность графической рейтинговой шкалы, как шкала оценки поведения (behaviorally anchored rating scale, BARS), дает значительно более точные результаты (Smith & Kendall, 1963).
Рейтинговая шкала оценки поведения соотносит баллы графической рейтинговой шкалы с определенными действиями, тем самым помогая аттестующему вынести свою оценку. При этом не предполагается, что перечень видов поведения должен быть использован как эталон; то есть работник не обязан совершать перечисленные действия. Скорее шкала предоставляет примеры моделей поведения, которые можно ожидать от работника при том или ином уровне выполнения работы. В силу этого BARS иногда называют шкалой ожидаемого поведения (behavioral expectation scale, BES). Образец шкалы этого типа приведен в примере 10.4.
Развитие традиционной рейтинговой шкалы оценки поведения началось с модифицирования метода критических случаев Флэнагана (Flanagan, 1954). Руководители, использующие новую шкалу, должны дать примеры значимого поведения на работе (критические случаи), как положительного, так и отрицательного, которые они наблюдали в тот или иной момент времени. Затем необходимо проделать ряд шагов, включающих в себя классификационные и оценочные операции, для заполнения пункта формы, представленной в примере 10.4. (См. подробное описание в Latham & Vexley, 1981.)
Пример 10.3
ПРИМЕР ГРАФИЧЕСКОЙ РЕЙТИНГОВОЙ ШКАЛЫ
Учитывая, что кооперативное поведение (пример 10.4) — это только один из пунктов, оценивающий какой-то один аспект какой-то одной работы, понятно, что создание такого оценочного инструмента, как BARS, — трудоемкий и дорогостоящий процесс. Некоторые индустриально-организационные психологи полагают, что конечный результат не стоит подобной затраты сил. В своем обзоре ранних исследований, сравнивавших BARS с другими оценочными инструментами, Кингстрем и Басе (Kingstrom & Bass, 1981) пришли к выводу, что они мало отличаются между собой с точки зрения надежности, валидности или предпочтений аттестующего.
Бернардин и Смит (Bernardin & Smith, 1981) не соглашаются с выводами Кингст-эема, Басса и других исследователей, продолжающих ставить под сомнение превосходство рейтинговой шкалы оценки поведения над другими методами (например, Banks & Roberson, 1985; Gomez-Mejia, 1988; Piotrowski, Barnes-Farrell & Esrig, 1989). Среди других обсуждаемых моментов, которые говорят в пользу BARS, они указывают на то, что этот подход помогает стандартизировать наблюдение за выполнением работы, а также его оценку. Следовательно, заявляют они, этот метод является ценным средством документирования сложившейся практики трудовых отношений. Учитывая давление, оказываемое на организации с той целью, чтобы они обосновывали решения, принимаемые ими в отношении работников, данное замечание представляется вполне разумным.
Пример 10.4
