Возможность выполнять работу: переменные, связанные со средой

 

Переменные, связанные со средой, включены в модели Бламберга и Прингла в компонент возможности. Питере и О'Коннор (Peters & O'Connor, 1980) рассмотрели множество факторов среды, которые, как выяснили индустриально-организационные психологи, определяют различное выполнение работы различными людьми. Среди них подготовка к выполнению задания, финансовая поддержка, имеющееся в распоряжение время, инструменты и оборудование, материалы и запчасти, связанная с работой информация и необходимое обслуживание, а также помощь со стороны других лиц. Результаты исследований продолжают свидетельствовать, что подобные переменные играют в производственной среде роль сдерживающих переменных и что они влияют на выполнение работы независимо от способностей или мотивации работника (например, Steel, Mento & Hendrix, 1987). Холл (Hall, 1994) высказывается об этом в таких решительных выражениях:

Бесспорно, что проблема производительности труда порождается в действительности разрывом между потребностями американских рабочих и тем, что они имеют, бесспорно и то, что этот разрыв можно устранить, осуществляя такие меры, которые побуждают их повышать свою квалификацию и облегчают им эту задачу.

Дисперсия.

Не все индустриально-организационные психологи соглашаются с Холлом и другими специалистами, занимающими более умеренную позицию и считающими, что влияние факторов окружающей среды на выполнение работы зачастую слишком легко игнорируется. Кэмпбелл (Campbell, 1990) предложил модель, которая полностью отбрасывает эти факторы, за исключением их влияния на позицию человека по отношению к предлагаемым детерминантам индивидуальной мотивации, декларативным знаниям (знаниям того, что нужно делать) и процедурным знаниям (знаниям того, как и когда нужно это делать).

В модели Кэмпбелла сдерживающее влияние среды на поведение человека (например, несвоевременное снабжение материалами) рассматривается как источник искажения при оценке выполнения работы, а не как детерминант выполнения работы. Однако целесообразность такого разграничения, по-видимому, относится больше к теоретической области исследований, чем к области их практического приложения. Но какими бы ни были рассматриваемые процессы, средовые переменные влияют на выполнение работы, и их нельзя игнорировать.

Оценка выполнения работы

 

Модели детерминантов выполнения работы, подобные тем, что показаны на рис. 10.1, имеют комплексный характер, как и поведение человека. Если понять, сколь большое число переменных, взаимодействуя между собой, обеспечивает выполнение работы, будет легче увидеть те трудности, с которыми сталкиваются индустриально-организационные психологи при оценке этого выполнения работы. Представьте себе менеджера, чья работа отчасти оценивается по тому, сумел ли он удержать производственные расходы внутри установленного бюджета. Он получит низкую оценку, если расходы его отдела в отчетный период выйдут за бюджетные рамки на 20 %. Однако внимательное изучение ситуации может показать, что потребовались немалые знания и опыт, чтобы удержать расходы даже на этом уровне в условиях, сложившихся в организации в данное время.

В зависимости от выбранной точки зрения работа менеджера может быть оценена как неудовлетворительная или как отличная. Какую оценку считать справедливой? Точной? Ответ очень важен для человека, которого это касается, но он имеет также и более широкое значение. С точки зрения эффективного использования человеческих ресурсов оценка выполненной работы является одной из решающих функций организации.

Оценка выполнения работы — это процесс, осуществляемый организацией для определения того, насколько удовлетворительно ее члены выполняют свои профессиональные обязанности. По словам Глена (Glen, 1990), это «очень нервный, но необходимый процесс, вбирающий в себя социальные, ситуативные, эмоциональные и когнитивные элементы» (Ferris, Judge, Rowland & Fitzgibbons, 1994). Его конечный продукт — информация, которая играет координирующую роль в деятельности организации по управлению персоналом. Как показано на рис. 10.2, оценка выполнения работы — это система контроля, основанная как на обратной, так и на прямой связи.

 

 

Рис. 10.2. Функции обратной и прямой связи информации, полученной при оценке выполнения работы

 

В качестве механизма обратной связи оценка выполнения работы обеспечивает работника информацией о том, как воспринимается его работа. Она также является источником информации для тех, кто занят в настоящий момент наймом, тестированием, отбором и обучением работников организации. Например, низкие оценки, постоянно выставляемые за выполненную работу новым сотрудникам, могут свидетельствовать о том, что процессы, с помощью которых эти люди были приняты на работу, нуждаются в корректировке.

В качестве механизма прямой связи оценка выполнения работы является источником информации для принятия административных решений в отношении поощрения работников организации. Такие формальные вознаграждения включают в себя прибавки к зарплате, премии, повышения в должности и назначения на желаемые посты (или, в некоторых случаях, всего лишь сохранение за человеком рабочего места). Эти административные меры остаются наиболее распространенными (например, Cleveland, Murphy & Williams, 1989), но у информации, полученной при оценке выполнения работы, имеются и другие функции прямой связи. Одна из основных — профессиональный рост работников.

Оценка выполнения работы — потенциально очень важный источник информации о потребностях и возможностях профессионального роста отдельных работников. Работая вместе, работники, их непосредственные начальники и/или вышестоящие руководители могут воспользоваться этой информацией, чтобы оценить сильные и слабые стороны персонала и разработать планы, помогающие добиться лучшего выполнения работы, а также реализовать возможности и достичь цели, связанные с дальнейшей карьерой. На организационном уровне информация, полученная в ходе оценки выполненной работы, дает представление о сильных и слабых сторонах рабочей силы в целом, которое можно использовать для более эффективного планирования человеческих ресурсов. В частности, такая информация может помочь определить будущие потребности в найме, обучении и профессиональном росте и тем самым содействовать созданию внутреннего резерва талантливых работников, которые в будущем могут заполнить открывающиеся вакансии.

Упомянутые функции обратной и прямой связи касаются индивидуальных работников организации. Информация, полученная при оценке выполнения работы, полезна также (а в некоторых случаях имеет решающее значение) для достижения целей, которые имеют отдаленное отношение к конкретным людям или вообще никак с ними не связаны. Эти внутриорганизационные задачи включают в себя планирование работы и ее реорганизацию, совершенствование методов тестирования, отбора и обучения, а также разработку правил справедливых трудовых отношений.

Эффективная оценка выполненной работы позволяет сполна окупить вложенные в нее средства, но важно, чтобы она была именно эффективной. Несовершенные системы оценки всегда вызывают сопротивление со стороны оценивающих и негодование со стороны оцениваемых, а полученная информация оказывается в лучшем случае сомнительной, а в худшем — бесполезной. Как было показано в отрывке, приведенном в рубрике «Психология в действии», многие организации сотрудничают с индустриально-организационными психологами для того, чтобы улучшить методы оценки выполненной работы. Однако в целом это та область, где имеющиеся знания используются не так хорошо, как могли бы (Fisher, 1989; Магопеу & Buckley, 1992).

Проблемы, касающиеся совершенствования методов оценки выполненной работы, рассматриваются более подробно в следующем разделе. В центре внимания окажется скорее не оценка конкретных видов выполнения работы, а основные вопросы, на которые необходимо ответить при выработке любой программы оценки выполненной работы. Существуют различия в специфике оценки работы людей, занимающихся высококвалифицированной производственной, управленческой, торговой и административной деятельностью, но, как и в случае с обучением, основные вопросы остаются теми же. Независимо от того, является ли аттестуемый человек рабочим-сборщиком, управленцем среднего звена в банке, канцелярским служащим или вице-президентом торговой фирмы, кто-то должен решить, какие аспекты выполнения работы следует оценивать, кто должен этим заниматься, как часто это необходимо делать и каким методом следует здесь воспользоваться.

Что следует оценивать?

 

Подобно тому, как при разработке программы обучения основным является вопрос: чему следует учить, при создании программы оценки выполненной работы главный вопрос — что именно следует оценивать. В концептуальном плане здесь имеются только три возможности — можно оценивать человека, какие-то результаты его производственной деятельности или саму эту профессиональную деятельность (поведение).

Оценка человека

 

Традиционный способ оценки выполнения работы требует от аттестующего анализа личностных характеристик (или черт) аттестуемого, — например тех, что приведены в примере 10.1. При этом оценка человека в большой степени зависит от восприятия аттестующим черт личности, а на такое восприятие в значительной степени влияют взгляды, предрасположенность и прошлый опыт, которые не имеют ничего общего с конкретным аттестуемым. Например, представления одного аттестующего о «приятном человеке» могут очень отличаться от представлений другого. В результате метод оценки на основе черт личности, как правило, имеет низкую надежность при оценках разными аттестующими.

Пример 10.1

ПРИМЕР МЕТОДА ОЦЕНКИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ НА ОСНОВЕ ЧЕРТ ЛИЧНОСТИ

 

	Отлично	Хорошо	Средне	Удовлетворительно	Плохо
Личность
Манеры поведения, проявляемые на людях	Приветливый, уверенный в себе, уравновешенный, вежливый	Обходительный, настойчивый	Приятный	Неловкий, не слишком настойчивый	Отрицательный, бесцветный человек
Внешность
Впечатление, производимое человеком	Превосходные манеры, подтянутый, чувство меры и такта	Хорошо одет и аккуратен	Аккуратен, но не слишком	Периодически проявляет небрежность	Неряшлив и неаккуратен
Характер
Общие черты личности	Имеет твердые убеждения и безупречные привычки	Морально устойчив, проявляет терпимость к окружающим	Средний человек, имеющий обычные слабости	Человек, чье поведение не вредит окружающим, а лишь мешает ему самому	Человек, дурно влияющий на окружающих
Менталитет
Уровень	Способен ясно	Способен	Хорошо информирован о некоторых вопросах, полезных в его работе	Небольшая	Неспособен
умственных	мыслить	находить	способность	логически
и творческих	и делать	и претворять	оценивать	мыслить
способностей	здравые	в жизнь	и использовать новые идеи
	заключения	оригинальные
		решения
Общительность   Чувство общности с окружающими, дружелюбие
		Хочет принимать участие в жизни группы, но вносит в нее небольшой вклад
Искренний	Дружелюбный, приятный, общи- тельный человек	Плохо приспосабливается к другим	Не стремится
интерес	принимать
к людям,	участие
любим	в жизни
окружающими	группы

 

Валидность оценки выполнения работы на основе личностных черт также весьма спорна. Пристальное изучение примера 10.1 обнаруживает нечто очень интересное. Вполне возможно, что человек, оцениваемый по этой шкале, получит по всем пунктам отличные оценки и при этом окажется плохим работником, поскольку во многих профессиях эти пункты никак не связаны с выполнением работы. Пожалуй, единственное реальное достоинство подхода к оценке выполнения работы на основе черт личности, — это его экономичность; подобный метод может быть применен для оценки любого человека на любом производстве. С точки зрения точности оценки недостаточные надежность и валидность метода полностью перечеркивают это преимущество, и все же такие методы оценки по-прежнему широко используются. Как предполагает Вернер (Werner, 1994), одной из причин их долговечности является то, что подобные методы отражают такие аспекты поведения работников, которые руководители считают важными, невзирая на то что они не связаны напрямую с производительностью труда. «Характер» и «общительность», например, могут быть показателями поведения, которое отличает готовность проявить инициативу, принять участие в совместной работе, прийти на помощь, то есть гражданственного поведения.

Оценка результатов

 

Альтернативой оценки личностных характеристик человека является оценка результатов того, что он делает на своем рабочем месте. Продавец может быть оценен с точки зрения вырученной им суммы или принесенной прибыли. Юристов часто оценивают по количеству часов, которые они потратили на обслуживание клиентов. Количество статей, опубликованных в научных журналах, — важный компонент оценки выполненной работы для многих преподавателей колледжей и университетов. Другие примеры критериев оценки результатов включают в себя количество деталей, произведенных за час, процент брака и количество покупателей, обслуженных за определенный период времени.

На первый взгляд, оценка работы по ее результатам кажется заманчивым решением вопроса «что следует оценивать». В конце концов, разве не результаты являются конечным показателем? Ответ будет положительным, но результаты получают со всевозможной «приправой», а не в виде непосредственно произведенной продукции. Производительность труда подчиненных какого-то руководителя может быть всего лишь средней, но хорошие отношения между ними позволяют свести практически на нет абсентеизм и текучесть кадров. Этот показатель производственной деятельности данного руководителя будет совершенно не принят во внимание при стандартной оценке, ориентированной на голый результат.

Вторая трудность при оценке по результатам состоит в том, что она зависит от точности учета, а последний может быть и не точным, и не полным, и даже вовсе не осуществимым. Осложняет проблему и тот факт, что результаты деятельности организаций редко зависят исключительно от работы конкретного человека. Низкий объем продаж у одного продавца может быть, например, частично обусловлен проблемами, связанными с контролем качества продаваемого продукта, или ценой продаваемых изделий и графиком их поставок, на которые данный человек не может влиять.

Несмотря на проблемы с оценкой выполнения работы индивидуальными работниками по ее результатам, этот метод может оказаться полезным при оценке выполнения коллективной работы. В таких условиях не только трудно (или невозможно) оценить индивидуальные показатели, но часто это просто мешает выполнению работы (Saavedra & Kwun, 1993). Группа обычно функционирует более эффективно, когда ее члены работают рука об руку, стремясь выполнить общую задачу, будь это сборка автомобиля, создание рекламной заставки или подготовка коллективного доклада в колледже. Индивидуальная оценка включает элемент соревнования, подразумевая, что некоторые члены группы заслуживают большего доверия, чем другие. Если такая оценка необходима, тогда может оказаться полезным один из подходов, при которых оценка выносится коллегами и которые обсуждаются в одном из последующих разделов.

Оценка поведения

 

Альтернативой оценки людей по конечным результатам производственной деятельности является оценка их на основании самой этой деятельности (поведения). Вместо того чтобы оценивать продавца по его «умению продать товар» (распространенный пункт шкалы оценки торговых работников) или полученной от торговли прибыли (оценка по результатам работы), можно основываться на деятельности, сопутствующей торговле, — например, учитывать количество телефонных звонков, подачу требуемых отчетных документов, последующие операции и т. д.

Этот подход к оценке выполнения работы, как правило, более надежен и валиден, чем поход, при котором оцениваются черты личности. Поведение можно наблюдать непосредственно, тогда как черты личности человека должны выводиться из его поведения. Исключение среднего шага (умозаключения) устраняет какую-то часть ошибок, которые могут быть привнесены в оценку аттестующими, различающимися по своим взглядам, склонностям, ценностным установкам и опыту. Если этих ошибок будет меньше, должна возрасти надежность и валидность оценки.

Поведенческий подход также более реалистичен, чем оценка по результатам, и почти всегда более полезен с точки зрения профессионального роста работника. Небольшой объем продаж (результат) — это только цифры. Для того чтобы помочь продавцу улучшить этот показатель, нужно увидеть за этими цифрами те действия, которые способствовали их появлению.

Делать обобщения рискованно, но можно с уверенностью сказать, что сегодня индустриально-организационные психологи порекомендуют во всех случаях оценивать в первую очередь поведение, а не черты личности, и в большинстве случаев — поведение, а не результаты. Исключения могут быть сделаны тогда, когда нет сомнений в прямой связи между поведением человека и полученными результатами, когда организация настаивает на каком-то основополагающем критерии оценки или же в тех ситуациях, когда оценивается работа группы.

Предполагая, что поведение на рабочем месте является наилучшим и универсальным мерилом оценки выполнения работы, необходимо ответить на вопрос: какие стороны производственной деятельности должны быть оценены. Конкретный ответ зависит от характера работы, но среди оцениваемых параметров должны быть своевременное и точное исполнение должностных обязанностей, способность планировать свои действия, самоконтроль за своими действиями, удовлетворительные отношения с покупателями или клиентами, дисциплинированность, четкость письменных и/или устных докладов и хорошее взаимодействие с коллегами.

 

Количество продукции — показатель, часто используемый при оценке выполнения работы

по ее результатам.

 

Добавление к этому перечню просоциального, сверхролевого или гражданственного поведения — например, внесение рационализаторских предложений, помощь коллегам, готовность работать сверхурочно или посредничество в конфликтных ситуациях — небесспорно. Кац (Katz, 1964) относит новаторские и добровольные действия, выходящие за рамки должностных обязанностей, к одному из трех действий работников, которые необходимы для эффективного функционирования организации. Тот факт, что профсоюзы могут использовать тактику работы в рамках формального исполнения должностных обязанностей (точное выполнение производственных требований и правил и ни одного действия сверх того) для понижения уровня производительности труда, говорит в пользу этой позиции (McNeely & Meglino, 1994), поддерживают ее и общие исследования эффективности работы организаций (например, Posdakoff & MacKenzie, 1994).

Несмотря на явную потребность в том, чтобы работники не ограничивались лишь пунктуальным выполнением должностных обязанностей, включение таких действий в систему оценки выполненной работы порождает дилемму. Стоит только включить такое поведение в формальный процесс оценки работы, и его начинают рассматривать как обязательное, а не как добровольное. С другой стороны, если такие действия не учитываются при оценке работы, но их наличие или отсутствие влияет на оценку работника, они становятся источником ошибок формирования выборки (Werner, 1994).