Ценности самореализации (личной миссии)

УРОВНИ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ВО ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

 

Каждый человек работает, простраивая отношения с работодателем или с коллегами исходя из определенного уровня вовлеченности. Это, в свою очередь, зависит от степени "глубины" взаимодействия. Мы можем выделить следующие уровни вовлеченности:

 

ПОВЕДЕНИЕ – как достигать цели (знания, технологии)

СПОСОБНОСТИ – как научиться достигать цели (навыки)

УСТАНОВКИ – как захотеть научиться и достигать цели (личные установки, мотивация)

ЦЕННОСТИ – как реализоваться в этой жизни в соответствии со своими личными ценностями (миссия)

 

Уровень Поведения - регламенты, должностные инструкции, правила работы в компании, задачи и поручения руководителя, поставленные сотруднику цели. Проблемы этого уровня сводятся к информированности сотрудника об ожиданиях руководителя и компании. Внесение ясности в этой области обычно разрешает возникающие проблемы.

 

Уровень Способностей (и в т.ч. навыков) - умение и способность выполнять поставленные задачи, а так же соответствие правилам и культуре компании. Если проблема не решается на уровне Поведения, ее следует рассматривать на этом уровне. В данном случае сотрудник "обучается" навыку или способности решать задачу на уровне поведения. Для этого в компании в рамках Службы Персонала создается система профессионального и личностного обучения, наставничества. Руководители в рамках своей функции обучают сотрудников навыкам эффективной работы и взаимодействия в корпоративной культуре компании.

 

Установки – это уровень мотивации сотрудника. Если у человека нет мотивации к сотрудничеству, то ни прояснение правил или задач, ни обучение навыкам никогда не даст окончательного эффекта. Конфликт этого уровня невозможно разрешить волевым предписанием или обучением. Необходимо прояснять мотивационные причины происходящего. Для решения таких вопросов существует множество различных инструментов, работающих с личными установками человека.

 

Ценности – наиболее глубокий и значимый уровень вовлеченности. Ценности - это глубокие убеждения человека, согласно которым он создает собственную картину мира, свои системы координат. Именно поэтому конфликты данного уровня не разрешаемы. Ценности не подвержены значительным изменениям в течение жизни человека, за исключением случаев серьезных кризисов или иных важных событий. Но и в этих случаях перестройка занимает значительное время. Ценности не зависят от осознания их человеком, так как они относительно неизменны и глубоки. Ценностный уровень определяется нашей семьей, социальным окружением и другими факторами. Каждый из нас определяет свои собственные ценности в жизни. Это как любить соленое или сладкое. Здесь нет правых и неправых, нет истины в последней инстанции. Это - "дело вкуса". Поэтому конфликты ценностей неразрешимы, а споры беспредметны.

 

 

ДВА ТИПА ЦЕННОСТЕЙ

 

Разделяют ценности двух типов: Ценности самореализации (личной миссии или целей) и Ценности по квадрам (ценности отношений). Так, корпоративную культуру организации можно рассматривать исходя из двух осей ее развития. Первая ось - цели цели, вторая - отношения.

Так, для достижения наших собственных целей мы вступаем в отношения с другими людьми, присоединяясь к кому-либо или приглашая других в свою команду. Команда - это и есть наша система взаимоотношений. В команде мы способны осуществлять проекты, неподъемные для одного человека. Достигая совместных целей, мы достигаем и наши собственные. Например, вы хотите купить квартиру. Самый простой способ - найти работу, получить зарплату, премию и, скопив достаточную сумму, осуществить свою мечту. Но для того, чтобы получить заработную плату необходимо совместно с другими сотрудниками компании принести прибыль данной организации и добиться ее процветания. А это, в свою очередь, зависит от построения взаимоотношений с клиентами компании и оказания им определенных услуг.

С другой стороны, существуют такие понятия как стиль, или образ жизни. Мы всегда стремимся жить так, как нам хочется. И, выбирая работу, где мы будем проводить реально большую часть активной жизни, нам важно найти такую организацию, где бы было комфортно, чтобы окружающие люди понимали и разделяли наши ценности. Мы хотим испытывать эмоциональную близость и взаимопонимание, общность интересов, мировоззрения и ценностей. Обычно совместная деятельность сближает людей. Поэтому мы находим такую компанию, где традиции, культура и стиль взаимоотношений ложатся нам на сердце. Таким образом, мы ищем отношения, в которых органично сможем достигнуть собственных целей.

Что является истинной причиной нашей совместной работы? Цели, которые порождают отношения, или отношения, для активизации которых нужны цели?

Одинаково важны и цели, и отношения. Одно порождает другое.

Соответственно, есть два измерения ценностей человека. Первое - ценности самореализации. В этой области интересов человек ставит цели, созвучные и вдохновленные его ценностью самореализации. Например, вам нравится дизайн. Тогда вы ставите цель учиться, найти работу, связанную с дизайном и достигнуть профессиональных высот именно в этой области. Если же вам нравится общаться с людьми, вы можете выбрать профессию продавца и стремиться реализоваться в ней. Говоря об этом измерении, мы можем сказать, нашел человек сферу деятельности, соответствующую его ценностям, или нет.

Если в работе профессиональные цели отражают ценности сотрудника, то можно сказать, что он реализует в этой компании свои профессиональные ценности (ценности самореализации). Система осознанного управления этим уровнем мотивации сотрудников является системой управления по ценностям.

Второй аспект ценностей человека – ценности отношений, стиль взаимоотношений в команде. Он определяется психотипом человека. Для постановки некой отправной точки в исследовании психотипических ценностей в материале даются теоретические основы соционики. Она разделяет людей на четыре группы - квадры в соответствии с признаком ценностей при построении отношений - квадровыми ценостями.

Квадры - это 4 веры корпоративной культуры. Если отношения в коллективе отражают ценности сотрудника, он чувствует себя естественно и доверяет окружающим. В противном же случае он чувствует свою обособленность и, чтобы декларировать ее, критикует культуру организации. Система мониторинга единства персонала по квадровым ценностям также является частью системы управления по ценностям. Но прежде, чем рассмотреть ценности личной миссии и квадровые ценности, давайте познакомимся со стилями управления.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ «+» И «-»

 

Стили управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают следующие стили управления:

 

1. Директивный (административный) стиль управления

Этот стиль характеризуется жестким управлением и высокой степенью контроля. Руководители четко определяют цели и задачи, дают четкие инструкции, как действовать. Выделяют требуемое количество бойцов, организуют поставку техники, боеприпасов, определяют направление главного удара, координируют действие подразделений.

Что? Как? Решает руководитель

 

 

 

«+»	«-»
Четкая подготовка целей без разночтений, планирование легче Управляемость; Четкость результата (предвидение результатов от определенных действий); Низкие требования к работнику (узкие); Скорость выполнения (быстрота в решении различных вопросов),	Очень высокие требования к профессиональной компетентности руководителя; Не гибкость; Низкая степень стремлений к изменениям; Потеря инициативы; Риск к возрастанию текучести Не маштабируемость;

 

1. Управление по целям (MBO)

 

Целевое управление (в настоящий момент у нас принят именно этот стиль) – это управление, которое не подразумевает непосредственное руководство подчиненным и постоянный «присмотр» за ним. При целевом управлении менеджер не указывает, как достигнуть цели, а просто говорит, куда нужно попасть. В ходе выполнения задания сотрудник сам корректирует маршрут, но есть несколько «точек», где через определенный период времени ему следует «отметиться». Можно, например, поставить перед работником задачу, решить которую он должен до конца месяца, и каждую неделю спрашивать, что сделано.

Если целью выбрано увеличение объемов продаж, для сотрудника в карте прописываются конкретные шаги, которые должны привести к результату (провести три встречи с клиентом, утвердить новый прайс-лист и т.д.). Выполняя эти действия, работник добивается запланированных бизнес-показателей.

 

 

 

«+»	«-»
Высокая загрузка (т.е. руководитель может работать с несколькими группами людей) Требование к профессиональной компетентности меньше, но менеджерской больше; Гибкость	Управляемость (чуть-чуть страдает) Требования к сотруднику увеличиваются (профессиональная компетентность)

 

 

1. Управление по ценностям

 

Ценностное управление – это системный подход к управлению компанией, в основе которого находятся согласованные и разделяемые всеми сотрудниками ценности. Ценности – истинный руководитель компании, потому что каждый сотрудник, на любом уровне, принимая любое решение, руководствуется ценностями компании или тем, что он считает таковыми.

Фактически ценностное управление есть в каждой компании, и возникает оно вместе с самой компанией.

Ценности компании закладываются основателями бизнеса, высшим руководством.

При использовании модели управления по ценностям, энергия, интересы, инициатива, ценности сотрудника проявляются самим сотрудником, а руководитель их аккумулирует, находит нужное место.

Инициатива в постановке задач, целей - тоже делегируется сотруднику. Руководитель является координатором-организатором рабочего процесса, а так же оставляет за собой функцию определения стратегического направления.

Управление по ценностям начинается с инвестирования в сотрудника в течение какого-то времени, далее сотрудник делает рывок и уже сам начинает действовать и достигать высоких результатов.

 

 

«+»	«-»
Сотрудник вовлечен, мотивирован = командность (сотруднику хочется развиваться, у него есть личные амбиции) Меньше требований к профессиональной компетенции руководителя;	Большие требования к личностным характеристикам сотрудника; Высокие требования к руководителю; Высокие требования к службе HR.

 

 

• Для того, чтобы выполнять работу в компании, управляющей по ценностям, необходимо получать удовольствие от того, что делаешь.
• Для того чтобы модель работала в компании необходимо обладать высокой степенью свободы и ответственности.
• Система управления по ценностям не отрицает двух предыдущих систем, более того, они соотносятся друг с другом, как матрешки, т.е. без постановки целей, и определенных директив, управление существовать не может. Иными словами, время от времени руководитель в управлении по ценностям может «спускаться» на уровень или два «вниз» - то управляя по целям, то применяя директивные инструменты. В обычной же ситуации в управлении по ценностям цели ставятся вместе с руководителем, по взаимной договоренности, а директивы ставит перед собой сам сотрудник.

 

ЦЕННОСТИ САМОРЕАЛИЗАЦИИ (ЛИЧНОЙ МИССИИ)

 

 

Вне зависимости от выбранной компанией системы управления, вопрос реализации ценностей сотрудника на работе можно образно описать через 4 комбинации сочетания целей компании (и лежащих под ними ценностей) и целей сотрудника (и лежащих под ними ценностей).

Обозначим зеленым цветом личные цели (ценности) сотрудника, а синим цветом - цели (ценности) компании.

 

Первый вариант: цели компании не пересекаются с целями сотрудника. Сотрудник по каким-либо причинам работает в положенное рабочее время, работа его не вдохновляет, зато вне работы он реализует свои интересы. Например, работает бухгалтером, чтобы прокормить семью, а вечерами и на выходных - ходит в театральный кружок, где реализует сокровенные мечты и желания. Или человек может проявлять свою потребность в самореализации на работе, но это никак не ценится и не поддерживается работодателем. Пример: человек любит писать статьи, постоянно выступает с желанием сделать корпоративную газету, но компания не оплачивает его труд и не поддерживает инициативу, считая, что это не относится к его должностным инструкциям.

 

Второй вариант: личные цели и ценности подавляются целями и ценностями компании. В отличие от первого варианта здесь компания занимает воинствующую позицию и препятствует тому, чтобы сотрудник отвлекался от целей компании, справедливо усматривая в этом потерю отдачи сотрудника работе. Это может проявляться в жестком режиме труда, культуре задерживаться на работе и выходить на работу в выходные, отдыхать в рабочем составе (в т.ч. с начальником), быть в доступе на мобильном телефоне и др. Любое желание человека проявить на работе свои идеи, не относящиеся к его непосредственной служебной функции, жестко подавляются и даже наказываются. Как результат, сотрудник боится самореализовываться и подавляет свои цели и ценности.

 

Третий вариант: цели и ценности сотрудника находятся в приоритете над целями и ценностями компании. Сотрудник как "звезда" - ему многое прощают, закрывают глаза на нарушения корпоративных стандартов, идут навстречу по организации его деятельности и задач. Иногда это происходит, когда "звезда" приносит большой доход (или планирует принести), иногда из-за недостатка контроля, иногда как осознанная политика руководства компании. Часто такую ситуацию можно встретить в креативных и рекламных агентствах, среди агентов по недвижимости, в отраслях уникальных профессий и в ситуации ограниченного количества специалистов на рынке. Сотрудник "диктует" свои условия работы и занимается исключительно тем, что ему интересно, и что отвечает его личным целям и ценностям.

 

В четвертом варианте мы рассматриваем ситуацию, когда удалось интегрировать личные цели сотрудника в цели и деятельность компании. Если взять предыдущий пример с сотрудником, который пишет статьи, то можно себе представить, что принимается решение о переводе этого сотрудника в пресс-службу компании и организации соответствующего обучения. Тогда человек "оживает" и начинает реализовывать на работе в качестве своей должностной роли то, что является предметом его жизненных интересов и источником вдохновения. Процесс этот не простой, так как в любимом деле у нас могут проснуться и личные страхи, и разного рода другие чувства, но в любом случае, эффект будет ярким и измеримым.

 

Посмотрим на графики эффективности сотрудника в различных вариантах сочетания целей и ценностей. По горизонтальной оси мы будем исследовать время работы сотрудника в организации, по вертикальной - эффективность (с точки зрения целей и ценностей компании!)

 

В первом случае мы будем наблюдать достаточный уровень эффективности. Ведь сотрудник находится в нормальной форме, он "отдыхает" и самореализуется после работы. Поскольку сотрудник не вкладывает душу в работу, и ему трудно долго концентрировать внимание, периодически происходят сбои в эффективности, но они быстро выравниваются. Со временем эффективность начинает постепенно снижаться, т.к. в работе уходит элемент новизны и работа "приедается".

 

Во втором варианте мы видим принципиально иную картину распределения эффективности. Она существенно выше. Компания создает условия, когда сотрудник держит высокую концентрацию на рабочих процессах, а его личные цели, будучи подавленными, его не отвлекают. И это происходит во многом за счет большого внутреннего напряжения сотрудника. Сотрудник "отдается" во власть корпоративной культуры компании, и та часто "выжимает" из него по-максимуму.

Но у всего есть цена, и наступает момент, когда у сотрудника происходит срыв. Это может выражаться как в апатии, бунте, депрессии, так и в физическом выгорании, болезнях и других проявлениях. Эффективность резко падает, и часто с таким сотрудником расстаются (в т.ч. и по его инициативе).

 

 

Поведение графика эффективности в третьем варианте можно охарактеризовать как "непредсказуемый". Это значит, что если случайно деятельность сотрудника в данный момент отвечает целям компании, то результат и эффективность высокие. Если нет, то компания теряет. Сегодня продавец был "в ударе" и заключил хорошую сделку, завтра не вышел на работу и сорвал переговоры. Иногда цели и ценности компании путают с прибылью. Но цели компании, ее ценности и культура - всегда больше, чем просто прибыль. Приведу пример: ценность компании - долгосрочное сотрудничество с клиентами. В компанию нанимается продавец, который умеет "продавить" клиента (и это соответствует его ценностям). Такой продавец делает нормальные продажи, приносит компании прибыль, но клиенты, испытывая неприятный осадок, не обращаются в компанию повторно. Тогда, с точки зрения ценностей компании, это огромный вред, несмотря на краткосрочную выгоду.

 

В четвертом варианте логично предположить рост эффективности, т.к. сотрудник занимается любимым делом и у него большая собственная мотивация к профессиональному развитию. Следствием интереса является высокая концентрация внимания и работоспособность. Есть одна особенность у этого графика: если приглядеться, то мы заметим, что начальная точка кривой эффективности начинается ниже, чем аналогичная кривая в первом графике. Это связано с тем, что когда мы занимаемся любимым делом, мы обычно ищем работу, где мы могли бы учиться (даже жертвуя частью вознаграждения) и готовы занять такую позицию, где есть возможность роста. "Энтузиаст" пойдет туда, где ему трудно и надо расти. Зато это быстро выравнивается за счет роста профессионализма и высокой обучаемости, сопутствующей вовлеченности сотрудника.

Возникает вопрос: какое сочетание дает наибольшую эффективность? Не торопитесь с ответом.. Вопрос не совсем корректен, потому что для ответа на него нужно уточнить, какой временной интервал нам интересен для анализа. На графиках эффективность соответствует заштрихованной площади под линией эффективности.

 

Оказывается, что если мы ищем краткосрочную эффективность (t2), то самым "выгодным" для компании становится второй вариант сочетания целей и ценностей. Если мы рассматриваем среднесрочную перспективу (t1 и t3), самым эффективным может оказаться первый или, иногда, третий. И только если мы рассматриваем долгосрочную эффективность (t4) и готовы ждать отдачи, то четвертый вариант дает лучшие результаты.

Именно поэтому система управления персоналом по ценностям имеет смысл только при построении бизнеса на перспективу, при создании "великих" компаний.