Мотивационная теория ожиданий В. Врума

– степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Теория Портера-Лоулера. Достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

5. Контроль в инновационном менеджменте. Контроль — важная фун­кция инновационного менеджмента, связанная с учетом и количе­ственной и качественной оценкой результатов работы предприятия Он представляет собой систему с обратной связью, целью которой является обеспечение достижения организацией поставленных целей. Контроль — это система разнообразных мероприятий по уста­новке стандартов и базы сравнения, исследованию входов в систему (организации сравнения результатов с нормативной базой, определе­нию отклонений и степени их допустимости, а также по окончатель­ному измерению результатов.

Контроль является процессом с обратной связью, т.е. количе­ственное измерение результатов на выходе системы соотносится с оценкой параметров на входе и факторов влияния внешней и внут­ренней среды. Например, получение более низкой прибыли от реа­лизации новшества по сравнению с запланированной может объяс­няться:

а) недостаточным исследованием рынка и неверными марке­тинговыми мероприятиями, результатом которых явился малый объем продаж,

б) снижением потребительских свойств новшества вследствие по­ступления ухудшенного сырья, ошибок в соблюдении регламентов обработки, нарушений в работе отдела технического контроля и тд

в) превышением издержек производства над нормативными, цто привело к повышению себестоимости новшества и т.д.

Совершенствование контроля в производстве новшеств выдви­гает ряд условий:

наличие организационных структур контроля,

формирование исполнительных органов и служб,

специальную подготовку кадров,

разработку методов анализа и форм контроля,

расширение нормативной, методологической и информацион­ной базы.

Виды контроля, применяемые в инновационной деятельности подразделяются по целям, масштабам, формам, предметам, объек­там, методам контроля и т.д. Так, в соответствии с целями контроль бывает стратегический и оперативный. Стратегический кон­троль сосредоточен на ключевых проблемах развития организации; это анализ и контроль научной подсистемы предприятия, исследо­вание структуры и качества мероприятий маркетинга, контроль за формированием инвестиционного портфеля предприятия, прогно­зирование и оценка возможностей дальнейшей специализации диверсификации предприятия, изучение возможностей экспансии на новые рынки,

Оперативный контроль нацелен на текущий учет, анализ и оценку показателей работы подразделений, экономической и коммерчес­кой эффективности новшества, изучение факторов и показателей производительности труда, анализ динамики затрат, регламентов технологических процессов и т.д.

По предметно-содержательной структуре контроль подразделя­ется на финансовый, основанный на анализе финансового состояния предприятия и финансовой эффективности новшества, и ад­министративный.

Объектом административного контроля выступа­ют деятельность подразделений, выполнение плановых заданий, сроков поставок, обеспечение ресурсами, выполнение производ­ственной программы, планов исследований и разработок.

По формам контроль разделяется на внешний, проводимый вы­шестоящими органами и организациями, и внутренний, проводи­мый силами самой организации.

Масштаб контроля зависит от сложности и новизны продукции, от структуры организации и особенностей функционирования про­изводственных процессов, от качества подготовки персонала, его производительности труда, а также от состояния, производительно­сти, надежности, износа основных производственных фондов и т.д.

6. Координация —функция менеджмен­та, проявляющаяся на всех этапах инновационной деятельности и направленная на организацию взаимодействия и согласованности всех элементов системы предприятия. Процесс координации в больших и сложных системах имеет важнейшее значение и представляет большую труд­ность. Координация сложных социально-экономических систем имеет противоречивые тенденции: с одной стороны некоторым парамет­рам системы необходимо оставлять свободу выбора, а с другой сто­роны необходимо выработать управляющие воздействия, которые позволяют изменить первоначальное состояние системы до требуе­мого результата. Отсюда возникает дополнительное требование к характеристике путей достижения целей.

Поэтапная координация должна иметь ограничивающие усло­вия (например, при первичной координации подразделений систе­мы НИОКР нельзя ставить цели максимальной производительнос­ти труда, высокой прибыльности новшества). На этой стадии ука­занные требования не могут являться ограничивающими условиями. Критерием оптимального взаимодействия научных подразделений может выступать создание новшества с комплексом высоких по­требительских свойств.

На стадии координации взаимодействий в процессах проекти­рования, освоения новшеств и технологической подготовки про­изводства ограничивающим условием является соотношение "зат­раты — качество".

Критерием оптимальности при координации производственных подразделений, основных, вспомогательных и обслуживающих про­цессов не может являться максимизация прибыли и дохода. Здесь ко­ординация имеет целью снижение материалоемкости, энергоемко­сти продукции, повышение производительности труда и в качестве главного критерия — снижение издержек производства.

Заключительный этап координации посвящен выполнению глав­ных целей организации, таких, как активное освоение рынка, мак­симизация прибыли, интенсивный рост организации и пр. Это до­стигается координацией сложных функциональных подсистем орга­низации, оптимизацией функций управления, установлением оптимального соотношения между процессами централизации и децентрализации, между формальными и неформальными органи­зациями, между административными и социально-психологиче­скими методами управления и т.д.