Лекция №12 Функции инновационного менеджмента

План.

1. Цели инновационной деятельности (внешние и внутренние цели).

2. Планирование как специальная функция инновационного менеджмента.

3. Организация как функция управления.

4. Мотивирование как функция управления.

5. Контроль как функция управления.

6. Координация как функция управления.

1. Понятие «функция» многозначно, оно используется в естественных и гуманитарных науках в очень широком диапазоне - от математического понимания как зависимости между двумя и более переменными до функции как характеристики или признака какого-либо системного явления. Рассматривая управленческий аспект деятельности человека, под функцией чаще всего понимают качественную характеристику, направленную на сохранение, поддержание и развитие системы. Устойчивость функциональных компонентов системы определяется их связью со структурными компонентами и между собой. Отсутствие связей у каких-либо компонентов с другими ведет к их изоляции и, в конечном итоге, к вытеснению из системы. Функции управления – это виды деятельности в процессе постановки и достижения целей организации. Планирование, организация, мотивирование и контроль – четыре основных функции управления.

Любая деятельность всегда начинается с целеполагания. Рассмотрим целеполагание в рамках инновационной деятельности.

Цели инновационного менеджмента предприятия связаны с миссией фирмы, ее философией, традициями и жизненным циклом организации. Фирма обладает стратегической и оперативной самостоятельностью, определяет объем производства, ассортимент выпускаемой продукции, технологическую и организационную структуру, решает вопросы поведения и позиционирования на рынке. В связи с этим она имеет систему целей, которые определяются влиянием внешней среды и внутренними потребностями развития фирмы. К стратегическим целям фирмы, вызываемых воздействием внешней среды относятся:

1. Государственно–политические цели – рост производства, налоговые, пенсионные и др. платежи в бюджет;

2. Экономические цели - максимизация прибыли и объема продаж;

3. Социальные цели – удовлетворение потребностей общества;

4. Правовые цели – законопослушание и исполнительская дисциплина;

5. Научные и технологические цели – поиск новых подходов и методов, создание новшеств;

6. Рыночные цели – активная стратегия поведения, освоение новых сегментов рынка;

7. Экологические цели – минимизация отходов и выбросов в окружающую среду.

Целями инновационной деятельности предприятия с позиций его внутренних потребностей являются повышение эффективности производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эффективного использования научного, научно-технического, интеллектуального и экономического потенциалов.

Приоритетными целями инновационного менеджмента являются рост и развитие организации на базе активизации инновационной деятельности, активное продвижение новых товаров и новых технологий на рынок, использование возможностей дальнейшей специализации и диверсификации производства для активного роста, экономического процветания и экспансии на новые рынки.

Инновационные цели связаны с разработкой принципиальных новшеств, проведением работ по патентованию и лицензированию, приобретением ноу-хау, новых промышленных образцов, товарных знаков и т.д.

Тактические цели организации сводятся к интенсификации процессов разработки, внедрения и освоения новшеств, к организации и финансированию инвестиций на предприятии, к обучению, переквалификации, стимулированию и вознаграждению персонала, совершенствованию НИОКР и научной базы новшеств, методов и функций, приемов и стиля управления.

Структурные цели организации связаны с оптимальным функционированием подсистем предприятия: производства, НИОКР, персонала, финансов, маркетинга и менеджмента.

Социальные цели направлены на повышение заработной платы работников, улучшение условий труда и повышение социальной защищенности.

Цели фирмы в области коммерциализации новшеств включают проведение активных маркетинговых мероприятий для занятия прочного положения на рынке с последующим расширением сегментов и экспансией на новые рынки.

В больших организациях, как правило, можно проследить наличие дерева целей. В этом случае важна иерархия целей, так как цели нижестоящего звена подчинены целям вышестоящего.

2. Планирование. Планирование — это специальная функция инновационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и по планированию реализации стратегий фирмы и достижения поставленной цели. Процесс планирования подразделяется по срокам выполнения работ (кратко-, средне- и долгосрочный), по целям (стратегическое и оперативное планирование), по объектам (планирование НИОКР, производства, снабжения, сбыта и т.д.), по факторам производства (модернизация оборудования, усовершенствование технологии, обновление основных производственных фондов, обеспечение сырьем и материалами и т.д.).

Основные последовательные действия по успешному внедрению нововведений:

 определение или корректировка миссии, стратегии, политики, «дерева целей», модели организационной структуры, обеспечивающей наилучшие возможности для реализации инновационных преобразований;

 перераспределение обязанностей между руководителем и заместителями, способов кооперации и взаимозаменяемости специалистов, закрепление этого в соответствующих нормативных документах;

 разработка нового состава типовых управленческих процедур;

 определение комплекса мер по преобразованию отношений между органами управления и его объектами: оформление их в виде программы инновационного развития школы;

 организация переподготовки и повышения квалификации сотрудников, ориентированного на основе нового статуса, обновлённых структур, содержания методов, стиля, технологий.

Процесс планирования состоит из анализа:

факторов внешней и внутренней среды,

производственных возможностей и состояния производственного аппарата,

НИОКР, новых технологий, новых образцов продукции,

финансового состояния и финансовых возможностей и пр.

Следующим этапом является составление планов мероприятий по таким направлениям, как:

-проведение научно-исследовательских работ по разработке идеи новшества, лабораторных исследований, изготовление лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники и новых изделий;

-организация и проведение опытно-конструкторских работ;

-подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;

-разработка технологических процессов изготовления новой продукции;

-проектирование, изготовление, испытание и освоение новых орудий труда: машин, механизмов, приборов, оснастки и т.д.;

-технологическая подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;

-разработка и применение новых организационных структур и управленческих решений;

-применение или приобретение необходимых информационных устройств и ресурсов;

-подготовка, обучение, переквалификация и использование специальных методов -подбора персонала для инновационной деятельности;

-организация и проведение исследования рынка для внедрения инноваций;

-организация маркетинговых мероприятий, формирование каналов сбыта и позиционирование новшеств на рынке.

Следующим этапом планирования являются доведение планов до работников и организация условий для реализации планов.

Неотъемлемой составной частью планирования является поиск резервов дальнейшего обновления и совершенствования производства. Процесс прогнозирования роста и развития организации включает стратегическое видение организации на длительную перспективу. Дальнейшее развитие прогнозирования роста и обновления производства связано с выбором альтернативных вариантов развития. Обязательным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а также проблема поиска ресурсов. Процесс планирования в рыночной экономике не имеет директивного характера, однако он позволяет четко определять стратегию развития, использовать систему показателей деятельности. Будучи центральной функцией инновационного менеджмента, процесс планирования заключается в выборе приоритетов развития.

Рис.1. Процесс планирования в инновационном менеджменте

3. Организация инновационной деятельности. Главной задачей организации как функции управления является формирование организационных структур для внедрения инноваций, обеспечение всеми видами ресурсов с целью реализации стратегии развития предприятия и выполнения планов мероприятий.

Сложность, неопределенность, креативный характер создания новшеств делают организацию и координацию работы исполнителей одной из главных функций инновационного менеджмента. Процесс организации включает формирование структур менеджмента, распределение материальных, энергетических информационных и инновационных потоков между исполнителями.Важной составной частью этого управленческого процесса является распределение ответственности, риска и полномочий.

Организационное проектирование сводится в первую очередь к созданию и реорганизации организационных структур предприятия с целью их наибольшего соответствия инновационному характеру деятельности. (Пример: создание проектных групп).

Еще одним важнейшим аспектом процесса организации является использование и передача властных полномочий. Руководство подразделением любого уровня иерархии невозможно без наличия властных полномочий, так как именно они дают возможность выполнять функции руководства и контроля. Властные полномочия немыслимы без организационной и институциональной основы. Если на уровне простого рационального действия это означает способность субъекта действовать в соответствии со своими интересами и целями, то на институциональном уровне это означает способность предоставлять тем или иным лицам или организациям полномочие принимать решения и осуществлять их на практике. Наличие полномочий дает возможность руководить научной и производственной деятельностью. Инновации, многогранные, разнородные и трудоемкие по своей сути, требуют перераспределения полномочий между высшими и низшими ступенями иерархии, меняя соотношение централизации и децентрализации управления. (Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации). Наряду с ростом децентрализации для успеха инновационной деятельности необходим процесс компенсации раздробленности и фрагментарности. Это выражается в совершенствовании механизмов интеграции и консолидации подразделений. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления наблюдается при делегировании менеджерами высшего звена полномочий подразделениям низшей ступени иерархии в рамках их специализации. Сужающийся круг полномочий менеджеров высшего уровня предоставляет большую свободу для стратегического планирования и прогнозирования. Делегирование полномочий позволяет ускорять процесс принятия решений, повышать ответственность и заинтересованность рядового работника. При таком распределении полномочий возрастает гибкость, маневренность и уровень оптимизации принимаемых решений, что особенно необходимо в инновационной деятельности.

Подлежат делегированию:

. рутинная работа;

. специализированная деятельность;

. частные вопросы;

. подготовительная работа.

Не подлежат делегированию:

- функции руководителя: установление целей, принятие решений по выработке стратегии школы, контроль результатов;

- руководство сотрудниками, их мотивация;

- задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска;

- необычные, исключительные дела;

- срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

- задачи строго доверительного характера.

Оптимальному процессу делегирования полномочий наиболее адекватны так называемые дивизиональные организационные структуры, а также проектные группы и внутренние венчуры.

Про коммуникации. Характер инновационных преобразований, высокий риск предпринимательства, альтернативность подходов и многовариантность решений требуют многообразия форм и дифференциации видов коммуникаций в процессе создания новшеств. Коммуникации служат обеспечению принятия качественных решений при достижении достаточной полноты информации.

Коммуникации в инновационном менеджменте классифицируются по направлениям осуществления, областям использования, способам и формам коммуникаций. Так, коммуникации используются практически во всех функциях инновационного менеджмента. Способы коммуникации имеют формальный и неформальный характер. Креативный элемент инновационной деятельности требует эффективных видов неформальной коммуникации (творческие встречи, конференции, симпозиумы, частные деловые беседы). Наиболее распространены содержательные виды коммуникаций, связанные с полнотой информации, достоверностью и качеством научных исследований.

Процессуальные коммуникации используются при контроле затрат, проверке режимов, установлении сроков испытаний новшеств и т.д. и тяготеют к формальным способам и строгой регламентации, в то время как содержательные коммуникации достигают наибольшей эффективности при неформальном способе взаимодействия. Большое значение в инновационном менеджменте имеют коммуникации с внешней средой (с поставщиками, партнерами, заказчиками, потребителями, государственными органами и институтами, политическими структурами и общественными организациями). Эффективность коммуникаций всецело зависит от организации процессов передачи информации и оптимальности ее использования.

Будущее инновационной деятельности тесно связано с распространением коммуникационных сетей и оптимальной организацией информационных каналов.

Так как любая информация содержит значительную долю субъективизма и оценивается работником на основе его понятий, убеждений, интересов и прошлого опыта, то такая информация подлежит "очистке", систематизации для использования в рациональной деятельности. Следовательно, на информацию воздействуют факторы внешней среды организации, микросреды малой группы, личностные факторы работника, его прошлый опыт и система восприятия, а также ориентация на определенный тип поведения, стиль управления и руководство, соотношение формального и неформального лидерства в группе и т.д.

4. Управление мотивацией. Управление мотивацией — это намеренное воздействие на работника с целью решения задач и достижения целей организации. Для успешного руководства в процессе управления менеджер должен использовать знания потребностей, побуждений и мотивов работника для формирования нужного типа поведения.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным деление теорий мотивации — в зависимости от предмета анализа — на три главных направления:

§ Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся «XY-теория» Дугласа Макгрегора, теория «Z» Уильяма Оучи

§ Содержательные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф. Герцберга.

§ Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теорию мотивации В. Врума, теорию Портера — Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и Мартина.

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

Теория Х

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. МенеджераТеории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. МенеджерТеории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьёзных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Теория Y

Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

Главная отличительная черта теории «Z» — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников — с помощью соответствующей организации и стимулирования — отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

В своей работе «Мотивация и личность» (1954) Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктивные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования. Данные работы продолжили и другие ученые.

§ Диаграмма иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу.
Ступени (снизу вверх):
1. Физиологические
2. Безопасность
3. Любовь/Принадлежность к чему-либо
4. Уважение
5. Познание
6. Эстетические
7. Самоактуализация

Причем последние три уровня: «познание», «эстетические» и «самоактуализация» в общем случае называют «Потребностью в самовыражении» (Потребность в личностном росте)

§ Потребности в порядке их очередности:

§ Физиологические потребности

§ Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями.

§ Потребность в безопасности

§ После удовлетворения физиологических потребностей их место в мотивационной жизни индивидуума занимают потребности другого уровня, которые в самом общем виде можно объединить в категорию безопасности (потребность в безопасности; в стабильности; в зависимости; в защите; в свободе от страха, тревоги и хаоса; потребность в структуре, порядке, законе, ограничениях; другие потребности).

§ Потребность в принадлежности и любви

§ Человек жаждет теплых, дружеских отношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями, семья, которая приняла бы его как своего.

§ Потребность в признании

§ Каждый человек (за редкими исключениями, связанными с патологией) постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей, и возможность уважать самого себя. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. Потребности этого уровня подразделяются на два класса.

§ В первый входят желания и стремления, связанные с понятием «достижение». Человеку необходимо ощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, ему нужно чувство уверенности, независимости и свободы.

§ Во второй класс потребностей мы включаем потребность в репутации или в престиже (мы определяем эти понятия как уважение окружающих), потребность в завоевании статуса, внимания, признания, славы.

§ Потребность в самоактуализации

§ Ясно, что музыкант должен заниматься музыкой, художник — писать картины, а поэт — сочинять стихи, если, конечно, они хотят жить в мире с собой. Человек обязан быть тем, кем он может быть. Человек чувствует, что он должен соответствовать собственной природе. Эту потребность можно назвать потребностью в самоактуализации. Очевидно, что у разных людей эта потребность выражается по-разному. Один человек желает стать идеальным родителем, другой стремится достичь спортивных высот, третий пытается творить или изобретать. Похоже, что на этом уровне мотивации очертить пределы индивидуальных различий почти невозможно.

§ Можно назвать ряд социальных условий, необходимых для удовлетворения базовых потребностей; ненадлежащее исполнение этих условий может самым непосредственным образом воспрепятствовать удовлетворению базовых потребностей. К ним относятся познавательные и эстетические потребности.

§ Потребность в познании и понимании

§ Эстетические потребности

§ Эстетические потребности тесно переплетены и с конативными, и с когнитивными потребностями, и потому их четкая дифференциация невозможна. Такие потребности, как потребность в порядке, в симметрии, в завершенности, в законченности, в системе, в структуре.

§ Потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью прежде, чем другая потребность, более высокого уровня, проявится и станет действующей.

§ Теория А. Маслоу достаточно четко сочетается с теорией мотивационного комплекса, которая так же предполагает наличие пяти групп потребностей. Однако эти потребности между собой связаны циклическими, а не иерархическими связями по типу 5-элементной схемы в китайской философии. требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх (Т)- Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз (); движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — фрустрацией — процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.^[2]

Теория Альдерфера

Альдерфер соглашается с теорией Маслоу. По мнению Альдерфера, людей заботят только три потребности — потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими — потребность социального типа. Потребность роста — потребность в самореализации, в уважении.

Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие от теории Маслоу — движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с людьми.

Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом^[1]. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

§ Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностныеотношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

§ факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.