Фундаментальные предпосылки разработки миссии, целей и общей стратегии бизнеса

Как было показано на Рис.1., завершенный цикл бизнес-планирования имеет четыре стадии: планирование, реализация плана, оценка и контроль. Приведем данную схему в несколько измененном виде. На Рис.6. структура и процесс бизнес-планирования представлены таким образом, чтобы показать фундаментальные основы систематизации бизнес-планирования в организации. Можно выделить следующие предпосылки качественного корпоративного бизнес-планирования:

· фундаментальные социальные и экономические цели организации;

· основополагающие морально-этические ценности менеджеров и всего персонала организации;

· всесторонняя фундаментальная оценка внутренних и внешних, сильных и слабых сторон организации.

Определение миссии, целей и задач предприятия без учета фундаментальных основ бизнеса может привести к некачественной проработке стратегии предприятия.

 

Служба планирования Отчеты о выполнении планов

 

Социально- Стратегический Краткосрочное, Организация

экономические план оперативное воплощения

цели планирование планов

предприятия

Определение Определение Проработка

миссии, краткосрочных методов

Основополагающие долгосрочных целей, воплощения

морально-этические целей проработка планов

ценности предприятия, процедур и

предприятия стратегии и контроля

и методов за их

политики осуществления, выполнением

Оценка внутренних долгосрочного разработка

сильных и слабых развития программ

сторон действий

предприятия

 

Рис. 6. Структура, процесс и фундаментальные основы бизнес планирования.

 

Указанные фундаментальные предпосылки процесса бизнес-планирования должны играть определяющую и решающую роль в определении миссии и стратегических целей организации.

Социально-экономические цели предприятия имеют непосредственное отношение к ожиданиям и основополагающим требованиям общества в целом по отношению к предприятию. Предприятие не может жить изолированной от общества жизнью. Предприятие возникает в обществе и ведет свою деятельность в рамках этого общества. Оно может продолжать развиваться только в случае если ожидания и требования общества совпадают со стремлениями самого предприятия. В противном случае, предприятию будет сложно успешно вести свое дело. Люди работающие на предприятии – часть общества, также как и те покупатели или клиенты, которые пользуются благами, производимые предприятием. Ожидания и требования общества могут кардинально меняться уже в следствии быстрого роста предприятия или других факторов.

Не лишним будет отметить, что еще П. Друкер указывал на прямую взаимосвязь между будущими прибылями предприятия и ее социальной ответственностью перед обществом в целом. Данное положение может проявляться в следующих видах деятельности предприятия:

· Исследования в области менеджмента, маркетинга, экономики отрасли и т.д.;

· Социологические исследования на предмет определения действительных нужд работников предприятия;

· Систематический тренинг и повышение квалификации персонала;

· Программы помощи университетам, общественным организациям и спонсорское участие в важных общественных проектах;

· Участие в политической жизни страны.

Основополагающие морально-этические ценности предприятия могут быть определены как те ценности, идеи и философия, которых придерживаются менеджеры предприятия и которые исповедуется всем персоналом предприятия. Данная предпосылка имеет чрезвычайную важность в процессе дальнейшего определения миссии и стратегических целей организации. Они определяют основной подход и методологию разработки миссии и целей. Приведем в качестве примера выдержку из декларации об основополагающих морально-этических ценностях компании Procter & Gamble:

· Основа P & G – это ее работники, коллектив в котором работают лучшие специалисты в мире;

· Мы стремимся быть лидерами, каждый в своей области, и преисполнены решимости добиться наилучших результатов;

· Мы берем на себя личную ответственность за выполнение задачи Компании, совершенствование ее работы и помощь другим работникам, чтобы повысить эффективность их труда;

· Наши отношения друг с другом основываются на честности и открытости;

· Мы преисполнены решимости наилучшим образом выполнять свои задачи, обращая особое внимание на наиболее важные из них;

· Мы доверяем способностям и намерениям друг друга и считаем, что наиболее эффективно работа идет там, где она основана на взаимном доверии.

Компания P & G ставит в центр своей системы морально-этических ценностей, человека работающего в коллективе предприятия. Такое отношение к профессионалам и просто работникам компании, как считают ее руководители, должно способствовать достижению наилучших результатов в условиях доверия, ответственности и нацеленности каждого работника к совершенству в своей работе.

Оценка внутренних и внешних сильных и слабых сторон организации раскрывает фундаментальную цель планирования: определение будущих перспектив и нацеленности на их реализацию. В соответствии с данным принципом, реализация намеченных возможностей также может столкнуться с целым рядом препятствий (опасностей), которые необходимо будет преодолевать. Видение перспектив, потенциально заложены в качестве скрытой потенции в сильных сторонах предприятия. Основные препятствия на пути к достижению поставленных целей, естественным образом могут вытекать из слабых сторон предприятия. Данная фундаментальная предпосылка нацеливает менеджеров на определение стратегического направления дальнейшего развития предприятия, путем использования сильных сторон и открывающихся возможностей, и ведения систематической работы по уменьшению влияния слабых сторон предприятия проявляющие себя через реальные опасности предприятию.

Более глубокий анализ внутренних сильных и слабых сторон, также как и анализ возможностей и опасностей предприятия можно провести с помощью техники составления и анализа таблицы SWOT.

 

Анализ SWOT

Анализ SWOT^[2] – это анализ сильных и слабых сторон, возможно­стей и опасностей организации (проекта). Этот не сложный метод проек­тирования позволяет не проводя обширных и дорогостоящих маркетинго­вых исследований и не собирая исчерпывающую информацию об органи­зации получить представление о влиянии внешней и внутренней среды организации на процесс реализации стратегического плана. Он дает возможность сосредоточиться на комбинации из фактуальной информа­ции и субъективных ожиданий менеджера-проектировщика. Представленная ниже матрица SWOT отражает основные принципы анализа (см. таб. 1).

Информация расположенная в левом верхнем и правом нижнем квадратах таб. 1. представляют наибольший интерес для менеджера осуществляющий анализ SWOT. В левом верхнем квадрате находятся факторы, которые должны в перспективе определять дальнейшее успешное развитие предприятия. Факторы попавшие в правый нижний квадрат таблицы также должны стать объектом пристального внимания менеджеров. Они являются источником наибольшей вероятности возникновения проблем и сложностей в процессе дальнейшего развития.

 

Критерий	Возможности	Опасности
Сильные стороны	Позволят ли данные сильные стороны получить прибыль благодаря использованию данной возможности?	Позволят ли данные сильные стороны избежать этой опасности?
Слабые стороны	Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности?	Препятствуют ли данные слабые стороны избежанию этой опасности?

Таб. 1. Матрица анализа SWOT

Прежде чем описать методику применения анализа, выделим основные принципы или требования, которым он должен следовать. Анализ SWOT должен быть:

· сфокусированным;

· основанным на целях компании;

· ориентированным на потребителя;

· основанным на анализе среды, в которой осуществляется деятельность организации;

· нацеленным на выработку стратегии достижения успеха.

Сфокусированность. Чем в большей степени анализ будет основываться на тщательно определенных вопросах, тем выше его продуктивность. Сосредоточившись на конкретном важном вопросе и исключив несущественный материал, можно избежать бессмысленных ответов на вопросы интервьюера. Обобщенный взгляд на проблему можно будет получить позднее, сложив разные блоки информации.

Целесообразно сгруппировать собираемую информацию в следующие блоки:

· рынок продукта;

· конкретные группы потребителей;

· ценовая политика;

· политика в области распространения (продажи) продукта или услуги;

· связи с существующими и потенциальными потребителями;

· изучение конкурентов.

Цели организации, разделяемые большинством ее членов. Сведение вместе руководителей различных подразделений организации для проведения совместного анализа может иметь благотворный эффект для нахождения потенциально угрожающих разногласий, а также способствовать объединению нескольких рабочих групп в их усилиях по достижению целей организации. Впоследствии, когда наступит время претворять планы в жизнь, возрастет вероятность того, что эти планы будут успешно воплощены, поскольку они вырабатывались при согласии всей команды менеджеров.

Ориентация на потребителя. При анализе сильных и слабых сторон продукта достаточно легко получить представление о его качествах, опросив разработчиков, производственников, служащих отдела сбыта. Однако этого не достаточно. Надо попытаться посмотреть на проблему с позиций потребителя, что именно он сочтет сильной и слабой стороной продукта, Например, компания может считать, что выдающиеся технические характеристики продукта (например, акустической системы, которая столь точно воспроизводит звук, что оценить ее преимущества могут только люди с исключительно развитым музыкальным слухом) являются его преимуществом, но если потребитель (или, по крайней мере большинство потребителей) не нуждается в столь высоких характеристиках, то это может стать слабой стороной продукта, поскольку приведет к высокой цене, а потребители тем временем предпочтут продукт, пусть и не обладающий совершенными характеристиками, но существенно более дешевый. Противоположный пример связан c историей продвижения на рынок нового портативного компьютера с процессором Pentium корпорацией Dell. Инженеры компании были убеждены, что замена процессора не увеличит сколь-нибудь заметно быстродействия компьютера, так как оно будет ограничиваться быстродействием других устройств машины, однако отдел маркетинга обнаружил, что этого хотят потребители.

Влияние среды, в которой проводится работа, на стратегию. Именно здесь исследуются благоприятные возможности и потенциальные опасности (см. Таб. 2). В основе этого исследования лежит составление списка вопросов по отдельным сферам деятельности с точки зрения того, как использовать привлекательные и не привлекательные стороны бизнеса для разработки стратегии. При этом необходимо избежать часто встречающуюся ошибку, когда провозглашенные стратегические цели закладываются в качестве потенциальных возможностей, что делает их самодостаточными пророчествами. Надежным способом избежать этого является рассмотрение возможностей и опасностей в качестве явлений, которые существуют во внешней среде. То, что предлагается делать с ними, является стратегией. Может показаться, что, например, снижение цены – это потенциальная

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Стратегия – использовать потенциальные возможности и подстраиваться под них	Стратегия – обратить слабые стороны в сильные
ВОЗМОЖНОСТИ	ОПАСНОСТИ
Стратегия – использовать	Стратегия – обратить опасность в возможность

Таб.2. Стратегия поведения организации на основе SWOT-анализа

 

возможность. В действительности – это стратегия. Потенциальная возможность в том, что рынок чувствителен к изменению цены (т.е. является эластичным), что и позволяет использовать снижение цен для достижения стратегических целей.

Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны должны признаваться потребителем, а возможности и опасности существуют во внешней среде.

Когда все четыре категории уже заполнены и каждая из них заняла свое место в “табели о рангах” в соответствии со своим значением, можно приступать к выработке стратегии поведения, которая соответствовала бы этим категориям. Теперь следует сосредоточиться на том, что имеет определяющее значение. Нет никакого смысла в том, чтобы вырабатывать стратегию по использованию сильных сторон, если не существует никакой возможности использовать эти сильные стороны. С другой стороны, также не имеет смысла разрабатывать стратегию относительно возможностей, для использования которых у организации нет сильных сторон.

Выработка стратегии по обращению слабых сторон и опасностей в сильные стороны и возможности – трудная задача. Иногда можно найти прямолинейное решение. Слабость сети продаж может быть устранена путем найма большего числа продавцов. Опасность, исходящую от конкурентов, можно нейтрализовать с помощью рекламной компании или найти противодействие, вступив в союз с другой компанией. В некоторых случаях невозможно разработать стратегию, которая противостояла бы слабостям и опасностям. Тогда они становятся факторами, ограничивающими деловую активность и нередко требующими пересмотра стратегических планов.

При проведении SWOT–анализа необходимо избегать утверждений, имеющих “скрытый смысл”, и поэтому не имеющих значения для разработки стратегического плана. Примеры таких утверждений приводнятся в таб.3 для анализа сильных сторон организации.

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СКРЫТЫЙ СМЫСЛ
Потребители ценят нашу продукцию	Наша продукция дорогая, однако нам удается кое-что продавать
Мы являемся стандартом для всей отрасли	Мы не думаем, что у нас есть конкуренты
Мы выпускаем технически совершенную продукцию	Мы знаем больше, чем потребители
Наша фирма уже давно действует на рынке	Мы должно быть делаем что-то правильно, поэтому мы все еще существуем

Таб.3. “Скрытый смысл” утверждений в матрице SWOT

 

В процессе заполнения таблицы SWOT, менеджеры должны проявить всю свою проницательность и максимально полно отразить текущую ситуацию в котором находится предприятие. С этой целью предварительно составляют список критериев по которым впоследствии производится оценка сильных и слабых сторон, также как и возможностей и опасностей для предприятия. Список критериев может выглядеть следующим образом (см. таб. 4):

 

Сильные стороны	Слабые стороны
Система распределения предприятия Собственная технология предприятия Имидж предприятия Источник финансирования предприятия Собственная торговая марка предприятия Организация управления предприятием Доступ к сырьевым ресурсам

 

Возможности	Угрозы
Конкуренция Потребители Новые рынки Развитие технологии Сырьевые ресурсы Система распределения

Таб. 4. Критерии сильных сторон и возможностей организации.

Матрица SWOT может выглядеть и несколько иначе. Приведем пример матрицы SWOT компании Chrysler Corporation на 1992 год (см. Таб.5).

 

Сильные стороны Сильное высшее руководство Ясная миссия Хорошее позиционирование продукта Продукт популярен в специализированных сегментах Сильный технологический центр	Возможности Рост в специализированных сегментах рынка Хорошие отношения с поставщиками Хорошее отношение с рабочими
Слабые стороны Непоследовательность в управлении Слабая мировая популярность Слабое управление финансами Слабая работа с совершенствованием продукта	Опасности Циклический характер отрасли Напряженный кредит внутреннего потребления Сильные конкуренты Контроль с стороны государства

Таб. 5. Матрица SWOT компании Chrysler Corporation.

Дальнейший всесторонний анализ таблицы SWOT приводит к определению наиболее важных моментов, а именно решающих факторов успеха. Таких факторов не может быть много. Предприятие, даже очень крупное, как Chrysler Corporation, не в силах вести усиленное развитие с использованием многих факторов успеха. Можно выделить 4-5 факторов, которые будут в дальнейшем играть ключевую роль в развитии предприятия, составляя основу ее стратегических приоритетов.

Приведем еще один типичный список сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей, который вы также можете использовать для составления своего бизнес-плана (разумеется это не исчерпывающий список и вы сможете добавить к нему неограниченное количество факторов, выявленное в результате вашего собственного исследования).

Сильные стороны:

Þ выдающаяся компетентность;

Þ адекватные финансовые ресурсы;

Þ хорошая квалификация;

Þ хорошая репутация у покупателей;

Þ лидер на рынке;

Þ изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

Þ доступ к получению экономии масштаба;

Þ защищенность (хотя бы в чем-то) от сильного конкурентного давления;

Þ наличие соответствующей технологии;

Þ преимущества в области издержек;

Þ наличие инновационных способностей и возможности их реализации.

Слабые стороны:

Þ нет ясных стратегических направлений;

Þ ухудшающаяся конкурентная позиция;

Þ устаревшее оборудование;

Þ более низкая прибыльность, чем в отрасли, потому, что...;

Þ недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

Þ отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

Þ плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

Þ мучения с внутренними производственными проблемами;

Þ уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

Þ отставание в области исследования и разработок;

Þ очень узкая производственная линия;

Þ слабое представление о рынке;

Þ недостатки в конкуренции;

Þ ниже среднего маркетинговые возможности;

Þ неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

Þ выход на новые рынки или сегменты рынка;

Þ расширение производственной линии;

Þ увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

Þ добавление сопутствующих продуктов;

Þ вертикальная интеграция;

Þ возможности перейти в группу с лучшей стратегией;

Þ самодовольство среди конкурирующих фирм;

Þ ускорение роста рынка.

Опасности:

Þ возможность появления новых конкурентов;

Þ рост продаж замещающего продукта;

Þ замедление роста рынка;

Þ неблагоприятная политика правительства;

Þ возрастающее конкурентное давление;

Þ затухание делового цикла;

Þ возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

Þ изменение потребностей и вкусов покупателей;

Þ неблагоприятные демографические условия.

 

Миссия организации.

Сегодня, руководители предприятий все больше задумываются о формулировании миссии и разработке структуры целей предприятия. Понимание и разработка фундаментальных предпосылок для определения миссии и стратегических целей предприятия, подводит также и к вопросу об основном смысле существования предприятия. Формулирование миссии предприятия в значительной степени оказывает влияние на его дальнейшую деятельность. Предприятие которое утверждает, что его миссия – производство автомобилей, на самом деле ведет свою деятельность на другом рынке нежели предприятие, миссия которого – наземный транспорт.

Переосмысление или просто осмысление миссии предприятия рождает силы приводящие компанию к совершенно иным перспективам и возможностям. Возникают многие вопросы, которых не было раньше. На каком рынке мы работаем? Какова конкуренция на рынке где мы работаем? Какие сильные стороны предприятия сделают успешным его дальнейшее развитие? Каким образом избежать угроз со стороны слабых сторон предприятия? Как наилучшим образом осуществить сформулированную миссию и привести предприятие к росту ее прибыльности?

Вот несколько простых примеров тех положений, которые можно использовать при выработке миссии.

 

Пример миссии бизнеса

· Создать в городе N службу по предоставлению первоклассных услуг такси по вызову для обслуживания деловых людей и обывателей, используя исключительно автомобили Мерседес.

· Добиться лидерства на рынке малолитражных такси для деловых людей и быть одним из лидеров на рынке городских такси, обеспечить высокую доходность бизнеса.

· Добиться стабильного роста дохода от суммы вложенной в дело.

· Постоянно расширять базу автомобилей.

А вот так формулирует свою миссию компания Procter & Gamble: