Границы нашего воображения

Наиболее очевидный способ использования мотивационного профиля в интересах совершенствования — это работать с индивидуумом, непосредственно отталкиваясь от его показателей. Отправным пунктом может стать сопоставление индивидуальных показателей с теми, которые содержатся в базе данных, и последующее сравнение с теми показателями, которые желательны для организации. Совершенствование может осуществляться на индивидуальной основе, когда начальник и его подчиненный обсуждают возможности влияния своих мотивационных профилей на характер взаимодействия. Вполне возможно, что подобная процедура может осуществляться и коллегами, имеющими равное положение в организации.

Для пользы дела целесообразно выяснить, имеется ли у персонала избыток или недостаток какого-либо мотивационного стимула. Например, наблюдается ли у персонала дефицит влиятельности, означающий, что он будет послушно следовать в фарватере руководства без каких-либо попыток внести конструктивные предложения, чтобы улучшить качество принимаемых решений? А не слишком ли велики у персонала потребности в структурировании, что отразится на его способности к гибкости и к быстрой реакции, требуемым современным рынком? Означает ли это, что назрела необходимость улучшить систему организации и планирование, или же необходимо вливание свежих сил с более низкими потребностями в структурах?

Таким образом, мотивационный профиль представляет неограниченные возможности для размышлений и выводов относительно мотивации и ее использования на благо как организации-работодателя, так и работающих в ней людей.

 

Отбор персонала

Мотивационный профиль представляет также возможности для усовершенствования процесса отбора персонала. Он позволяет определить не только способность человека выполнять данную работу, но и пределы его возможностей демонстрировать эффективную деятельность и способности совершенствовать свою работу. Использование мотивационного профиля в интересах отбора персонала требует прежде всего установления требований к желаемым профессиональным и техническим навыкам и поведению, диктуемым особенностями предлагаемого места работы. Затем мы определяем мотивационный профиль работы и выявляем те мотивационные аспекты, которые могли бы способствовать повышенной эффективности ее выполнения. При этом каждый мотивационный фактор разбивается на составляющие его компоненты.

Очевидно, что начинать следует с определения требуемых навыков и опыта. Какие технические навыки необходимы для выполнения данной работы? Если у претендента отсутствуют подобные навыки и опыт, никакая преданность работе или мотивация не сделают его хорошим работником. Может быть, удастся обучить подобного претендента, но это уже означает, что он способен выполнять предлагаемую работу только после дополнительной подготовки. Что касается опыта, то здесь ситуация не столь однозначна. Если претендент обладает опытом, но не конкретными специфическими навыками, он может быть способен на достаточную гибкость, чтобы выполнять данную работу. Мотивационный профиль позволит нам выявить, возможно такое или нет.

Затем мы устанавливаем нормы желательного поведения, используя консультации со всеми заинтересованными лицами. К их числу относятся те, кто фактически выполняет работу, кто управляет ею, а также те, на кого ее выполнение оказывает какое-либо влияние или воздействие. Нормы поведения можно выработать на основе обсуждений и собеседований или путем использования более изощренных технологий, например метода устойчивых решеток. Какой бы метод мы не выбрали, в любом случае следует установить приоритеты в поведении с точки зрения эффективности. Мы захотим узнать, какие модели поведения оказывают наибольшее влияние на ход выполнения работы, а какие — практически никакого. Поскольку наибольший интерес представляет влияние мотивации на эффективность выполнения работы, мы составляем список особенностей поведения, распределяя их между теми факторами мотивации, которые представляются в наибольшей степени соответствующими данной особенности поведения.

Следует однозначно различать понятия «способность вести себя требуемым образом» и «стремление», которое подталкивает человека к той или иной форме поведения. Например, мы можем установить, что данное место требует от исполнителя способности к достижению целей, а претендент на это место лишен этой потребности и поэтому не способен выполнять предлагаемую работу. Другой претендент имеет относительно низкую потребность в достижениях, но тем не менее может проявлять это качество в пределах, требуемых для выполнения служебных обязанностей. Таким образом, при отборе претендентов полезно знать, в какой степени обладание желательным мотивационным стимулом укрепляет эффективность поведения человека и в какой степени его отсутствие ослабляет ее.

Профиль помогает нам понять, как приступить к решению этого вопроса. При этом он может помочь несмотря на то, что призван измерять интенсивность одной потребности относительно других потребностей, а не ее абсолютную величину. Возможно, что два человека имеют одинаковые относительные потребности, скажем, в достижении поставленных целей, но для одного эта потребность значительно важнее, чем для другого. Здесь мы переходим к абсолютным потребностям. Вполне очевидно, что измерить абсолютное значение исключительно сложно, будь то потребность или способность. В некоторых областях попытки абсолютных измерений принесли некоторые результаты. Так, в альпинизме и слаломе введена градация сложности подъемов и спусков. Так что новичок, намеревающийся первый раз пройти дистанцию слалома, не должен пытаться покорить трассу, предназначенную для спортсмена олимпийского класса. Нечто подобное возможно и в производственной сфере, где каждому виду работ присваивается свой балл сложности, что и создает основу для градации. Такой подход может оказаться эффективным, если речь идет о видах работ, которые поддаются точному измерению или оценке, хотя с появлением комплексных задач или в пределах тех видов работы, где элементы экспертной оценки не позволяют произвести точного замера, это становится все сложнее.

Можно ли применить подобный подход к измерению силы мотивационной потребности? Иными словами, измерить ее с той же точностью, с какой мотивационный профиль рассчитывает остроту одной потребности относительно другой и делает это статистически, с высокой степенью надежности. Имеется целый ряд возможных подходов к этой проблеме, по большей части страдающих непрактичностью, но среди них есть один, который вполне годится для прогнозирования вероятной эффективности выполнения работы рассматриваемым работником. Непрактичные подходы в основном состоят из обучения работников до одинакового уровня компетентности выполнения задач. Затем мы лишаем их возможности распоряжаться своим временем и часто напоминаем о необходимости выполнять задачи. За меру остроты потребности мы принимаем ту степень, в какой человек продолжает выполнять задачу. Недостатки данного подхода настолько очевидны, что не требуют пространных комментариев.

Более практичной представляется разбивка каждого мотивационного фактора на компоненты. Мы делаем это на основе анализа вопросника и того, что написано о каждом из мотивационных факторов. Ниже приводится перечисление компонентов каждого фактора. К примеру, стремление к достижениям может быть разбито на следующие компоненты:

· добивается достижений в различных видах деятельности;

· добивается достижений в одном виде деятельности;

· имеет потребность в том, чтобы постоянно достигать каких-либо целей;

· имеет потребность в том, чтобы время от времени достигать целей;

· совершенствуется за счет расширения сферы деятельности;

· совершенствуется за счет повышения частоты достижений;

· совершенствуется за счет небольшого увеличения сложности поставленной цели;

· совершенствуется за счет существенного усложнения цели.

Фактор 8 (власть и влиятельность) мы подразделяем на такие компоненты, как «направляет влияние на создание зависимости», «использует влияние для передачи полномочий» и т.д. Фактор 9 (разнообразие и перемены) может быть разбит на такие компоненты, как «любит разнообразие, но переходит к другому делу, не закончив предыдущего».

Наше намерение состоит в том, чтобы использовать компоненты мотивационных факторов для более глубокого понимания того, как мотивационные потребности влияют на эффективность работы. Для каждой из критически важных особенностей поведения, требуемых для выполнения работы, мы задаем простой вопрос: «При одинаковом наборе ресурсов какой мотивационный компонент в случае его усиления или ослабления с наибольшей степенью вероятности приведет к удвоенной или к снижению наполовину эффективности выполнения работы?» Мы можем поставить и уточняющие вопросы, например: «Какой следующий мотивационный компонент в случае его усиления или снижения вызовет удвоение или уменьшение наполовину эффективности выполнения работы?» Наконец, мы можем задать и такой вопрос: «Какой мотивационный компонент в случае усиления или ослабления не окажет никакого влияния на эффективность выполнения работы?» Если ограничить число людей, отвечающих на подобные вопросы, то станет ясно, кто несет ответственность за отбор персонала. Число респондентов можно успешно ограничить, выбирая только тех работников, которые считаются эффективными исполнителями в своей области, или тех, кто в наибольшей степени зависит от эффективности выполнения установленных нормативов работы.

Эти вопросы заставляют делать однозначный выбор. И это сделано намеренно. Никакой мотивационный или психологический тест не будет достаточно гибким и чутким, чтобы спрогнозировать небольшие изменения в эффективности выполнения работы. Задавая вопрос о том, какой из компонентов обладает потенциальной возможностью удвоить или наполовину уменьшить эффективность выполнения работы, мы заставляем респондента сделать более реальный выбор, нежели вопрос о том, что может на 10% увеличить или уменьшить эффективность работы исполнителя. По окончании работы мы получим детальный анализ того, какие аспекты мотивации в наибольшей степени способны усилить или ослабить эффективность выполнения работы.

Теперь мы можем утверждать, рассматривая, например, один из компонентов достижения, что работа будет выполняться более эффективно, если существует расширение спектра выполняемых задач. При детальном анализе производственных операций можно будет даже указать, какие именно производственные задачи обеспечат наибольший вклад или что будет, если возрастет трудность достижения, или сделать вывод, что работа улучшится, если влияние будет выражаться в передаче полномочий, а не в ужесточении контроля и т.д. Можно будет сделать разумное предположение, что если улучшение выполнения работы требует существенного усиления конкретной особенности поведения, в частности, если требуется поддерживать такое поведение в течение длительного времени, то тогда крайне желательно иметь мотивационный стимул, поддерживающий эту особенность поведения. Работники, лишенные данного стимула, вероятно, не смогут длительное время поддерживать нужное поведение; у них может возникнуть стресс. Затем можно приступить к выявлению соответствия индивидуального мотивационного профиля претендента мотивационному профилю предлагаемой ему работы.

Следует сказать, что претенденты не столь информированы о мотивации и о том, какой для предлагаемого места требуется мотивационный профиль, чтобы иметь возможность схитрить при его заполнении. Здесь никогда нет никаких гарантий или гарантированно правильных ответов. (В приложении 2 рассматривается степень честности респондентов при заполнении Мотивационного профиля.) Тем не менее вряд ли претенденты располагают такими глубокими знаниями в области мотивации, а кроме того, они поставят себя перед дилеммой — если сосредоточиться на мотивационных требованиях одного конкретного места и давать соответствующие ответы, можно заблокировать тем самым для себя возможность претендовать на другие позиции. Принимая в расчет прочие данные, которые являются основой отбора, можно сделать вывод о том, что мотивационный профиль нелегко и нецелесообразно пытаться подделать.

Мы подошли к неоспоримому преимуществу мотивационного профиля, который поможет разрешить некоторые принципиально важные дилеммы отбора персонала. Как мы уже отмечали, два работника могут иметь идентичные мотивационные профили или относительные стимулы, но для одного они не в пример более эффективны, чем для другого. Так, например, и тот и другой профили показывают, что относительная потребность в достижениях у обоих работников составляет, скажем, 40 баллов, но при этом один из них способен сдвинуть горы, а другой — только кучку песка. Или взять еще более непонятный пример — один может иметь более низкий показатель потребности в достижениях, нежели другой, но при этом достичь на работе вдвое большего.

Как следует различать претендентов? В начале мы подходим к этой проблеме стандартным путем, т.е. тестируем и опрашиваем их; затем интересуемся мнением других о претендентах. Как и всегда при отборе персонала, мы заинтересованы в получении наиболее достоверной информации и желаем спрогнозировать эффективность деятельности претендента на предлагаемом месте.

Первое, что мы можем сделать, — попросить претендента перечислить три-четыре ключевых поведенческих и мотивационных требования их нынешней работы. К этому моменту они уже заполнили мотивационный профиль, так что уже настроены на обсуждение тем, которые могут возникнуть в ходе беседы. Просить их давать какие-либо комментарии относительно поведения и мотивации без всякой подготовки не следует (опыт показывает, что большинство претендентов на вакансии не в состоянии дать ответ без подсказки). Поэтому мы даем им некоторую дополнительную информацию (см. табл. 2 «Использование компонентов мотивации в отборочном собеседовании»). Затем просим их указать при наличии аналогичного объема ресурсов те особенности поведения и мотивационные стимулы, которые в случае их усиления или ослабления в наибольшей степени способны удвоить или наполовину уменьшить эффективность вашей работы. Мы просим ограничить ответ 200-500 словами. Обратите внимание, что мы намеренно не предлагаем претенденту говорить о его собственном вкладе в работу. Ему нужно дать объективные комментарии относительно эффективности выполнения работы, но вполне вероятно, что его ответ будет содержать некоторые элементы проекции. Однако нас это не должно интересовать. Мы читаем утверждение и относим комментарий к тому мотивационному фактору, который является наиболее подходящим. Так, например, утверждение о «необходимости оказывать большее влияние в других подразделениях» будет отнесено к фактору 8, а утверждение о потребности в «расширенном самосовершенствовании» будет классифицировано как фактор Ни т.д. Затем мы сопоставляем эти ответы с мотивационными компонентами, перечисленными в табл. 1.

На этот момент мы уже располагаем ранее предоставленной заинтересованными в работе лицами обширной информацией о мотивации и поведенческих особенностях, которые, по их мнению, могут усилить эффективность выполнения работы. Претенденты составили свое мнение о мотивационных и поведенческих аспектах, которые могли бы увеличить эффективность уже выполненной ими работы. Так что мы получили основу для очень сфокусированного собеседования, иными словами, мы сможем наилучшим образом использовать отведенное для собеседования время. Мы можем задать вопросы о поведении и мотивации в рамках нынешней работы претендента, уточнить, в чем он усматривает разницу между нынешней и предлагаемой работой, попросить его указать различия в мотивации и поведении. Мы, несомненно, установим степень понимания кандидатом основ выполнения нынешней работы и степень обдуманности им той работы, которая может быть ему предложена. При определении сходства и различий мы можем попросить кандидатов определить свой рейтинг и затем использовать эти данные наряду с нашими собственными оценками.

Справедливо мнение, что если работа требует конкретных навыков и поведения, которые не обеспечиваются мотивационными стимулами претендента, он не сможет успешно справляться с предлагаемой работой. И напротив, если требуемое поведение обеспечивается его мотивационными стимулами, то претендент имеет шанс стать успешным работником. На конечной стадии процесса отбора и мы и претенденты будут располагать более глубокими и точными представлениями о том, какие компоненты их мотивационного профиля способствуют эффективности работы и вкладу в общее дело. Время, затраченное на анализ, поможет сделать собеседование более сфокусированным и продуктивным и позволит наилучшим образом сопоставить то, что предлагает претендент на работу, с тем, что требуется для ее выполнения.

Компоненты мотивации

При оценке соответствующих компонентов мотивации следует задать такой вопрос:

При равном наборе условий и ресурсов работы усиление или ослабление какого мотивационного компонента с наибольшей степенью вероятности приведет к удвоению или снижению наполовину эффективности выполнения работы?

Ответ на этот вопрос будет субъективным, т.е. основанным на профессиональном опыте претендента. Если заранее известны согласованные условия эффективности, то в ходе отбора персонала их следует тщательно анализировать.

 

Таблица 1. Компоненты мотивации

 

 

Компонент	Комментарий
Компоненты фактора 1 (высокий заработок и материальное поощрение)
Склонность принимать руководящие указания/склонность не соглашаться с руководящими указаниями
Неадекватность, пренебрежение установившимися порядками / адекватность, следование установившимся порядкам
Индивидуальные действия (усилия) / командные действия
Низкий порог терпимости к скуке / высокий порог терпимости к скуке
Производственная необходимость в краткосрочных взаимоотношениях /необходимость в долгосрочных взаимоотношениях
Собственные интересы / интересы бизнеса компании
Склонность руководствоваться детально разработанными целями / стремление руководствоваться собственной инициативой
Способность принимать перемены / сопротивление переменам
Строгая взаимосвязь между трудовыми усилиями и вознаграждением / неопределенная взаимосвязь между трудовыми усилиями и вознаграждением
Умение смиряться с однообразием / стремление к разнообразию
Внимание сосредоточено на узком вопросе / широкий спектр вопросов, на которых сосредоточено внимание

 

	Продолжение табл. 1
Компонент	Комментарий
Нежелание рисковать /стремление к риску
Стремление к влиятельности /нежелание оказывать влияние
Стремление получить руководящие указания/самостоятельность в выборе метода действия
Стремление к самосовершенствованию / попытка уклонения от саморазвития
Прочее
Для фактора 2 мотивационные компоненты не выделены.
Мотивационные компоненты фактора 3 (структурирование)
Потребность в правилах и указаниях и их соблюдение / отсутствие потребности в правилах и указаниях
Признание важности должностной инструкции, соответствующей текущим требованиям / отсутствие потребности в должностной инструкции
Детально расписанная и четко регламентированная работа / работа не расписана в деталях и не имеет регламента
Четко сформулированные ожидания действий работника / отсутствие ожиданий
Активное стремление руководствоваться правилами / сопротивление правилам
Желание иметь установленные правила / самостоятельное установление правил
Осуществление перспективного планирования / ответные действия на уже произошедшие события
Умение справляться с административными аспектами работы / отсутствие способности справляться с административными аспектами
Способность к работе в условиях неопределенности /отсутствие способности работать в условиях неопределенности
Способность работать совместно с другими сотрудниками / отсутствие способности работать совместно с другими
Самостоятельность, независимость / несамостоятельность
Система превыше человека /человек превыше системы
Стремление соответствовать установленным порядкам подрывает способность достигать намеченной цели / стремление соответствовать установленным порядкам не препятствует достижению намеченной цели
Явное предпочтение стабильности / явное предпочтение перемен
Обучение в упорядоченном режиме / обучение стихийным методом
Большая заинтересованность в смысле работы / большая заинтересованность в структуре работы
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 4 (социальные контакты)
Работать в коллективе / работать самостоятельно
Бизнес осуществляется посредством краткосрочных контактов / краткосрочные контакты не делают бизнеса
Краткосрочные взаимоотношения /долгосрочные взаимоотношения
Коммуникабельность / недостаток коммуникабельности
Коммуникабельность усиливает стремление к достижениям / коммуникабельность ослабляет стремление к достижениям
Потребность в признании укрепляет бизнес /потребность в признании ослабляет бизнес
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 5 (взаимоотношения)
Устанавливает и поддерживает добрые взаимоотношения с коллегами / не поддерживает добрых взаимоотношений с коллегами
Долгосрочная преданность рабочей команде / краткосрочная преданность рабочей команде
Независимость / взаимозависимость
Доверие /отсутствие доверия
Безусловный приоритет взаимоотношений / безусловный приоритет денег
Долгосрочные взаимоотношения / краткосрочные взаимоотношения
Долгосрочные взаимоотношения затрудняют достижения /долгосрочные взаимоотношения способствуют достижениям
Долгосрочные взаимоотношения, способствующие эффективному бизнесу / отсутствие долгосрочных взаимоотношений, способствующих эффективному бизнесу
Стремление к конкуренции затрудняет взаимоотношения / стремление к конкуренции укрепляет взаимоотношения
Зависимое положение во взаимоотношениях / формирование равноправных взаимоотношений
Ставит других в зависимость от себя / устанавливает равноправные взаимоотношения
Самостоятельная креативность / креативность в рамках рабочей команды
Самостоятельное обучение / групповое обучение
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 6 (признание)
Признание заслуг организацией улучшает выполнение рабочих обязанностей / признание заслуг организацией не влияет на выполнение рабочих обязанностей
Получение признания порождает зависимость / получение признания не порождает зависимости
Потребность в признании подрывает эффективность работы / потребность в признании способствует эффективности работы
Потребность в признании подрывает способность признавать заслуги других / потребность в признании не подрывает способности признавать заслуги других
Потребность в признании мешает сосредоточить усилия на работе / потребность в признании не мешает сосредоточить усилия на работе
Потребность в признании удовлетворяется за пределами организации / потребность в признании удовлетворяется в рамках организации
Низкая потребность в признании затрудняет контроль со стороны организации / низкая потребность в признании не влияет на способность организации контролировать работника
Отсутствие потребности в признании порождает нечувствительность к потребностям других сотрудников / отсутствие потребности в признании не влияет на чувствительность к потребностям других сотрудников
Отсутствие потребности в признании означает неумение представить результаты проделанной работы / отсутствие потребности в признании не влияет на представление результатов проделанной работы
Потребность в признании требует чрезмерного внимания со стороны руководства / потребность в признании требует внимания руководства в разумных пределах
Потребность в признании при выполнении работы исключительной важности / потребность в признании при выполнении рядовых заданий
Потребность в признании порождает неспособность предпринять непопулярное действие / потребность в признании не влияет на способность предпринимать непопулярные действия
Потребность в признании препятствует способности вносить креативный вклад в работу / потребность в признании не влияет на способность вносить креативный вклад в работу
Потребность в признании способствует самосовершенствованию / потребность в признании не влияет на способность к самосовершенствованию
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 7 (стремление к достижениям)
Способность устанавливать собственные цели / потребность в установлении целей другими
Способность к сотрудничеству с другими в достижении их целей / неспособность к сотрудничеству с другими в достижении их целей
Способность ставить перед собой только достижимые цели / способность стремиться к целям, даже рискуя потерпеть неудачу
Способность действовать, только имея возможность точно оценить деятельность / умение действовать, даже если оценить деятельность сложно
Игнорирование областей деятельности, не поддающихся измерению / уделение внимания областям, не поддающимся измерению
Сосредоточенность на единичных целях / сосредоточенность на целом спектре целей
Устанавливает цели / не устанавливает целей
Расходование времени в начале работы на выявление возможных препятствий / время в начале работы на выявление возможных препятствий не тратится
Наличие цели стимулирует, рутинная работа игнорируется / наличие цели стимулирует, но рутинная работа выполняется
Движим стремлением к достижениям, но может передавать часть полномочий /движим стремлением к достижениям, но не способен передать часть полномочий
Готовность и способность корректировать цели /отсутствие готовности корректировать цели
Игнорирование целей, не обещающих финансового вознаграждения / готовность рассматривать цели, не обещающие финансового вознаграждения
Способность добиваться цели и соответствовать требованиям / способность добиваться целей при неспособности соответствовать требованиям
Потребность в признании укрепляет способность к достижению целей / потребность в признании ослабляет способность к достижению целей
Способность добиваться целей и оказывать влияние / способность добиваться целей и неспособность оказывать влияние
Неспособность разрешить противоречие между потребностью в достижениях и потребностью в креативности / способность уравновесить потребность в достижениях с потребностью в креативности
Использование рабочих проектов для целей дальнейшего обучения / проекты не используются как возможность для обучения
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 8 (власть и влиятельность)
Более глубокое понимание цели усиливает способность оказывать влияние / более глубокое понимание цели не отражается на способности оказывать влияние
Более развитые технические и коммерческие навыки усиливают влиятельность / технические и коммерческие навыки адекватны оказываемому влиянию
Использование влиятельности для принуждения / использование влиятельности для наделения полномочиями
Более развитые навыки межличностного общения усиливают влиятельность / более развитые навыки межличностного общения не усиливают влиятельности
Повышенная готовность к риску может усилить влиятельность / готовность к риску адекватна оказываемому влиянию
Явное проявление влиятельности / скрытое проявление влиятельности
Проявление влияния в собственных интересах / проявление влияния в интересах организации
Оказание влияния зависит от личностных качеств / оказание влияния зависит от официального положения в организации
Наделяет подчиненных полномочиями и получает требуемый результат / наделяет подчиненных полномочиями, но требуемого результата не получает
Проявление влиятельности определяется правилами / проявление влиятельности не определяется нормами
Влиятельность основана на выгодности / влиятельность основывается на прямоте и честности
Способность проявлять влиятельность в обстановке неопределенности / способность проявлять влиятельность в предсказуемой среде
При проявлении влиятельности учитываются чувства и потребности сотрудников / при проявлении влиятельности чувства и потребности сотрудников не учитываются
Потребность в признании затрудняет проявление влиятельности / потребность в признании не затрудняет проявления влиятельности
Проявление влиятельности с полным наделением подчиненных полномочиями / проявление влиятельности без передачи полномочий
Проявление влиятельности в форме контроля и надзора / проявление влиятельности в иной форме
Проявление влиятельности в интересах выполнения задач / влиятельность проявляется, но задачи остаются невыполненными
Проявление влиятельности в изменчивой среде / проявление влиятельности в стабильной среде
Проявление влиятельности в креативной форме / проявление влиятельности в предсказуемой форме
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 9 (разнообразие и перемены)
Высокая толерантность к однообразию / низкая толерантность к однообразию
Успешно действует в условиях постоянных перемен и стимулирующего воздействия / негативно реагирует на постоянные перемены и стимулирующее воздействие
Никогда не завершает задания, прежде чем приступить к следующему / всегда завершает задания, прежде чем приступить к новому
Определяет и пользуется формальными целями / не определяет формальных целей
Успешно действует в условиях перемен и имеет четкое понимание организационных целей / успешно действует в условиях перемен, но не имеет четкого понимания организационных целей
Энергичный работник, но плохой администратор / энергичный работник, но находится вверху административной иерархии
Потребность в поле деятельности, способность руководствоваться указаниями / потребность в поле деятельности и неспособность руководствоваться указаниями сверху
Потребность в разнообразии, умение успешно работать с другими / потребность в разнообразии, отсутствие умения успешно работать с другими
Разделяет беспокойство других по поводу перемен / не разделяет беспокойства других по поводу перемен
Умение объяснить сотрудникам необходимость перемен / неумение объяснить сотрудникам необходимость перемен
Стремление ввести перемены только ради самих перемен / стремление ввести перемены по производственной необходимости
Стремление к переменам и разнообразию, но невозможность сконцентрировать усилия / стремление к переменам и разнообразию при концентрации усилий
Креативность и сконцентрированность усилий / креативность при отсутствии сконцентрированности усилий
Самообразование, не имеющее конкретной направленности / самообразование, имеющее четкую направленность
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 10 (креативность)
Креативность в сочетании с концентрацией усилий / креативность при несконцентрированности усилий
Креативность и способность работать в команде / креативность и способность работать только в одиночку
Креативность в решении проблем (спектр возможных решений) / креативность в решении головоломок (только одно решение)
Креативность в сочетании с потребностью личного простора / креативность в сочетании с готовностью действовать в рекомендуемом направлении
Креативность в сочетании с готовностью допускать ошибки и признавать их допустимость / креативность в сочетании с нежеланием допускать ошибки
Креативность в сочетании с предпринимательскими способностями / креативность при отсутствии предпринимательских способностей
Креативность и способность приступать к работе самостоятельно / креативность и неспособность начинать действовать самостоятельно
Креативность в сочетании с потребностью в личном креативном пространстве / креативность без потребности в личном креативном пространстве
Креативность в сочетании с потребностью в регламенте и структурных ограничениях / креативность при неприятии регламента и структурных ограничений
Креативность и умение знакомить с идеями других / креативность и неумение знакомить с идеями других
Креативность и умение отстаивать идеи / креативность при неумении отстаивать идеи
Креативность и выдвижение идей в пределах основного направления деятельности / креативность и выдвижение идей, выходящих за пределы основного направления деятельности
Креативность и желание участвовать в разработке и использовании идей / креативность при отсутствии интереса к разработке идей
Креативность и несобранность / креативность в сочетании с сосредоточенностью
Способность управлять изменением фокуса внимания, диктуемым креативными идеями / неспособность управлять изменением фокуса внимания, диктуемого креативными идеями
Стремления к креативности и влиятельности сосредоточены на организационных целях / стремления к креативности и влиятельности игнорируют организационные цели
Креативная деятельность узкой направленности / креативная деятельность широкой направленности
Креативность стимулируется потребностью в персональном росте / креативность не связана с потребностью в персональном росте
Креативность стимулируется интересами работы / интересы работы не связаны с креативностью
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 11 (самосовершенствование)
Способность эффективно работать при условии, если требования работы совпадают с потребностью в личном совершенствовании / способность эффективно работать, даже если требования работы не совпадают с потребностью в личном совершенствовании
Достижение финансовых результатов работы и самосовершенствование имеют одинаковую направленность / достижение финансовых результатов и самосовершенствование имеют разную направленность
Потребность в самостоятельности в рамках своей (профессиональной) области / потребность в самостоятельности во всех областях
Потребность в самосовершенствовании осуществляется в определенной области /потребность в самосовершенствовании осуществляется в широком спектре областей
Потребность в самосовершенствовании направлена на углубление знаний в одной узкой области / потребность в самосовершенствовании направлена на расширение поверхностных знаний в ряде областей
Сочетание высокой степени самосовершенствования с высокой самодостаточностью / самосовершенствование осуществляется в рамках команды
Самосовершенствование с целью завоевания признания / самосовершенствование не имеет целью завоевание признания
Способность извлекать уроки из текущей работы с целью самосовершенствования / отсутствие способности извлекать уроки из текущей работы с целью самосовершенствования
Самосовершенствование в поддающихся измерению и оценке областях / самосовершенствование в областях, не поддающихся измерению и оценке
Стремление обучаться в рамках работы / стремление обучаться вне работы
Использование самосовершенствования для усиления влиятельности / использование самосовершенствования для собственных целей
Внимание, уделяемое самосовершенствованию, ослабляет способность передавать полномочия / внимание, уделяемое самосовершенствованию, не влияет на способность передавать полномочия
Потребность в самосовершенствовании ослабляет способность выполнять повторяющиеся задания / потребность в самосовершенствовании не влияет на способность выполнять повторяющиеся задания
Сочетание сильного стремления к самосовершенствованию с высокой креативностью / сочетание сильного стремления к самосовершенствованию с низкой креативностью
Активное самосовершенствование и слабое стремление к достижению организационных целей / активное самосовершенствование и сильное стремление к достижению организационных целей
Потребность в просторе для самосовершенствования / отсутствие потребности в просторе для самосовершенствования
Для самосовершенствования требуется интересная работа / для самосовершенствования интересная работа не требуется
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 12 (интересная и полезная работа)
Потребность в том, чтобы работа была интересной / отсутствие потребности в интересной работе
Заинтересованность в работе независимо от финансовых последствий для работника / заинтересованность в работе, обусловленная личными финансовыми целями
Глубокое осознание собственного интереса к работе / слабое осознание собственного интереса к работе
Сосредоточенность на личных интересах в работе независимо от организационных потребностей / сосредоточенность на организационных потребностях превалирует над личными интересами в работе
Эффективность при совпадении личных интересов с интересами работы / эффективность в условиях конфликта между личными интересами и потребностями организации
Интересы работы сталкиваются с установленными процедурами ее выполнения / отсутствие напряженности между интересами работы и установленными процедурами ее выполнения

 

 

	Окончание табл. 1
Компонент	Комментарий
Интересы работы исключают все прочие интересы/интересы работы охватывают прочие интересы
Интересы работы сосредоточены на людях / интересы работы сосредоточены на выполнении производственных задач
Признание организацией влияет на интерес к работе / потребность в признании организацией не влияет на интерес к работе
Для достижения целей необходим интерес к работе / для достижения целей интерес к работе не обязателен
Преследование собственных интересов в работе приносит пользу организации /преследование собственных интересов в работе не приносит пользы организации
Малая сосредоточенность на интересах работы / широкий интерес к работе
Малая сосредоточенность на интересе работы сужает кругозор / способность широте взгляда
Развитие интереса к работе увеличивает способность оказывать влияние / развитие интереса к работе не влияет на способность оказывать влияние
Сфокусированность на изменении интереса к работе / сфокусированность на постоянстве интереса к работе
Следование интересам работы способствует креативному восприятию / следование интересам работы не приводит к креативному пониманию
Обучение не обусловлено интересом к работе / способность обучаться обусловлена только интересной работой
Прочее

 

Отборочное собеседование

При проведении собеседования с претендентами на вакансию после того, как они заполнили мотивационный профиль, мы просим их обдумать и назвать мотивационные аспекты их нынешней работы. Поскольку претендентам может быть трудно сразу дать ответ на подобный вопрос, мы вкратце знакомим их с основными моментами мотивационного процесса и просим написать ответ, состоящий не более чем из 500 слов с использованием в качестве подсказки приведенного в табл. 2 описания компонентов мотивации. Следует объяснить им, что этот список не является исчерпывающим, они могут по своему желанию добавить прочие мотивационные факторы, которые считают подходящими, или игнорировать те из факторов списка, которые, по их мнению, не подходят для конкретного описания. Мы просим претендентов указать свое имя, занимаемую должность и дать краткое (не более 3 строк) описание своих нынешних обязанностей. Мы просим претендентов обдумать и дать ответы на следующие вопросы:

· При наличии равного набора условий и ресурсов работы какая мотивационная потребность в случае ее усиления или ослабления наиболее вероятно приведет к удвоению или снижению наполовину эффективности выполнения работы?

· Какова следующая по важности мотивационная потребность в случае ее усиления или ослабления наиболее вероятно приведет к удвоению или снижению наполовину эффективности выполнения работы?

· Какая мотивационная потребность в случае ее усиления или ослабления не окажет никакого влияния на эффективность выполнения работы?

Таблица 2. Использование компонентов мотивации в отборочном собеседовании

 

Фактор мотивации / потребность	Высокая потребность	Низкая потребность
1. Высокий заработок и материальное поощрение	Неодолимая потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; желание иметь работу, приносящую большую выгоду и дополнительные льготы; сосредоточение внимания и частые разговоры о денежном вознаграждении за работу	Мало задумывается о денежном вознаграждении, по большому счету равнодушен к деньгам как мотивационному фактору

 

		Продолжение табл. 2
Фактор мотивации / потребность	Высокая потребность	Низкая потребность
2. Физические условия работы	Потребность в хороших физических условиях работы и комфортного окружения; постоянные жалобы, если условия работы физически некомфортны	В целом равнодушен к физической обстановке
3.Структурирование	Потребность в правилах и процедурах, в снижении неопределенности и получении директив, желание освоить установленные процедуры и правила, чтобы соответствовать требованиям работы	Правила и процедуры воспринимаются как ограничение, стремление к свободе, комфортность в неопределенной среде; отсутствие стремления следовать установленным нормам и требованиям
4. Социальные контакты	Потребность в легких социальных контактах с широким кругом людей	Отсутствие неодолимой потребности в компании (не путать с неспособностью при необходимости работать с коллегами)
5. Взаимоотно-шения	Потребность в формировании и поддержании долгосрочных взаимоотношений с небольшой группой людей	Отсутствие потребности в установлении или поддержании тесных взаимоотношений (с неспособностью при необходимости в долгосрочном плане работать с коллегами)
6. Признание	Преобладающая потребность в постоянном получении признания и похвалах окружающих, что может препятствовать эффективной работе, нежелание признавать заслуги других	Равнодушие к мнению о себе других людей, возможное безразличие и глухота к потребностям других
7. Стремление к достижениям	Глубокая внутренняя личная потребность устанавливать для себя дерзновенные цели и добиваться их; ощущение неудовлетворенности, если не к чему стремиться; потребность в постоянном стимулировании достижений; возможна склонность работать в одиночку	Отсутствие побуждения добиваться чего-либо, все тревоги мира проходят мимо
8. Власть и влиятельность	Мощный импульс оказывать влияние на других, иногда — делегировать полномочия, иногда — контролировать; стремление оказывать влияние является доминантной чертой характера	Отсутствие стремления оказывать или даже пытаться оказать влияние
9. Разнообразие и перемены	Потребность в постоянном разнообразии, переменах, стимуляции; стремление избежать рутины, поддержание высокого уровня возбуждения и готовности к новому и неизведанному; проявление тенденции бросать задания или проекты незаконченными	Готовность к скучной и рутинной работе

 

		Окончание табл. 2
Фактор мотивации / потребность	Высокая потребность	Низкая потребность
10. Креатив-ность	Широкие взгляды, открытость для новых идей, креативность, исследовательский дух; конструктивное любопытство, пытливость и нестандартность мышления	Слабая потребность в креативном мышлении и большой практической работе; недостаток пытливости и воображения; склонность к узости мышления
11. Самосовершенствование	Страстная потребность расти и развиваться как личность; подход к оценке работы только с позиций возможности дальнейшего персонального совершенствования	Отсутствие стремления к совершенствованию в процессе выполнения трудовых обязанностей, выполнение только требуемого, нежелание рассматривать работу как источник возможного совершенствования. Рост в рамках работы незначителен
12. Интересная и полезная работа	Потребность в интересной, полезной работе; прежде чем выполнить работу, желание убедиться в том, что она будет полезна обществу	Выполнение работы независимо от того, интересна ли она и имеет ли общественную пользу