Как фактор 3 влияет на характер процесса обучения?

Острота потребности в структурировании несомненно оказывает мощное влияние на процесс учения и требует самого пристального внимания. Те, кто обладает высокой потребностью в структурировании, предпочитают обучаться в структурированном порядке. Им выгодно пользоваться пакетным обучением. Они нуждаются в том, чтобы существовала полная ясность целей обучения и по возможности рекомендованные схемы оценки знаний. Упорядоченное обучение имеет свои преимущества. Оно подразумевает возможность эффективно и относительно быстро получить существенный объем знаний. Его недостатком является то, что оно ограничено сферой измеримых знаний. И недостаток этот весьма существен. Например, в структурированной упорядоченной манере невозможно овладеть более гибкими навыками. Для этого необходим такой подход к обучению, при котором отсутствуют жестко сформулированные цели и прогресс обеспечивается за счет приобретения опыта действий в условиях неопределенности. И тем не менее эти гибкие навыки являются важным компонентом менеджмента и должны быть освоены.

Для менеджера, ответственного за совершенствование персонала, проблема заключается в необходимости четко разъяснять смысл и Цели обучения. Обладатели высокой потребности в факторе 3 не могут самостоятельно постичь неясно сформулированные цели обучения, а столкновение с очевидной неопределенностью и нечеткостью может подействовать на них разрушительно. Здесь возможны два подхода. Первый состоит в том, чтобы создать такую среду доверия, в которой рассматриваемый работник сможет сделать решительный шаг и быстро погрузиться в учебу. Подобные мероприятия обогащают человека новым опытом, что создает прочную основу для дальнейшего совершенствования. Второй подход, который можно использовать наряду с первым, состоит в том, чтобы изначально создать структурированность обучения, а затем, по мере совершенствования работника, все больше и больше устранять ее.

Для людей с высокой потребностью в структурировании, которые потерпели неудачу в обучении в неупорядоченной среде, проблема совершенствования приобретает большую остроту. Они ограничивают себя действиями только в тех ситуациях, где известны все определяющие параметры, могут испытывать сложности, сталкиваясь с неопределенными, неясными ситуациями в бизнесе. Если они не способны к обучению вне пределов структур, то могут вычеркнуть себя из числа претендентов на служебное повышение. Если вернуться к четырем методам обучения, предложенным Хани и Мамфордом, то индивидуумы с высокой потребностью в структурированности предпочитают быть отражателями, теоретиками или прагматиками и практически всегда будут избегать роли активиста.

Фактор 4 (социальные контакты)

Фактор 4 отражает потребность человека в социальных контактах с разными людьми, хотя низкий показатель этого фактора не означает, что человек асоциален и не может ладить с людьми. Это означает, что он способен работать с большим количеством людей, но не стремится к этому более, чем того требует исполнение его служебных обязанностей. К сожалению, некоторые организации рассматривают работника только как фактор производства. Некоторые даже утверждают, что менеджеру по совершенствованию персонала не следует быть более чутким и открытым по отношению к другим, если культура организации не только не поощряет подобное поведение, но и открыто враждебна по отношению к нему. Если смотреть более позитивно, то обучение может продемонстрировать, что хорошие навыки общения всегда полезны, начиная с самого основного, а именно с навыка хорошего наблюдателя, представляющего собой искусство понимать, что видит другой, и уметь оценить последствия этого.

Работники с высокой потребностью в социальных контактах всегда с готовностью согласятся на обучение, особенно если оно связано с групповыми дискуссиями и упражнениями и позволяет посещать уютный центр обучения, где в отличие от скучного офиса приветствуется общительность. Тех, у кого данная потребность низка, следует поощрять принимать участие в обучении, причем они будут более восприимчивы, если программа обучения сосредоточена на производственных задачах и не перегружена нередко бесполезными дискуссиями.

Обучающий менеджер сталкивается с серьезной проблемой при попытке обучить техническим навыкам управления персонал рабочей группы, состоящей из работников с низкой потребностью в социальных контактах. Такие группы, как правило, одержимы стремлением решать производственные задачи, нимало не беспокоясь о человеческом факторе. Могут потребоваться значительное время и сила убеждения, чтобы они наконец поняли, что много производственных задач легче решить, уделяя больше внимания человеческим потребностям и взаимоотношениям, а не упираясь в саму задачу. Если подобный работник не нуждается в чем-то, то в целях обучения следует помочь ему понять, что другие могут в этом нуждаться и что при планировании и организации работы ему следует всегда учитывать мнение и взгляды других людей.

Фактор 5 (взаимоотношения)

Фактор 5 выражает потребность лучше узнать других людей и установить с ними длительные взаимоотношения; он имеет весьма низкую моду — всего 18 баллов. Отсутствие потребности лучше узнать других людей вовсе не означает неспособности работать с людьми. Скорее всего, это сотрудничество с другими людьми, по необходимости, но при отсутствии стремления делать в этом направлении больше, чем требуется. В крайнем своем проявлении это означает потребительское отношение к людям. Они просто представляют собой один из факторов производства, который следует утилизировать по мере надобности.

Проблема, однако, состоит в том, что люди имеют привычку желать большего, чем простое их использование. Например, помимо общего мнения, в одной известной авторам неопубликованной работе на основе эмпирического материала выдвинуто предположение, что работники желали бы, чтобы их руководители были более чуткими и способными на обратную связь со своими подчиненными. С некоторыми руководителями работать приятно, с другими же они работают только по обязанности. Одни руководители пользуются поддержкой своего персонала, другие просто терпят своих подчиненных. Некоторые руководители обладают хорошей способностью слушать, другие просто глухи к доводам подчиненных. Некоторые умеют возвышать и воодушевлять своих подчиненных, другие способны только демотивировать персонал.

Все это обусловливает необходимость ставить человеческий фактор на первый план повестки дня руководителя. Прежде всего обратимся к теории. Руководитель должен глубоко прочувствовать, что составной частью его работы должно быть глубокое детальное понимание теории мотивации и навыков межличностных взаимодействий. Конечно, знание теории еще не гарантирует правильного практического поведения. Однако теория может дополнить и усилить природное чутье руководителя и наградить его уверенностью в своих силах, поэтому следует ожидать, что профессиональный руководитель имеет прочную теоретическую подготовку, знаком с лучшими современными достижениями в области менеджмента и способен применить их в повседневной практике менеджмента. Хорошее знание теории мотивации может также предоставить ему глубокое понимание людей в периоды стрессов. Этот подход резко контрастирует с ситуациями, которые подчас имеют место, когда изучение мотивации рассматривается просто как дополнение или интерлюдия перед переходом к «настоящим» темам, таким, как, скажем, стратегия или маркетинг.

Теперь перейдем к практике. Внимание руководителя к своим подчиненным должно включать оценку их мотивационных и межличностных особенностей в процессе аттестации. Руководитель должен также сознавать, что от него требуется оценка персонала с точки зрения мотивационных потребностей и что персонал в свою очередь может судить о нем по его умению справедливо оценивать и по его практике управления.

Фактор 6 (признание)

Потребность в признании очень важна и требует тщательного рассмотрения. Осознание этой потребности и ее влияния на поведение является императивом совершенствования. Настолько ли у некоторых людей сильно стремление к завоеванию признания, что это мешает им эффективно работать? Например, принимаются ли решения только для того, чтобы вызвать аплодисменты, и независимо от того, насколько они уместны с точки зрения текущих задач? Или, что еще хуже, если речь не идет ни о каком массовом признании, не было ли действие направлено таким образом, чтобы спровоцировать конфронтацию? В каждом случае мотивация должна гарантировать руководителю место в центре мизансцены. Однако потребность в признании может быть и весьма позитивной. Она может толкать человека на великие свершения. Вне пределов работы она может, например, заставить человека беззаветно служить местной общине.

Если потребность в признании является существенно важной, то полезным может стать регулярный анализ действий данного работника, так же как и требование, чтобы он регулярно предоставлял отчеты о своей работе. Не менее важно дать ему понять, что высшее руководство в курсе предпринимаемых им усилий по совершенствованию. Если потребность в признании низка, обзоры следует проводить только с целью мониторинга эффективности процесса совершенствования без всякого подтекста.

В процессе совершенствования можно попросить работника самостоятельно оценить силу и глубину своей потребности в признании и представить себе, куда она может его завести. Он должен четко представлять себе, у кого стремится завоевать признание. Мы можем помочь ему лучше познать свою натуру, обсуждая важные этапы их карьеры и анализируя то, как потребность в признании повлияла на его решения и поведение. Например, не заставила ли потребность в признании принять решение, которое, как ему заведомо было ясно, ошибочно, но сделал он это под угрозой утраты признания? В частности, мы можем подтолкнуть таких людей к размышлениям о возможности других методов действия, которые могут принести лучшие результаты, и о том, как им справиться с возможной в этом случае потерей признания.

Следует использовать предоставляемые совместным обсуждением возможности, чтобы подготовить подобных работников к возможным аналогичным ситуациям в будущем и научить их принимать в расчет влияние на их поведение стремления к признанию. Несмотря на возрастающее осознание последствий своего стремления, они все равно могут в будущем принимать неверные решения, когда дело коснется завоевания признания. Советуйте им проводить критический анализ своих действий и извлекать из него полезные уроки, размышлять над возможностью иной линии поведения и не бояться экспериментировать. При обсуждении потребности в признании специалист, ведущий подобные беседы, должен быть очень чутким человеком. Любому человеку трудно признать, что он с легкостью поддается чужому влиянию. Однако с точки зрения совершенствования он должен отдавать себе отчет в этом и видеть возможности улучшения этой стороны своей натуры.

Дополнительный аспект данной потребности проявляется в том, что работник с сильным стремлением к признанию пытается отказать в нем другим, не только поступая нечестно по отношению к ним, но и демотивируя их. И снова в действие должен вступать специалист, чтобы помочь работнику проанализировать свое поведение и признать, до какой степени он не прав. Наилучший подход состоит в том, чтобы рассмотреть последствия выражения признания другим. На практике тот, кто признает достижения других, обычно сам получает пользу от этого, не только в отношении укрепления мотивации, но и из-за того, что признание, оказанное другим, как бы бросает отблеск и на него. Им надо помочь прочувствовать это на себе, и со временем проблема может исчезнуть сама собой.

Следует поощрять обладателей высокой потребности в признании регулярно критически анализировать свое поведение и обдумывать практические шаги, которые они могли бы предпринять, чтобы в случае необходимости изменить или скорректировать свое поведение. Если этот разбор осуществляется совместно с руководителем и коллегами, которым доверяет данный сотрудник, или с наставником, это позволяет значительно улучшить его понимание проблемы. Постепенно это понимание станет неотъемлемым качеством данного работника, что, несомненно, положительно скажется на эффективности его взаимоотношений с другими. Аналогично, те, у кого потребность в признании низка, тоже должны критически анализировать свою ситуацию. Не позволяют ли они себе излишней нетактичности, равнодушия к потребностям других, что в конечном итоге разрушает их собственные перспективы и взаимоотношения с другими? Как и в рассмотренном случае, мы предлагаем подход, заключающийся в тщательном разборе критических ситуаций и анализе способов их урегулирования. Специалист мог бы им подсказать иные способы разрешения этих ситуаций и, что особенно полезно тем, у кого отсутствует природная отзывчивость по отношению к потребностям и нуждам других, предоставить теоретическую основу для выработки принципиально другого, более корректного поведения.

Фактор 7 (стремление к достижениям)

В рамках потребности в достижениях совершенствование может быть весьма простой задачей, хотя и имеющей некоторую особенность. Те, кто имеет высокую потребность в этом факторе, стремятся к достижению целей, поддающихся измерению. Совершенствование — это предложение приемлемого технического обучения, постановка более сложных целей и периодический обзор прогресса, особенно в тех случаях, когда достижение этих целей способствует преодолению слабостей. Если речь идет о совершенствовании вне пределов организации, то следует в первую очередь подумать об очных или вечерних курсах повышения квалификации, скажем, таких, как МВА. Работники с высокой потребностью в этом факторе часто добиваются успеха в академической области. Скорее всего, им нравятся новые возможности обучения, и они будут более мотивированы стремиться к современным формам обучения, если это даст возможность получить удостоверяющий их новые знания сертификат или степень.

У обладателей высокой потребности в достижениях имеются две основные проблемы. Первая заключается в том, что, несмотря на способность свернуть горы, они совершенно не способны оценить то, что не поддается количественному измерению. Тонкости и неопределенности, касается ли это работы или жизни, проходят мимо их внимания и понимания. К сожалению, искусство управления людьми и навыки межличностного общения относятся к этим тонким деликатным областям. Они могут так и не осознать их важности, разве что обучение этому мастерству не будет представлено в виде новой волнующей возможности обучаться. Вторая проблема обладателей стремления к достижениям состоит в том, что они отчетливо проявляют тенденцию к тому, чтобы работать самостоятельно, а не в составе команды. В организации, где они работают, это может рассматриваться как недостаток, исправление которого необходимо в ходе обучения или совершенствования.

Чтобы помочь подобным работникам повысить эффективность действий в условиях неопределенности, основой совершенствования следует сделать строго дозированные достижения. Основываясь на мотивации и безопасности, данный подход позволяет познакомить их с более тонкими и изменчивыми областями знаний, которые следует рассматривать не в привычном для них белом и черном цвете, но скорее в оттенках и полутонах серого цвета. Им требуется натаскивание. Для начала будет целесообразнее дать поработать над проектами и задачами, которые позволяют выкроить время на обсуждение тонких едва уловимых нюансов и особенностей. Затем, когда они немного освоятся в условиях неопределенности, можно позволить им устанавливать цели в более тонких областях, где количественное измерение или оценка достижения практически невозможны. Иными словами, используя их потребность в достижениях, мы будто завлекаем их в более тонкие области и помогаем освоиться и приобрести уверенность действий в том неуловимом мире, который иначе может пройти мимо их сознания. Их можно вовлекать в дискуссии, а также использовать такие технологии, как мозговая атака.

Конечно, никто не может гарантировать успеха. Рассмотренный подход лишь поможет людям с высокой потребностью в достижениях осознать, что помимо всего того, что можно просто измерить, существует и иное измерение. Этот подход представляет собой наиболее надежный вариант пробуждения в них понимания того, что окружающий мир гораздо сложнее и запутаннее, чем кажется на первый взгляд. Сама способность работников концентрировать усилия является их слабостью. Преследуя одну выбранную цель настойчиво и неотвратимо, как фокстерьер преследует лису, они склонны игнорировать или просто не замечать иных возможностей подойти к этой цели. Страсть к свершениям и достижениям, похоже, заставляет их думать и действовать только в одном направлении.

Научить работника работе в команде можно с помощью группового обучения. Если имеется в виду обучение в рамках основной работы, то за основу следует взять рабочие группы. Обладатели высокой потребности в достижениях нуждаются в четкости целей и ролей, и только при этом условии они могут начать эффективно действовать в командной среде. Так что начинать следует с грамотно построенной рабочей группы. По мере совершенствования деятельности работника в пределах группы, на него можно возложить ответственность, что позволит убедиться в правильности осознания им своей роли. Если же речь идет о внешнем обучении, следует выбрать курсы, использующие групповой метод. При любой возможности мы должны ставить перед подобным индивидуумом все более сложные цели, имея, однако, в виду, что цели должны быть изначально достижимыми, иначе он и не подумает добиваться их. При этом достижимость целей — это вопрос субъективной оценки и дискуссий, но его всегда следует обсуждать.

Наконец, несмотря на то что стимул к достижениям всегда толкает человека к самосовершенствованию, необходимо, чтобы он понимал ограничения в сфере личных достижений, связанные с намерением продвинуться в руководители. Те, кто стремится к достижениям, привыкли все делать сами, тогда как руководитель должен заставлять действовать и других. Мы должны способствовать процессу совершенствования сотрудника в этом направлении, поощряя его выявлять те элементы работы, которые могут выполнить другие сотрудники. Мы должны обучить его умению делегировать полномочия и убедиться, что он действительно передает часть работы другим. При необходимости, его можно так нагрузить работой, чтобы он поневоле усвоил, что у него лишь две альтернативы — передать часть работы другим или потерпеть провал.

Совершенствование тех, у кого потребность в достижениях гораздо ниже среднего, это совсем иная задача. Они инстинктивно избегают оценки и измерения. Они могут быть просто болтунами и если к тому же обладают высокой потребностью в структурировании работы, их следует загрузить рутинной работой, тогда они будут полностью удовлетворены. Обучение человека с низкой потребностью в достижениях подразумевает постановку перед ним целей, естественно, в пределах его возможностей, и постепенное увеличение их сложности и комплексности. Кроме того, цели эти должны требовать применения разных методов; они должны быть краткосрочными, быстро достижимыми (не требующими длительного времени для их выполнения), должны касаться как можно большего числа мотивационных факторов; первый из них — потребность в признании — следует удовлетворять настолько часто, насколько позволяет существующая обстановка. Подобный метод совершенствования требует больших затрат времени и не гарантирует успеха. Но если есть возможность уделить время этому процессу и если он не отвлекает сотрудника от выполнения его плановой рутинной работы, результаты могут стоить того, чтобы потратить усилия и время. В самом благоприятном случае удастся разбудить доселе дремавший стимул к достижениям, который позволит своему обладателю достичь таких успехов, которых он и не мог себе представить.

Фактор 8 (власть и влиятельность)

Стремление к власти и влиятельности наиболее продуктивно, когда оно сопровождается высокой компетентностью. Если же она отсутствует, стремление это имеет разрушительный характер, и тогда на первый план совершенствования выдвигается обучение работника техническим и личностным аспектам управления. Даже при наличии у него базовой компетентности следует убедиться, что он обладает современными знаниями в области менеджмента или даже реальной способностью применить их на практике.

Работник будет стремиться расширить пределы своей влиятельности, распространить ее на еще большее число людей, на более высокий организационный уровень. Поэтому совершенствование требует укрепления его уверенности в своих технических и личностных навыках, следует также убедиться, что ему можно доверять. Это очень важно, ведь в современном мире развитого бизнеса безответственное использование власти может навлечь на организацию кару со стороны как рынка, так и официальных властей, поэтому если мы говорим о влиятельности и властных полномочиях, то имеем в виду прежде всего целенаправленность, осмысленность и ответственность ее осуществления.

Таким образом, на начальной стадии совершенствования следует, во-первых, убедиться в наличии у работника необходимых технических навыков и возможности прибегнуть к консультациям по этому вопросу. Во-вторых, следует признать, что для активизации способности оказывать влияние требуется практика. Проблема состоит в том, чтобы позволить индивидууму проявлять влияние в среде, где неизбежные ошибки не вызовут серьезных негативных последствий. Несмотря на то, что ошибки допустимы и даже, вероятно, необходимы, следует иметь в виду, что они чреваты негативными последствиями не только для организации, но и для самого работника, выражающимися либо в утрате уверенности в себе, либо в нежелании руководства предоставлять этому работнику возможности для дальнейших действий. Поэтому выбор области, в которой ему будет позволено тренироваться в проявлении влиятельности и власти, приобретает критически важное значение.

При наличии соответствующей компетентности наиболее плодотворным подходом к совершенствованию является предоставление работнику официальных каналов для проявления влиятельности. Нечто подобное наиболее эффективно практикуется в рамках государственной службы Великобритании. Младший чиновник готовит документ для чиновника более высокого ранга, который после внесения поправок передает его на еще более высокий уровень, и так до высшего руководства. В области коммерции и бизнеса эквивалентом этого подхода является выявление самых потенциально влиятельных брокеров и предоставление им возможности вносить вклад в деятельность рабочих групп, формально оценивая как уровень их мышления, так и способность вести за собой других; или, проще говоря, оценивать их влияние на ход совещаний как на уровне подразделения, так и уровне вышестоящего руководства.

Особое внимание следует уделять влиянию, которое они оказывают на своих непосредственных руководителей, не только в отношении качества выдвигаемых ими идей, но и с позиций приемлемости способа проявления влияния и его соответствия (или несоответствия) данной организационной культуре. Кроме того, следует уделить серьезное внимание, если работники могут оказывать влияние только по нисходящей (т.е. на тех, кто располагается ниже их на иерархической лестнице организации) или по горизонтали, но не по восходящей. Тогда их следует всячески поощрять проявлять свое влияние на тех, кто занимает более высокие ступени в организационной иерархии. Для начала следует сделать так, чтобы это показалось более для них несложным и они могли почувствовать вкус успеха; постепенно это закрепит их положительный опыт. В другом случае совершенствование ограничится только тренировкой в оказании влияния на том уровне, на каком они способны, но тогда они неизбежно будут лишены возможности оказывать влияние на принятие решений внутри организации. Как и всегда в процессе совершенствования, следует повышать сложность и значимость задач, над которыми они работают. По мере совершенствования работники должны плавно переходить от оказания влияния на тех, кто принимает решения, к несению полной ответственности за то влияние, которое они оказывают.

Совершенствование влиятельности не похоже на совершенствование знаний. Здесь нет возможности перечитать учебник. Потенциальные уроки могут не усваиваться, если их не закреплять. Таким образом, несмотря на то, что работнику, который имеет способность оказывать влияние, может и не нравиться этот процесс, следует поощрять его постоянно следить за ходом событий в компании. Можно ознакомить его с паролем сервера, чтобы он мог следить за происходящим и своевременно извлекать для себя уроки. Он должен иметь возможность обсуждать и анализировать события в организации не только с менеджером по управлению персоналом, но и с вышестоящими линейными руководителями.

Фактор 9 (разнообразие и перемены)

Потребность в разнообразии и переменах представляется идеальным качеством сотрудника современной организации, в которой быстрые перемены давно стали нормой существования. В рамках совершенствования к фактору 9 существует два подхода. Первый состоит в том, чтобы управлять этой потребностью, второй — в том, чтобы использовать ее.

При этом с фактором 9, когда он проявляется в экстремальной форме, связана опасность соблазна создавать разнообразие только ради разнообразия как такового. Здесь опять важно, чтобы человек осознавал эту опасность. Хорошим отправным пунктом для совершенствования руководителя, обладающего этой потребностью, является установление той доли хаоса, которая обязана своим появлением его собственной неорганизованности и беспорядочности. Если проблема заключается именно в нем, тогда хорошим противоядием может стать внедрение надежных процедур распределения времени руководителя, заставляющих его постоянно уделять внимание будущему и управлять не по наитию и не по знакам свыше. В этом случае непременным требованием является обучение подобного руководителя как основам управления персоналом, так и умению распоряжаться собственным временем. Однако если происходящие перемены обязаны своим происхождением сложившимся обстоятельствам бизнеса и если при этом личное руководство индивидуума эффективно настолько, насколько можно ожидать в подобной ситуации, тогда задача руководства заключается в том, чтобы попытаться придать происходящему какой-то смысл. Если же у этого хаоса имеется какой-либо смысл, у руководителя появляется возможность наведения порядка или по крайней мере снижения уровня беспорядка.

Цель совершенствования заключается в том, чтобы усилить способность руководителя соотносить беспорядок с поставленной целью. Первая часть процесса совершенствования предусматривает необходимость привить работнику глубокое понимание организационных целей и по возможности оценить его. Далее следует разобраться, какие аспекты беспорядка (хаоса) способствуют, а какие препятствуют достижению целей организации. Для этого следует прибегнуть к сочетанию аудиторного изучения и наблюдений, что поможет определить, какие действия желательны, а какие нежелательны для достижения целей. На этом этапе совершенствование предусматривает регулярные разборы и анализ действий. По мере развития способности снижать степень беспорядка и достигать целей должна повышаться степень сложности проблем. Результатом совершенствования является способность человека контролировать хаос и использовать его на благо организации.

Процесс совершенствования — это такой процесс, который стимулируется разнообразием и переменами. Это означает обучение как на производстве, так и вне его, использование как можно большего числа средств обучения. Он подразумевает эклектический подход к обучению, введение в него различных тем и аспектов организационной деятельности, что не оставляет места для скуки или утраты внимания. Следует как можно чаще возвращаться к ключевым темам, но немедленно переключаться на новые темы, как только внимание работника начинает рассеиваться. Этот подход используется для увеличения объема внимания работника. Мы, однако, не стремимся снизить остроту его потребности в разнообразии и переменах. Вероятно, это один из стимулов, помогающий ему справляться со все возрастающим давлением организации; наша задача состоит в том, чтобы научить работника контролировать его. И именно это намерение должно лежать в основе усилий по совершенствованию личности.

А какое совершенствование требуется человеку, не обладающему высокой потребностью в переменах и разнообразии? Очевидно, для людей, обладающих потребностью быть эффективными, необходимо наличие какой-либо ключевой сферы, в рамках которой поддерживается относительная стабильность. Если и работник, и мы как специалисты по совершенствованию персонала удовлетворены подобной ситуацией и она достаточно приемлема и устойчива, то никакого совершенствования может и не потребоваться. Однако поддержание подобных ситуаций на стабильном уровне редко бывает возможным, и тогда необходимо совершенствование, направленное на укрепление способности работника справляться с разнообразием и переменами. В этом случае в качестве основного подхода к совершенствованию рекомендуется работа вокруг зон стабильности, обучение работников способности наблюдать за переменами и анализировать их, чтобы обнаружить новые проистекающие из них возможности, и желательно делать это еще до того, как перемены вступят в свои права. Когда человек обучается этому искусству, он способен использовать перемены для создания стабильности в новых условиях. Когда этот подход полностью усваивается сотрудниками и переходит на подсознательный уровень, у них появляется способность управлять переменами, и они не пытаются больше избегать их.

Фактор 10 (креативность)

Работники, имеющие потребность в креативности и способные воспринимать новые идеи, всегда приветствуют возможности проявить ее. Однако креативность стоит денег и требует времени. Производительная креативность легко может окупиться, и притом сторицей, она может также покрыть расходы на непродуктивные элементы креативности.

Задача руководства в данном случае двойственна: необходимо предоставить такую среду, в которой возможны проявления креативности, а также определить приоритетные области, где креативный инстинкт может внести наиболее ценный вклад. Аналогично этому задача совершенствования креативного индивидуума также двойственна. Необходимо признать сразу, что организация не может позволить себе затрат, связанных с воспитанием креативности у изначально некреативного работника. Следует направить наибольшие усилия на стимулирование тех сотрудников организации, которые обладают креативностью. Добиться этого можно обеспечением того, чтобы руководители организации понимали механизм влияния организационной культуры на кретивность. Например, организационная культура, предполагающая поиски виновных и их наказание, только губит креативность. Культура организации должна быть толерантной и нести в себе понимание того, что «отсиживание рабочих часов» не может быть успешным подходом к работе. Креативным личностям требуется простор. Их деятельность может характеризоваться неконтролируемыми пиками и падениями, периодами как фантастической энергичности, так и полной пассивности. Совершенствование не должно быть направлено на изменение этого подхода, его задача состоит в том, чтобы работник проявлял креативность среди всего того, что подчас представляется полным хаосом.

Наилучший подход заключается в развитии понимания того, что человек учится на ошибках, но при этом осознавать, что не следует позволять этим ошибкам наносить вред организации. Если правильно поставить процедуру передачи полномочий, то возможно учиться на ошибках, не нанося при этом ущерба организации. Возможно, это звучит легковесно, но вполне осуществимо на практике, если передача полномочий (обязанностей) правильно организована. Отчасти процесс совершенствования с целью усиления креативности способствует тому, что руководители начинают лучше понимать механизм делегирования полномочий, и можно ожидать, что они и дальше будут осуществлять это должным образом. Способствующая проявлению креативности организационная культура также требует, чтобы руководители, в разумных рамках поощряли бы сотрудников открыто искать и находить возможные выгоды от всех предлагаемых идей, прежде чем большинство из них будут признаны как малоэффективные. Потенциальная выгода организации от такой практики вряд ли нуждается в подробных разъяснениях. В рамках указанной организационной культуры можно избежать синдрома «Да, идея хороша, но...», она должна позволять высказывать всякие идеи и тем самым способствовать выдвижению экспериментальных идей, которые в другой организационной культуре могли бы никогда не появиться на свет. Кроме того, организация может с пользой для себя в отдельных случаях использовать такие креативные технологии, как мозговая атака или кружки качества. Это означает, что в организации всегда находится время для креативности, если считается, что это может принести пользу.

Второй возможностью для совершенствования является привлечение креативного работника к работе в приоритетных областях деятельности организации, в которых высокая креативность может принести наибольшую пользу. Это может быть единственной возможностью двигаться вперед. Именно в этих областях мы предоставляем сотрудникам время и возможности для использования их творческого дара и стараемся обеспечить ему должную направленность. Самой очевидной иллюстрацией этого могут служить архитекторы. Обладая высокой технической компетенцией, архитекторы не запроектируют дом, который впоследствии грозит обрушиться. В качестве дополнительного стимула совершенствования можно подтолкнуть индивидуума к работе на других участках, находящихся за пределами его непосредственных обязанностей. Следует также обратить внимание на формализованные креативные технологии, такие, например, как обратные предположения (следует составить список предположений, связанных с данным подходом, затем перевернуть их и рассмотреть последствия), насильственные комбинации (заключается в смешивании отличительных черт (свойств) двух или более «ударных» идей с целью выявления отдаленных ассоциаций) И пр. Кроме того, полезно использовать формальные технологии решения проблем, которые также способствуют проявлению креативности.

Для начала следует выделить области, где креативность сулит максимальную выгоду, использовать там тех, кто наделен этим даром, и время от времени стимулировать их с помощью формализованных креативных технологий.

Фактор 11 (самосовершенствование)

В самом начале главы мы уже рассматривали этот фактор. Потребность в совершенствовании очевидна и, с одной стороны, предполагает предоставление работникам возможности совершенствовать свои технические навыки при помощи обучения без отрыва от производства, в рамках дистанционного обучения, различных курсов, а с другой стороны, предлагает возможности, необходимые для стимуляции прочих мотивационных потребностей.

Стимул к самосовершенствованию может подкрепляться упорством, с которым работник стремится достичь целей. Этот стимул усиливается, когда он сопровождается успехом. Задача совершенствования состоит в том, чтобы выявить области, где успех наиболее возможен, и сосредоточить на них усилия желающих совершенствоваться.

Личности с высокой потребностью в самосовершенствовании могут приветствовать обучение и тренинг. Жадные до новых знаний и открытые для новых идей, они, как правило, делают процесс обучения более привлекательным и для своих коллег. Если потребность в факторе 11 низка, следует усиливать мотивацию работника детально изучить все то, что необходимо для грамотного выполнения своей работы. Мы можем постараться стимулировать их стремление к совершенствованию подспудно, через другие потребности, например, поощрять их делать то, что необходимо для полного удовлетворения этих потребностей.

Фактор 12 (интересная и полезная работа)

Стремление к изначально интересной и полезной работе относится к числу весьма сильных: мода распределения этого фактора составляет 41 балл, а медиана — даже 43 балла. В этом контексте потребность в совершенствовании можно описать просто как «разумную практику менеджмента». Иными словами, дайте людям возможность увидеть пользу от своей работы для организации и ее подразделений. Держите их в курсе событий, обеспечьте им видение общей картины деятельности организации. Постарайтесь давать им работу, представляющую собой законченное целое, а не часть какой-либо работы.

Мы должны сознавать, что обладатели высокого показателя фактора 12 просто не будут заниматься тем, что, по их мнению, неинтересно. В краткосрочном периоде они, может быть, и способны на это, но только не в долгосрочной перспективе. Нам также следует однозначно выяснить, какой смысл они вкладывают в понятие «интересный». А это может кардинально отличаться от того, что представляется интересным нам. Мы обязаны принять их определение «интересности». Львиная доля наших усилий, направленных на совершенствование подобного работника, будет заключаться в точном установлении того, что они вкладывают в понятие «интересно», и обеспечении того, чтобы это полностью отвечало интересам и потребностям организации. Может оказаться, что в попытке изобразить целостную картину деятельности организации, мы потратим больше времени, чем намеревались. Но если нам удастся добиться согласованности их взгляда и интересов организации, мы станем свидетелями значительных усилий с их стороны, направленных на самосовершенствование, от чего организация только получит дополнительный выигрыш. Если нам это не удастся, можно ожидать, что они приложат усилия к совершенствованию, однако оно никак не будет связано с интересами организации.

Один из тех, кто продемонстрировал высокий показатель данного фактора, заметил, что он желал бы работать с проектами, которые могли бы расширить его способности; при этом он не имел в виду, что стремится к достижению поставленных целей, он подразумевал, что хотел бы чувствовать, что выполняет сложную многогранную работу. Он не стремился к дополнительному обучению и пошел бы на курсы только в том случае, если после их окончания мог бы претендовать на более интересную работу.