Социальный пакет
Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.
Личный опыт:
Наталья Яхнова
Важно, чтобы компания помогала решать личные проблемы руководителя. Как правило, руководители высшего звена управления сильно загружены, и нужно создать условия, при которых у них бы не болела голова о других проблемах. Речь идет, например, о медицинском обслуживании сотрудника и членов его семьи или решении личных проблем руководителя, например устройстве ребенка в детский сад.
Борис Резапов
Для удержания ключевых сотрудников мы активно применяем программы кредитования за счет средств компании. Также в настоящее время рассматривается возможность включения в социальный пакет программы накопительного пенсионного страхования.
Ирина Гриднева, финансовый директор ООО "Лунс Дрейфус Восток"
Целесообразно построение социального пакета в результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволяет максимально учесть их интересы и создать комфортные условия.
Практика показывает, что набор льгот, который HR -менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета одного из предприятий, который был разработан руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один элемент (медицинская страховка) был важен для большинства сотрудников. Все остальные элементы пакета набрали менее 10% голосов. Другими словами, большинство льгот не были востребованы сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.
Нематериальное стимулирование
Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.
Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:
• признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
• доверие и делегирование полномочий;
• известный бренд компании;
• стабильно развивающийся бизнес;
• долгосрочные перспективы в карьере;
• обучение;
• корпоративную культуру.
В начале 2004 года компании «Экопси» и «Росэксперт» провели исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют значение следующие факторы (в порядке их приоритетности):
- размер фиксированного оклада;
- содержание работы;
- возможность карьерного роста;
- стабильность и положительная динамика развития бизнеса;
- корпоративная культура.
Личный опыт:
Наталья Яхнова
Разумеется, размер оклада и бонусы, начисляемые по итогам года, — важные мотивирующие факторы, но особо надо отметить необходимость доверия и, как следствие, свободу в принятии решений и их реализации.
Общаясь с коллегами, я часто слышу, что руководитель не может изменить что-либо в компании именно потому, что власть (принятие решений) концентрируется в одних руках, а любые изменения проводятся с большим трудом. Я как финансовый руководитель готова нести ответственность за принимаемые решения, но для этого нужны соответствующие полномочия.
Тимур Гадеев
Практика построения мотивационных схем для топ-менеджеров компании показывает, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач.
Несколько иначе выглядит список факторов, влияющих на принятие решения об увольнении. На первое место менеджерами были поставлены такие факторы, как неудовлетворительные отношения с акционерами (собственниками), отсутствие корпоративной культуры, недоверие и ограниченные права в области решения поставленных задач. Таким образом, можно сделать вывод, что в вопросе удержания и мотивации ключевых работников денежное вознаграждение играет меньшую роль по сравнению с нематериальными факторами.
«Пожалуй, самым главным фактором, способным привлечь и удержать топ-менеджера, служит наличие интересных задач, – полагает Татьяна Муравьева. – Если подобный проект находится в активной разработке, то специалиста нечасто можно переманить в другую компанию, даже предложив значительное увеличение компенсации». С этой точкой зрения соглашается и Григорий Черкасов: «Хорошим нематериальным стимулом является возможность самореализации через решение масштабных задач. Именно новизна и интерес к проекту зачастую являются лучшим щитом от переманивания сотрудника. Иногда и взаимопонимание с руководством (собственники компаний или их представители) становится ключевым фактором мотивации». Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить следующие:
· новизна и интерес к проекту
· лояльное отношение к наемным топ-менеджерам со стороны собственников бизнеса
· высокий уровень ответственности
· известный бренд компании
· корпоративная культура.
· Наличие традиций
· развитое корпоративное.
Сильный бренд и теплый климат
К важным факторам, влияющим на лояльность сотрудников, относятся атмосфера в коллективе и сильный бренд компании.
Сильный бренд - работа в известной организации с хорошей репутацией служит для человека подтверждением личной успешности. При этом топов привлекает еще и бренд сильного лидера - главы компании, с которым интересно сотрудничать. Поэтому для любого работодателя важно не только формировать благоприятный имидж на внешнем рынке для привлечения лучших профессионалов, но и уделять внимание внутреннему пиару, повышая ценность бренда в глазах своего персонала. Каждый сотрудник должен не только видеть стратегию развития бизнеса, но и четко понимать, каким образом его деятельность связана с общими целями компании. Кстати, грамотный внутренний пиар предполагает и правильную подачу различных стимулирующих программ, действующих на предприятии. Иначе затраты работодателя на дополнительные стимулы и знаки внимания будут восприниматься персоналом как нечто само собой разумеющееся и потому не имеющее особой ценности.
Как отмечают HR-специалисты, все чаще при поиске идеального места работы сотрудник обращает внимание на благоприятный психологический климат в коллективе. По словам Александра Малафеева, при проведении масштабного исследования условий труда на предприятии «Дробмаш» выяснилось, насколько высока потребность людей в теплых дружеских отношениях в коллективе, насколько серьезную роль при удержании кадров играет позитивная атмосфера на предприятии: 94% сотрудников считают этот фактор одним из самых привлекательных условий труда.
Вывод
Система мотивации топ-менеджеров должна удовлетворять следующему ряду критериев:
1. Прямая зависимость заработка от результатов. Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.
2. Прозрачность и контролируемость. Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.
3. Статус топ-менеджера. Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.
Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно - слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.
Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.
4. Четкий контракт. Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.
5. Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.
6. Профессиональное внедрение. Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.
7. Система должна быть динамичной. Схемы стимулирования надо пересматривать минимум раз в полгода, даже если компания не очень динамична. Необходимость пересмотра может возникнуть, если компания потеряет ценного сотрудника или, наоборот, привлечет необходимых специалистов. Но основной причиной ревизии схем должно быть динамичное развитие в стратегических целях компании.
В целом, рассматривая вопрос мотивации топ-менеджеров, говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно – есть менеджер антикризисный, есть менеджер выполнения регулярных процедур, есть менеджер на этапе строительства компании. В каждом случае в системе мотивации доминирующими будут разные составляющие. Однако в любом случае компания должна располагать достаточным бюджетом для реализации разработанной схемы стимулирования, и из нее нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. А обманутые ожидания ключевых сотрудников могут обернуться резким снижением эффективности их работы, вплоть до потери ценных кадров.
