Верный способ нажить врагов и как этого избежать

 

В бытность свою в Белом доме Теодор Рузвельт говорил, что, если бы он оказывался прав в семидесяти пяти случаях яз ста, он бы не желал ничего лучшего.

Если такова была цель одного из самых выдающихся людей двадцатого века, то что же тогда говорить обо мне или о вас?

Если вы уверены, что правы в пятидесяти пяти случаях из ста, то можете смело отправляться на Уолл-стрит и заработать за день миллион долларов. Если вы в этом на уверены, то почему же тогда с такой смелостью говорите людям, что они не правы?

Вы можете показать людям, что они не правы, взглядом, интонацией или жестом так же ясно, как и словами. А если вы говорите, что они не правы, то захотят ли они общаться с вами? Никогда! Вы нанесли жестокий удар по их разуму, гордости и самоуважению. Это заставляет их обороняться, но свою точку зрения они уже ни за что не изменят. Вы можете убеждать их, превосходя в своем красноречии Платона или Иммануила Канта, но вам не изменить их мнения, потому что вы оскорбили их чувства.

Никогда не начинайте со слов: «Сейчас я вам докажу». Это никуда не годится. Это все равно, как если бы вы сказали: «Я умнее вас. Я собираюсь вам кое-что рассказать, и вы тут же измените свою точку зрения».

Это вызов. Так вы вызываете желание сопротивляться. Ваш собеседник ощетинивается еще до того, как вы произнесете эти сакраментальные слова. Очень трудно заставить человека изменить точку зрения. Так зачем же еще усложнять эту задачу? Зачем ставить подножку самому себе?

Если вы собираетесь поправить кого-либо, пусть он об этом не узнает. Сделайте это тонко, деликатно, так незаметно, чтобы никто и не понял, что вы это сделали. Александр Поуп очень точно сформулировал эту мысль: «Людей надо учить так, словно вы и не думаете их учить, а то, чего они не знают, нужно преподносить им, словно забытое».

Спустя три века Галилей сказал: «Вы не можете ничему научить человека, вы можете только помочь ему открыть нечто внутри себя».

А лорд Честерфилд писал своему сыну: «Будь мудрее других, если можешь, но никогда не говори им об этом».

Сократ постоянно повторял своим последователям: «Я знаю лишь то, что я ничего не знаю».

Я не могу считать себя мудрее Сократа, поэтому я никогда не говорю людям, что они не правы. И это приносит свои плоды.

Если человек говорит что-то, что вы считаете неправильным — даже если вы уверены, что это действительно так, — не лучше ли будет сказать: «Надо же! А я думал иначе. Но, может быть, я ошибаюсь. Я часто ошибаюсь. Давайте посмотрим на факты. Мне хочется уточнить свои сведения».

Фразы типа «Я могу ошибаться, со мной это часто случается. Давайте проверим факты» обладают магией, настоящей позитивной магией.

Никто не сможет устоять перед вами, если вы признаете, что можете ошибаться.

Один из моих слушателей постоянно применял этот метод при общении с покупателями. Его звали Гарольд Ренке, он торговал машинами марки «Додж» в Биллингсе, штат Монтана. Он заметил, что из-за напряженной работы часто раздражается и сердится, выслушивая требования покупателей. Ь результате продажи снижались, отношения портились, словом, все шло из рук вон плохо.

«Осознав, что вспыльчивость мне не помогает, я решил попробовать применить новую тактику. Я начал говорить покупателям что-то вроде: «Наша служба распространения делает столько ошибок, что мне становится стыдно. В вашем случае явно допущена ошибка. Расскажите мне, что случилось».

Эта фраза действовала на людей совершенно обезоруживающе. К тому моменту, когда покупатель заканчивал излагать свои жалобы, он обычно успокаивался и становился более покладистым. Некоторые даже благодарили меня за понимание. А двое из них привели своих друзей, чтобы те купили машину именно у меня. На рынке автомобилей существует очень жесткая конкуренция, поэтому каждый новый покупатель для нас как подарок. Я полагаю, что, относясь к покупателям с уважением и разговаривая с ними вежливо и внимательно, можно стать лидером на рынке продаж».

Вы никогда не промахнетесь, сообщив собеседнику, что можете ошибаться. Это прекратит начавшуюся было ссору и поможет вашему противнику говорить открыто, честно и спокойно. После вашей фразы он подумает, что тоже может ошибаться.

Если вы уверены, что ваш собеседник не прав, и прямо скажете ему или ей об этом, то что произойдет? Приведу один пример Мистер С., нью-йоркский прокурор, недавно выступал в Верховном суде США (Ластгартен против Флит Корпорейшн).

«Дело было связано с крупной денежной суммой и довольно сложным юридическим вопросом. Во время заседания один из членов Верховного суда спросил «Закон об исковой давности предусматривает срок в шесть лет, не так ли?»

Я замолчал, посмотрел на судью и резко ответил: «Ваша честь, в адмиралтействе не существует закона об исковой давности!»

В зале повисла мертвая тишина. Температура упала ниже нуля. Я был прав, судья — нет. И я сказал ему об этом. Но стал ли он относиться ко мне лучше? Нет. Я полагал, что закон на моей стороне. Я знал, что выступал лучше, чем когда бы то ни было. Но я не смог убедить суд. Я совершил грубую ошибку, сказав очень образованному и известному человеку, что он не прав».

Лишь немногие люди обладают логикой Большинство из нас страдают от предубеждения и необъективности. Почти все мы ослеплены ревностью, подозрительностью, страхом, завистью и гордыней. Люди не хотят менять свою точку зрения на религию или мнение о собственной прическе, или о коммунизме, или о своей любимой кинозвезде. Поэтому, если вы хотите убедить людей в том, что они не правы, читайте следующий абзац каждое утро до завтрака. Это выдержка из книги Джеймса Харви Робинсона «Становление разума»:

«Иногда мы меняем свое мнение без малейшего сопротивления и не испытываем при этом никаких негативных эмоций, но если нам говорят, что мы не правы, то наше сердце ожесточается. Мы не испытываем особых пристрастий, когда формируем свои убеждения, но стоит их затронуть, как мы с яростью бросаемся их защищать. Совершенно очевидно, что нам дороги не сами идеи, а наша самооценка, которая подвергается сомнению. Маленькое словечко «мой» для человека важнее всего, и мудрый человек всегда считается с ним. Оно имеет одинаковую силу, идет ли речь о «моей» собаке, «моем» обеде, «моем» доме или «моем» отце, «моей» стране, «моем» боге. Нас возмущают не только замечания относительно наших отстающих часов или потрепанности нашего автомобиля, мы не можем смириться даже с тем, что подвергается сомнению наше представление о марсианских каналах, произношение имени Эпиктет, об эффективности препарата салицина или о дате вступления на престол Саргона. Нам нравится продолжать верить в то, что мы сами считаем истиной, и любое сомнение в этом вызывает в нас страстное желание найти любой способ, чтобы сохранить прежние убеждения. Что все мы с успехом и делаем».

Карл Роджерс, выдающийся психолог, в книге «Становление личности» пишет: «Я считаю бесценными те случаи, когда могу снизойти до понимания других людей. То, как я сказал об этом, может вызвать у вас удивление. Неужели до этого нужно «снизойти»? Я думаю, что да. Наша первая реакция на любое утверждение (услышанное от других людей) является оценочной или осуждающей. Мы либо оцениваем, либо осуждаем, но никогда не понимаем. Когда кто-либо выражает свои чувства, говорит о своей точке зрения или о своих убеждениях, мы тут же решаем для себя «это правильно», «это глупо», «это ненормально», «это неразумно», «это неправильно», «это нехорошо». Очень редко мы можем просто понять, что хотел сказать другой человек».

Однажды я пригласил дизайнера по интерьеру, чтобы поменять дома шторы. Когда я получил счет, то был просто в шоке. Несколько дней спустя ко мне зашла моя приятельница. Она взглянула на шторы и спросила, во что они мне обошлись. Я сказал. Она пришла в ужас: «Сколько? Это кошмар! Дорогой, он же ободрал тебя, как липку!» В тоне ее слышалась нотка торжества.

Она была права? Конечно, она сказала мне чистую правду, но очень немногие люди с радостью слушают горькую правду. Поэтому, как любой нормальный человек, я начал говорить, что лучшее не может быть дешевым, что нельзя найти качественную и стильную вещь в магазине уцененных товаров и так далее, и тому подобное.

На следующий день ко мне зашла другая приятельница. Шторы ей понравились, но она посетовала, что не может позволить себе такую роскошь. Моя реакция была совершенно другой. Я сказал, что для меня они тоже дороговаты и что я уже сожалею, что заказал их.

Если мы не правы, то можем признаться в этом самим себе. Если с нами говорят мягко и тактично, мы можем признаться в этом и другим и даже найти удовлетворение в своей честности и свободном образе мыслей. Но только не том случае, когда нам пытаются запихнуть нечто неудобоваримое прямо в глотку.

Хорас Грили, знаменитейший редактор Америки времен Гражданской войны, жестоко критиковал политику Линкольна. Он полагал, что сможет убедить Линкольна согласиться с его точкой зрения путем оскорблений, ссор и споров. Он продолжал эту кампанию день за днем, месяц за месяцем, год за годом. Он написал грубую, горькую, саркастичную и полную личных нападок на президента статью в тот вечер, когда Линкольн был застрелен.

Но заставила ли Линкольна эта грубость и едкость согласиться с точкой зрения Грили? Нет и еще раз нет. Грубость и оскорбления никогда еще не приносили пользы.

Если вы хотите получить совет относительно умения общаться с людьми и способов самосовершенствования, прочтите автобиографию Бенджамина Франклина — это выдающееся произведение американской литературы. Бен Франклин расскажет вам о том, как он боролся с привычкой спорить. Он сумел превратить себя в одного из самых умных, учтивых и дипломатичных людей в американской истории.

Как-то раз, когда Франклин был еще задиристым юнцом, к нему пришел старый квакер и жестоко отругал, высказав ему немало горьких истин. «Бен, ты невозможен, — сказал он. — Ты готов оскорбить каждого, кто не согласен с тобой. Ты так обижаешь людей, что их не удается успокоить.^Твоим друзьям гораздо спокойнее, когда тебя нет поблизости. Ты знаешь так много, что никто не может тебе ничего сказать. Да никто и не пытается, зная, к чему это приведет. Поэтому ты вряд ли когда-нибудь узнаешь больше, чем тебе уже известно. А известно тебе очень немногое».

Реакция Франклина была совершенно замечательна. Он был достаточно мудр, чтобы понять, что старый квакер прав, и почувствовать, что движется к провалу и социальной катастрофе. И он стал вести себя противоположным образом. Он сразу же решил изменить свое высокомерное обращение с людьми. «Я взял за правило, — пишет Франклин, — избегать прямого противоречия чувствам других людей и выпячивания своих собственных. Я даже запретил себе пользоваться словами и выражениями, которые свидетельствовали бы о твердой точке зрения. Я вычеркнул из своего словаря такие слова, как «несомненно», «конечно» и им подобные. Вместо них я стал употреблять другие — «я полагаю», «опасаюсь» или «мне кажется». Когда окружающие говорили что-то, что я находил ошибочным, я отказывал себе в удовольствии разбить их в пух и прах и тут же доказать всю несостоятельность их высказываний. Нет, я начинал ответ с выражения мнения о том, что слова собеседника могут быть правильными в том или ином контексте, но вот в данном случае и в данное время мне кажется, что дело обстоит несколько иначе. Очень скоро я ощутил все преимущество подобного подхода. Общаться с людьми стало намного приятнее. Скромность, с какой я высказывал собственное мнение, привлекала людей, они легче соглашались с моей точкой зрения и реже возражали. Если же выяснялось, что ошибался я, это огорчало меня гораздо меньше, чем прежде. Мне стало легче убедить других согласиться со мной, если я оказывался прав.

И эта манера, к которой мне пришлось привыкать довольно мучительно, со временем стала настолько естественной для меня, что на протяжении последующих пятидесяти лет никто 'ни разу не услышал от меня резкого слова. И именно этой привычке (после своего основного качества — цельности) я обязан тем, что сумел завоевать такой авторитет среди сограждан. Мне удавалось убедить их согласиться на новое и изменить старое. К моему голосу прислушивались в советах, членом которых я был. Я был неважным оратором, не обладал красноречием, с трудом подбирал слова, но все же мне удавалось убеждать людей».

Насколько же применимы методы Франклина в бизнесе? Давайте рассмотрим два примера.

Кэтрин А. Альфред из Кингз Маунтинс работает инженером на шерстопрядильной фабрике. Она рассказала свою историю на моем семинаре: «По роду своей деятельности я должна разрабатывать и внедрять поощрительные меры и критерии соответствия заработной платы сотрудников количеству произведенной ими продукции. Система, которой мы пользовались, была вполне эффективна, пока у нас было всего два-три вида пряжи.

Но вскоре мы расширили ассортимент и стали обрабатывать более двенадцати разных видов пряжи. Старая система уже не помогала правильно оценивать труд наших операторов и стимулировать их к более производительному труду. Я разработала новую систему, которая позволяла по-разному оплачивать работу оператора в зависимости от того, с каким видом пряжи он работает. Со своими заметками я пришла на совещание, будучи твердо убежденной, что придумала замечательную систему. Я детально рассказала руководству, почему их старая система уже неэффективна, показала, в чем они ошибались и как можно решить все проблемы. Должна сказать, что я с треском провалилась! Я так увлеклась защитой собственных соображений, что забыла дать им возможность высказаться.

После нескольких занятий на нашем семинаре я поняла, в чем была моя ошибка. Я попросила созвать новое совещание и на этот раз уже стала спрашивать мнение других участников. Мы обсудили все проблемы, а затем я спросила, как, по их мнению, можно было бы их решить. Постепенно я подвела их к тому, что они сами высказали основные положения моей системы. Когда в конце совещания я представила им свои соображения, они приняли их с энтузиазмом.

Я убеждена, что нет ничего хорошего в том, чтобы говорить человеку прямо в лицо, что он не прав. Такой подход может нанести только вред. Добиться успеха можно, только уважая самооценку собеседника и пытаясь сделать так, чтобы он самостоятельно пришел к тем же выводам, что и вы».

Давайте рассмотрим другой пример. Не забывайте, что эти примеры я беру из жизни, они совершенно типичны и напоминают опыт тысяч других людей Р.В. Кроули работал в фирме, торгующей пиломатериалами. Мистер Кроули рассказал, что годами пытался убедить вспыльчивых инспекторов в их неправоте. И он побеждал в спорах. Но это не приводило ни к чему хорошему. Эти инспектора напоминали ему бейсбольных судей. Если они решили, что правы, то переубедить их было невозможно никакими силами.

Мистер Кроули видел, что его фирма теряет большие деньги, хотя он и побеждает в спорах. Тогда, прослушав мой курс, он решил изменить тактику и перестал спорить. И с каким же результатом? Предоставим слово ему самому: «Как-то утром в моем офисе зазвонил телефон. Довольно раздраженный человек на другом конце провода сообщил мне, что древесина, которую мы отправили на его фабрику, совершенно непригодна к переработке. Его фирма прекратила разгрузку и требует, чтобы мы немедленно забрали свой лес с их склада. Примерно четверть машины уже разгружена. После этого их инспектор пришел к выводу, что качество древесины на 55% ниже нормы, и теперь они отказываются принимать товар.

Я немедленно выехал на фабрику и по пути решил справиться с ситуацией по-иному. Раньше я бы начал цитировать правила и, опираясь на собственный опыт и знания, попытался убедить инспектора в том, что качество леса соответствует накладной, а он неправильно проводит инспекцию. Теперь я решил применить тактику, которой меня научили на семинаре.

Прибыв на фабрику, я обнаружил агента по закупкам и инспектора в самом дурном расположении духа. Они были готовы к спору. Мы подошли к машине, и я решил продолжить разгрузку, чтобы я мог разобраться в ситуации. Я попросил инспектора продолжать откладывать некачественные бревна в одну сторону, а те, которые он считал нормальными, в другую.

Понаблюдав за его работой, я понял, что он слишком строг и неправильно трактует правила приемки. Фирма закупила партию белой сосны, а я знал, что этот инспектор прекрасно разбирается в твердых породах дерева, но не слишком хорошо знает особенности белой сосны. Это дерево было моим коньком, но я не стал ничего говорить. Я продолжал наблюдать за разгрузкой, время от времени задавая вопросы, почему то или иное бревно кажется инспектору некачественным. Я ни разу не обмолвился, что он может ошибаться. Я делал упор на то, что хочу разобраться в ситуации, чтобы поставить фирме именно такой лес, какой соответствует ее потребностям.

Задавая вопросы дружеским тоном и не оспаривая результатов их инспекции, я сумел смягчить его воинственное настроение. Напряженность между нами ослабла, лед растаял. Отдельные мои замечания зародили в его душе подозрения, что, возможно, отвергнутые им бревна соответствуют тому сорту, который заказала фирма, но для их целей они должны были закупить более дорогостоящий сорт древесины. Я был очень осторожен, чтобы он не почувствовал, что и сам я считаю именно так.

Постепенно его настроение полностью изменилось. Он даже признался мне, что не слишком силен в белой сосне, и начал расспрашивать меня о качестве того или иного бревна. Я объяснял, почему считаю качество дерева соответствующим накладной, но продолжал настаивать, что мы ни в коем случае не намерены заставлять фирму принимать товар, если он не соответствует их потребностям. Наконец инспектор начал чувствовать себя виноватым, когда какое-нибудь бревно казалось ему неудовлетворительным. В конце концов он понял, что фирма ошиблась и заказала не тот сорт древесины, который им был нужен.

В результате он заново пересмотрел всю партию после моего отъезда, принял ее, и мы получили чек на полную сумму.

Всего лишь немного такта и сдержанности помогли моей фирме сэкономить приличную сумму, а добрые отношения, которые мне удалось сохранить, невозможно оценить деньгами».

Мартин Лютер Кинг-младший был пацифистом и в то же время искренне восхищался генералом ВВС США Дэниелом «Чаппи» Джеймсом. Генерал был единственным чернокожим, сумевшим добиться столь высокого положения в армии. Доктор Кинг всегда говорил: «Я оцениваю людей по их собственным принципам, а не по своим».

Точно так же генерал Роберт И. Ли разговаривал с президентом Конфедерации Джефферсоном Дэвисом об одном офицере, находившемся под его командованием. Другой офицер, присутствовавший при разговоре, был поражен. «Генерал, — сказал он, — разве вы не знаете, что офицер, о котором вы только что так высоко отозвались, ваш злейший враг, который не упустит возможности сделать вам гадость?» «Я знаю, — ответил генерал Ли, — но президент спросил мое мнение о нем. Он же не спрашивал его мнение обо мне».

Словом, я не открыл вам в этой главе ничего нового. Две тысячи лет назад Христос сказал: «Соглашайся с противником своим скорее».

А задолго до рождения Христа египетский фараон Эхнатон дал своему сыну примерно такой же совет — совет, который не утратил своей актуальности и сегодня. «Будь дипломатом, — посоветовал сыну фараон. — Это поможет тебе добиться своей цели».

Другими словами, не спорьте с покупателем, с супругом или со своим противником. Не говорите им, что они не правы, не пытайтесь переубедить их. Будьте дипломатом.

ОТНОСИТЕСЬ К МНЕНИЮ СОБЕСЕДНИКА С УВАЖЕНИЕМ. НИКОГДА НЕ ГОВОРИТЕ, ЧТО ОН НЕ ПРАВ.

Глава 14

ПУТЬ К РАЗУМУ

 

Если вы вспылите и выскажете собеседнику все, что вы о нем думаете, то на некоторое время успокоитесь, дав волю чувствам. Но что почувствует другой человек? Разделит ли он ваше удовольствие? Помогут ли ему ваш повышенный тон, ваша враждебность понять вашу точку зрения и согласиться с вами?

«Если вы придете ко мне со сжатыми кулаками, — говорил Вудро Вильсон, — то мои кулаки наверняка сразу же непроизвольно сожмутся при виде вас. Но если вы придете и скажете: «Давай-ка посидим, поговорим и если мы в чем-то расходимся, то попробуем понять, в чем дело», — мы сумеем понять, что расходимся-то мы в малом, зато согласны во многом. Если только у нас хватит терпения, объективности и желания договориться, мы пойдем рука об руку».

Никто не может оценить слова Вильсона по достоинству так, как Джон Д. Рокфеллер-младший. Вернемся в 1915 год. Тогда он был самым презираемым человеком в штате Колорадо. В течение двух лет в штате тянулась самая длительная и кровопролитная забастовка в истории американской промышленности. Воинственно настроенные шахтеры требовали повышения зарплаты от компании, которую контролировал Рокфеллер. Собственность уничтожалась, в штат были введены войска. Кровь лилась рекой. Шахтеров убивали, их тела находили изрешеченными пулями.

И вот в такое время, когда воздух был накален от ненависти, Рокфеллер решил договориться с шахтерами и склонить их на свою сторону. И ему это удалось. Как? Это целая история. Несколько недель Рокфеллер заводил друзей среди забастовщиков, а затем встретился с представителями шахтеров. Его речь перед ними была произведением искусства. Она привела к удивительным результатам. Благодаря этому выступлению Рокфеллеру удалось снизить накал ненависти и даже приобрести сторонников. Рокфеллер изложил свою точку зрения настолько спокойно и разумно, что забастовщики вернулись на рабочие места, не заикаясь о прибавке к зарплате, которой добивались так яростно.

Я приведу вам начало этой уникальной речи. Обратите внимание на то, каким дружелюбием она проникнута. Помните, что Рокфеллер разговаривал с людьми, которые всего несколько дней назад были готовы вздернуть его на ближайшей осине. Но он не мог бы говорить мягче и дружелюбнее даже с группой миссионеров. Его речь наполнена такими фразами, как «я горжусь тем, что выступаю перед вами», «мне довелось побывать в ваших домах, познакомиться с вашими женами и детьми», «мы встретились не как посторонние люди, но как друзья», «дух дружбы», «наши общие интересы», «только благодаря вашей любезности я смог выступить перед вами».

«Сегодня знаменательный день в моей жизни, — начал свою речь Рокфеллер. — В первый раз мне выпало счастье встретиться с представителями работников этой замечательной компании, с ее руководителями и инженерами. Хочу заверить вас, что я горжусь тем, что выступаю перед вами и я буду помнить об этом всю жизнь. Если бы эта встреча состоялась две недели назад, то я стоял бы перед вами как чужой, не узнавая ни одного лица. Но за последнюю неделю мне представилась возможность посетить лагеря в южных бассейнах и поговорить практически со всеми вашими представителями, кроме тех, кто в это время отсутствовал. Мне удалось побывать в ваших домах, поговорить с вашими женами и детьми. Теперь мы не чужие друг другу, мы друзья. И вот в этом духе взаимной дружбы я хочу обсудить с вами наши общие интересы.

Так как это встреча администрации и представителей рабочих, я смог присутствовать на ней только благодаря вашему любезному разрешению, ибо не имею чести принадлежать ни к тем, ни к другим, но все же я чувствую себя тесно связанным с вами. В некотором смысле я представляю здесь акционеров и директоров».

Ну разве это не прекрасный пример искусства превращения врагов в друзей?

Предположим, что Рокфеллер избрал бы другую тактику. Предположим, он начал бы спорить с шахтерами и бросать им в лице неопровержимые факты. Предположим, он стал бы утверждать, что они не правы, что их поступки лишены логики. И что бы произошло? Поднялось бы еще большее возмущение, ненависть только усилилась бы, а ситуация обострилась бы до предела.

Если сердце человека исполнено недовольства и злобы по отношению к вам, вы не сможете склонить его на свою сторону при помощи одной только логики. Ворчливые родители, авторитарные начальники и мужья, сварливые жены должны понимать, что люди не хотят менять свою точку зрения. Их нельзя заставить согласиться с вами. Но этого можно добиться, если делать это мягко и дружелюбно, очень мягко и очень дружелюбно.

Линкольн сказал практически то же самое сто лет тому назад. Вот его слова:

«Старая поговорка гласит: «Капля меда привлекает мух больше, чем целая бочка желчи». То же самое справедливо и в отношении человека. Если вы хотите склонить человека на свою сторону, сначала убедите его в том, что вы ему друг. Это та капля меда, которой жаждет его сердце. А затем можете говорить о своем — путь к его разуму уже проложен».

Администраторы давно усвоили, что нужно дружески относиться к забастовщикам. Когда две с половиной тысячи рабочих объявили забастовку, требуя повышения зарплаты и организации профсоюза, Роберт Ф. Блэк, впоследствии ставший президентом этой компании, не стал выходить из себя и кричать о красной угрозе и тирании. Нет, он начал хвалить забастовщиков. Он опубликовал статью в кливлендских газетах, где хвалил их за то, что забастовщики избрали мирный путь. Считая, что проводить время в пикетах скучно, он послал им дюжину бейсбольных бит и перчаток, чтобы они могли занять свободное время. Для тех же, кто предпочитал боулинг, он снял небольшой кегельбан поблизости.

Такое отношение породило ответное дружелюбие. Забастовщики раздобыли метлы и стали убирать мусор, валявшийся во дворе завода. Можете себе это представить! Забастовщики убирают территорию завода, когда речь идет о повышении зарплаты и о признании профсоюза. Это было неслыханно! За всю историю Америки такого не случалось. Забастовка закончилась компромиссом всего через неделю, закончилась без крови и озлобления.

Дэниел Уэбстер, который выглядел, как сам господь бог, и говорил, как Иегова, был одним из самых удачливых адвокатов нашей страны. Свои самые убедительные аргументы он сопровождал фразами типа «Дело присяжных — принять ли во внимание...», «Возможно, на это следует обратить внимание...», «Есть некоторые факты, которые, по моему разумению, ускользнули от вашего внимания...», «Вы, с вашим знанием человеческой природы, с легкостью поймете значение этих фактов...». Никакого нажима. Никакого диктата. Уэбстер использовал исключительно мягкий, дружелюбный подход, и это помогло ему завоевать славу лучшего адвоката.

Вам никогда в жизни может не представиться возможности вести переговоры с забастовщиками или выступать перед судом присяжных, но, возможно, вы захотите обсудить снижение арендной платы. Поможет ли вам дружелюбный подход? Давайте посмотрим.

О.Л. Страуб, инженер, хотел, чтобы ему снизили арендную плату. Он знал, что домовладелец очень несдержан. Вот его рассказ:

«Я написал письмо домовладельцу с извещением, что покидаю свою квартиру, как только истечет срок аренды. На самом деле я не хотел переезжать. Я хотел остаться, но арендная плата была для меня слишком высока. Ситуация казалась совершенно безнадежной. Другие жильцы уже пытались что-то изменить, но безуспешно. Все говорили мне, что домовладелец — очень вспыльчивый человек, с которым трудно иметь дело. Но я сказал себе: «Я же посещаю семинар по искусству общения с людьми, неужели я не справлюсь с ним? Попробую применить свои знания, и посмотрим, что получится».

Он пришел ко мне вместе со своей секретаршей, как только получил мое письмо. Я встретил их у дверей очень дружелюбно. Я просто излучал радость и энтузиазм от того, что вижу его. Я не стал говорить, что арендная плата чересчур высока. Я заговорил о том, как мне нравится его дом. Поверьте, что я был искренен в одобрении и не скупился на похвалу. Я сказал, что он прекрасно следит за состоянием дома, и сообщил, что с радостью бы остался, но не могу себе этого позволить.

Было очевидно, что он не ожидал от жильца такого приема. Он даже не понимал, как ему дальше поступить.

Затем домовладелец стал рассказывать мне о своих проблемах. Постоянно жалующиеся жильцы, один из которых написал ему четырнадцать писем, причем некоторые в оскорбительном тоне. Другой угрожал разорвать договор аренды, если домовладелец не выселит храпящего жильца в квартире над ним. «Как приятно иметь дело со спокойным и всем довольным жильцом вроде вас», — сказал он. И тут же предложил немного снизить арендную плату, хотя я его ни о чем не просил. Я хотел большего, поэтому назвал ему сумму, которая была мне по карману. И он согласился.

Когда он уходил, он спросил меня: «Может быть, у вас нужно сделать какой-нибудь ремонт?»

Если бы я пытался добиться снижения аренды так, как это делали другие жильцы, то наверняка потерпел бы неудачу, как и они. Но я был дружелюбен, открыт и оценил домовладельца по достоинству. И этот подход сработал».

Дин Вудкок из Питтсбурга, штат Пенсильвания, — начальник отдела в местной электрической компании. Его сотрудники занимаются ремонтом оборудования, которое располагается на столбах. Раньше этой работой занимался другой отдел, но недавно эти обязанности возложили на отдел Вудкока. Хотя его персонал был подготовлен к такой работе, им впервые пришлось заниматься ею на практике. Всем было интересно, как они справятся с новой задачей. Мистер Вудкок, несколько его заместителей и представители других отделов выехали на место работы, чтобы посмотреть, как идут дела. Собралось множество машин и грузовиков. Люди стояли и смотрели, как работают два человека на столбе.

Посмотрев вокруг, Вудкок заметил на улице человека, который вышел из машины, достал фотоаппарат и стал фотографировать. Руководство не возражало против дополнительной рекламы, но внезапно Вудкок понял, как все это выглядит со стороны — десятки людей стоят и наблюдают за работой двоих. Он пересек улицу и подошел к фотографу.

— Я вижу, вы заинтересовались нашей работой?

— Да. А моя мать будет заинтересована еще больше. Она является акционером вашей компании. Мои фотографии откроют ей глаза. Скорее всего, она решит, что вкладывать сюда деньги неразумно. Я уже давно говорю ей, что ваша компания только даром тратит деньги. А мои фотографии это подтвердят. Газетчикам они тоже понравятся.

— Да, это действительно выглядит не сколько странно. Думаю, что на вашем месте я подумал бы то же самое, но...

И Дин Вудкок объяснил молодому человеку, что работники его отдела впервые занимаются подобной работой и, естественно, что всем интересно узнать, как они с ней справятся. Он убедил его в том, что в нормальных условиях эту работу спокойно выполняют два человека. Фотограф убрал фотоаппарат, пожал Вудкоку руку и поблагодарил за то, что тот разъяснил ему ситуацию.

Дружелюбие Дина Вудкока спасло его компанию от крупных неприятностей и плохой рекламы.

Другой участник нашего семинара, Джеральд X. Винн из Литтлтона, штат Нью-Гемпшир, рассказал, как ему удалось с помощью дружелюбного подхода избежать серьезных расходов:

«Как-то ранней весной, когда земля еще не оттаяла, разразилась страшная гроза, и река, которая обычно не заливает дорогу, потекла по другому руслу и затопила то место, где я только что купил новый дом.

Поскольку у нее не было выхода, вода подмыла фундамент моего дома, размыла кирпичное основание, и весь подвал был затоплен. Погиб отопительный котел и множество мебели. Стоимость ремонта превысила две тысячи долларов. У меня не было страховки, предусматривающей подобный случай.

Однако очень скоро я обнаружил, что бывший владелец дома не прорыл вокруг дома канавы, которые могли бы предотвратить несчастье. Я позвонил и договорился с ним о встрече. За двадцать пять минут, проведенных в дороге, я тщательно проанализировал ситуацию и вспомнил то, чему меня учили на нашем семинаре. Я решил не показывать свой гнев, поскольку это не приведет ни к чему хорошему. Приехав, я успокоился и начал разговор с обсуждения его отпуска, проведенного в Вест-Индии. А затем, когда я почувствовал, что почва подготовлена, я упомянул о «незначительном» ущербе, причиненном дождями. Он быстро согласился оказать мне помощь в решении проблемы.

Через несколько дней он мне позвонил и сказал, что заплатит за ремонт, а также выроет вокруг дома дренажные канавы, чтобы это не повторилось в будущем.

Даже несмотря на то, что это была его вина, если бы я не повел разговор в спокойном, дружелюбном тоне, мне вряд ли удалось бы добиться подобного результата с такой легкостью».

Давным-давно, когда я был еще босоногим мальчишкой и бегал через лес в сельскую школу на северо-западе Миссури, мне довелось прочесть басню Эзопа о солнце и ветре. Солнце и ветер поссорились из-за того, что не могли решить, кто из них сильнее. Ветер сказал; «Я сильнее. Видишь вон там старика в пальто? Спорим, что я заставлю его снять пальто быстрее, чем ты?»

И тогда солнце скрылось за тучкой, а ветер задул со страшной силой, почти превратившись в торнадо. Но чем сильнее он дул, тем плотнее укутывался в пальто старик.

И наконец ветер обессилел и перестал дуть. Тогда солнце вышло из-за туч и ласково улыбнулось старику. Вскоре он стал вытирать пот со лба и снял пальто. Так солнце доказало ветру, что мягкость и дружелюбие всегда сильнее, чем ярость и сила.

Люди, которые усвоили, что капля меда привлекает мух больше, чем целая бочка желчи, постоянно пользуются именно дружелюбием и мягкостью. Ф. Гейл Коннор из Лютервилля, штат Мэриленд, доказал это на своем примере, когда доставил купленную им всего четыре месяца назад машину в ремонтную мастерскую в третий раз. На нашем семинаре он рассказал следующую историю:

«Я вошел в демонстрационный зал и попросил провести меня к владельцу агентства мистеру Уайту. После недолгого ожидания меня проводили в кабинет мистера Уайта. Я представился и объяснил, что купил машину в его агентстве по рекомендации друзей, ранее уже прибегавших к его услугам. Они сказали мне, что здесь приемлемые цены и прекрасный сервис. Владелец агентства удовлетворенно улыбнулся, мои слова ему явно понравились. После этого я изложил ему свою проблему. «Полагаю, вы сможете справиться с ситуацией и не уроните своей высокой репутации», — сказал я. Мистер Уайт поблагодарил меня за сообщение и заверил, что моя проблема будет тут же решена. И он не только лично проконтролировал ремонт моей машины, но и одолжил мне другую на то время, пока мой автомобиль находился в починке».

Эзоп был греческим рабом. Он жил при дворе богача Креза и сочинял свои бессмертные басни еще за шестьсот лет до рождения Христа. Но истины, которые он сформулировал, справедливы до сих пор — человеческая натура претерпела мало изменений. И сегодня в Бостоне и Бирмингеме совершенно справедливы слова Эзопа, точно так же как справедливы они были в античных Афинах. Солнце заставит вас снять пальто куда быстрее, чем пронизывающий ветер. Дружелюбный, мягкий подход и высокая оценка достоинств других людей помогут вам склонить их на свою сторону гораздо быстрее, чем грубость и негодование.

Не забывайте слова Линкольна: «Капля меда привлекает мух больше, чем целая бочка желчи».

 

РАЗГОВАРИВАЙТЕ С ЛЮДЬМИ ДРУЖЕЛЮБНО.

 

Глава 15

ТАЙНА СОКРАТА

 

Разговаривая с другими людьми, не начинайте беседу с обсуждения того, в чем вы расходитесь. Начните с того — и продолжайте это подчеркивать в ходе разговора, — в чем ваши мнения совпадают. Если это возможно, обратите внимание собеседника на то, что вы оба стремитесь к одной и той же цели и единственное различие между вами только в способе ее достижения.

Пусть ваш собеседник постоянно произносит: «Да». Просто не давайте ему возможности говорить: «Нет».

Такой ответ, по мнению профессора Оверстрита, преодолеть очень трудно. Когда человек произнес: «Нет», — чувство гордости требует, чтобы он придерживался этой позиции и в дальнейшем. Позже он может почувствовать, что был не прав, но чувство гордости не позволит ему изменить точку зрения. Однажды сказав «нет», вы чувствуете себя обязанным сохранять негативное отношение. Вот почему так важно в самом начале разговора постараться перевести собеседника в позитивное, утвердительное настроение.

Искусный оратор умеет добиться от собеседника постоянного подтверждения своих слов. Таким образом психологический процесс в разуме его слушателей движется по нужному для него руслу. Этот процесс подобен движению бильярдного шара. Толкните его в одном направлении, и потребуются определенные усилия, чтобы он изменил траекторию, не говоря уже о том, чтобы повернуть его вспять.

Психологический момент здесь вполне очевиден. Когда человек говорит «нет», и этот ответ соответствует его настроению, то он не просто произносит слово из трех букв. Весь его организм — железы, нервы, мышцы — настраивается на отрицание. Все происходит мгновенно, но порой бывает довольно заметно даже на физическом уровне. Вся нервно-мышечная система человека готова дать вам отпор. Когда же человек, напротив, произносит «да», то ничего подобного не происходит. Организм человека готов к восприятию, он открыт и готов к сотрудничеству. Следовательно, чем большее количество «да» мы услышим, тем более вероятно, что мы сможем добиться успеха в достижении нашей конечной цели.

Существует очень простой прием, позволяющий добиться от собеседника именно такой реакции. Но тем не менее им почему-то постоянно пренебрегают! Кажется, что люди стремятся утвердить себя, намеренна вызывая враждебное отношение окружающих.

Если ваш собеседник (студент, покупатель, ребенок, муж или жена) скажет «нет», то вам потребуются ангельское терпение и мудрость, чтобы трансформировать негативное отношение в позитивное.

«Метод утвердительных ответов» помог Джеймсу Эберсону, клерку Гринвичского банка в Нью-Йорке, сохранить перспективного клиента, который уже готов был забрать вклад. Мистер Эберсон рассказывает: «Этот человек пришел открыть счет, и я дал ему стандартную форму для заполнения. На некоторые вопросы он ответил легко, но в анкете оказались и такие, на которые он отвечать категорически отказался.

До того, как я прослушал курс по человеческим взаимоотношениям, я бы просто сказал этому довольно перспективному клиенту, что, поскольку он отказывается дать банку необходимую информацию, мы вынуждены отказать ему в открытии счета. Сейчас мне стыдно, что в прошлом я действительно так поступал. Естественно, что подобное заявление давало мне ощущение собственной власти. Я сразу показывал клиенту, кто здесь хозяин. Но такое отношение не создавало у клиента ощущения собственной значимости и внимания к нему со стороны банка. А ведь он собирался доверить нам свои деньги.

Этим утром я решил быть более гибким. Я не стал говорить о желаниях банка, а подумал, что будет лучше обсудить желания клиента. И я поставил своей целью добиться того, чтобы он с самого начала разговора постоянно соглашался со мной. Поэтому для начала я согласился с ним сам. Я сказал ему, что та информация, которую он не хочет нам дать, совершенно не обязательна.

«Однако, — продолжал я, — предположим, что после вашей смерти в нашем банке останутся ваши деньги. Разве вы не хотели бы, чтобы банк перевел их вашему ближайшему родственнику, который наследует их по закону?»

«Конечно», — согласился он.

«Раз так, то не думаете ли вы, — продолжал я, — что было бы разумно сообщить нам имя вашего ближайшего родственника, чтобы в случае вашей смерти мы могли бы выполнить ваше желание без ошибок и задержек?»

«Да, разумеется», — снова согласился он.

Его отношение ко мне смягчилось, когда он понял, что запрашиваемая банком информация имеет значение для него самого, а не для банка. Перед тем как уйти, он дал мне исчерпывающую информацию, да еще открыл доверительный вклад на имя матери и с радостью ответил на все вопросы, связанные с ней.

Я понял, что, заставив его соглашаться со мной, я сумел сделать так, чтобы он забыл о предмете конфликта и сделал все, чего я от него добивался».

Джозеф Эллисон, торговый представитель фирмы «Вестингауз Электрик», рассказал нам свою историю: «В моем районе располагалась компания, которой нам очень хотелось продавать свое оборудование. Мой предшественник пытался продать наш товар этой фирме более десяти лет, но безуспешно. Когда я пришел работать сюда, то три года добивался заказа, но тоже не преуспел. Наконец, через тринадцать лет бесплодных звонков и уговоров мы сумели продать этой фирме несколько моторов. Если бы все было в порядке, то в дальнейшем мы могли бы рассчитывать на крупный заказ в несколько сотен штук.

А почему бы и нет? Я знал, что моторы у нас отличные. Поэтому, когда через несколько недель я позвонил хозяину этой фирмы, я пребывал в отличном расположении духа.

Главный инженер фирмы огорошил меня с самого начала.

«Эллисон, — сказал он, — мы не можем купить у вас остальные моторы».

«Почему? — удивился я. — Почему?»

«Потому что ваши моторы слишком греются. Я не могу приложить к ним руку».

Я знал, что спорить бесполезно. Я уже не раз пытался, и результат всегда был плачевным. Поэтому я решил применить тактику «утвердительных ответов».

«Знаете, мистер Смит, — сказал я, — я полностью согласен с вами. Если эти моторы перегреваются, вам нет никакого смысла покупать их. Вам нужны моторы, которые нагреваются не сильнее, чем это предусмотрено стандартами Национальной ассоциации производителей электрооборудования. Верно?»

«Да, именно так», — согласился он.

Это было первое «да», которого мне удалось добиться в этом разговоре.

«Национальная ассоциация производителей электрооборудования разработала инструкцию, по которой правильно сконструированный мотор должен нагреваться до температуры, превышающей комнатную не больше чем на 72 градуса по Фаренгейту, не так ли?»

«Да, — согласился он. — Это совершенно верно. Но ваши моторы слишком горячие».

Я не стал с ним спорить, а просто задал ему вопрос:

«Какова температура в цехе, где установлены моторы?»

«Около 75 градусов по Фаренгейту».

«Прекрасно. Если температура в цехе 75 градусов, а мы прибавим к ним еще 72 градуса, то суммарная температура будет уже 147 градусов по Фаренгейту (64 градуса по Цельсию). Разве вы не обожжетесь, если опустите руку в воду подобной температуры?»

И снова он был вынужден согласиться".

«Полагаю, вам не стоило прикасаться к нашим моторам», — сказал я.

«Пожалуй, вы правы», — признал главный инженер.

Мы еще некоторое время поговорили, а затем он вызвал секретаршу и оформил дополнительный заказ, который принес нашей фирме тридцать пять тысяч долларов.

Потребовались годы и миллионы упущенной прибыли, прежде чем я понял, что спорить бесполезно. Гораздо более прибыльно и разумно посмотреть на ситуацию глазами собеседника и постараться вынудить его согласиться с вами».

Эдди Сноу, спонсор нашего курса в Окленде, штат Калифорния, рассказал нам, как он стал постоянным клиентом одного магазина, хозяин которого всегда заставлял его соглашаться с собой. Эдди увлекался стрельбой из лука и тратил довольно значительную сумму денег на приобретение оборудования и других товаров в местном магазине. Когда его брат приехал к нему в гости, мистер Сноу захотел взять для него лук напрокат в этом магазине. Но клерк сказал ему, что они не дают оборудование напрокат, и посоветовал обратиться в другой магазин. Вот что рассказал Эдди на нашем семинаре:

«На мой телефонный звонок ответил очень приятный мужской голос. Его ответ разительным образом отличался от того, какой я услышал в первый раз. Он сказал, что очень сожалеет, но они больше не дают луков напрокат, потому что не могут себе это позволить. Он спросил меня, брал ли я у них лук напрокат раньше. Я ответил, что да, несколько лет назад. Сотрудник магазина напомнил мне, что плата за такую услугу составляла 25—30 долларов. Я снова согласился с ним. После этого он спросил меня, не хочу ли я сэкономить деньги. И естественно, я ответил «да». Тогда он объяснил мне, что лук вместе со всеми принадлежностями стоит 34,95 доллара. Я могу купить полный комплект и заплатить всего на 5 долларов больше, чем за аренду. Он объяснил, что они перестали оказывать такую услугу именно по этой причине. Не нахожу ли я это разумным? Я согласился и купил полный комплект. А после этого я приобрел в этом магазине еще множество принадлежностей и в конце концов стал их постоянным покупателем».

Сократ, которого прозвали «оводом Афин», был одним из величайших философов, каких только знал мир. Он сумел сделать то, что под силу лишь немногим. Он полностью изменил ход мышления человечества. И теперь, через двадцать четыре века после его смерти, мы почитаем его как мудрейшего философа, сумевшего оказать влияние на весь мир.

В чем же заключался его метод? Говорил ли он людям, что они не правы? Только не Сократ. Для этого он был слишком умен. Весь его подход, впоследствии получивший название «метода Сократа», основывался на получении утвердительных ответов. Он задавал своим оппонентам такие вопросы, на которые те вынуждены были отвечать «да». И так он строил цепочку вопросов, а его собеседники отвечали «да», потом «да, да», потом опять «да». И в конце концов они соглашались с тем, с чем отчаянно спорили всего несколько минут назад.

Когда в следующий раз вы почувствуете искушение сказать собеседнику, что он не прав, вспомните Сократа и задайте деликатный вопрос — такой, на который собеседник вынужден будет ответить «да».

У китайцев есть пословица, которая суммирует великую мудрость Востока: «Тот, кто ступает мягко, сможет уйти далеко».

Эти цивилизованные китайцы потратили пять тысяч лет на изучение человеческой натуры и за это время стали более чем проницательными: «Тот, кто ступает мягко, сможет уйти далеко».

ПУСТЬ ВАШ СОБЕСЕДНИК ПОСТОЯННО СОГЛАШАЕТСЯ С ВАМИ.

Глава 16