Как сделать систему эффективной?

Чтобы система мотивации работала, необходимо сделать следующие шаги:

- Найти оптимальный баланс между постоянной и переменной частями компенсационного пакета (соотношение постоянной/переменной час­тей, частота выплат переменной части и т. д.).

- Разработать оптимальную схему расчета переменной части компенсаци­онного пакета (по каким результатам выплачивается переменная часть, как ее правильно рассчитать, как снизить риски, связанные с выплатой переменной части).

- Решить вопрос о долгосрочном стимулировании, поощрении работы на перспективу (введение программ долгосрочного стимулирования -опционы, участие в прибыли).

Компенсационный пакет современного топ-менеджера состоит из двух частей: постоянной (фиксированная заработная плата) и переменной (выплаты, привязанные к результатам деятельности руководителя или компании, бонус, опцион, участие в прибыли). Мотивирующим эффектом обладает переменная часть, поэтому, говоря о материальных способах мотивации топ-менеджеров, рассматривают именно ее.

Самая распространенная форма выплаты переменной части - бонус. Он выплачивается по результатам деятельности топ-менеджера раз в квартал, полугодие или год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы.

По признанию самих топ-менеджеров, организация выплаты бонусов по результатам деятельности - очень сложная система. Из-за отсутствия во многих компаниях четких и прозрачных систем учета и отчетности резуль­тат, к которому привязан бонус, не всегда можно точно измерить.

Выходом из этой ситуации может стать выплата бонусов за проработан­ное время: многие российские компании используют такую схему, выплачи­вая бонус один раз в год в размере одного или нескольких окладов, увеличи­вая размер выплаты в зависимости от проработанного срока. Это не только удержит топ-менеджера в компании, но и станет хорошим стимулом: если "топ" будет работать плохо, его могут уволить до истечения годового срока, и тогда он свой бонус не получит. Но у этой системы есть и своя отрицатель­ная сторона - здесь не учитывается результативность работы управленца.

Системой, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосроч­ное развитие компании, увеличение ее капитализации, командную работу, являются опционные программы.

Собственник ждет, что топ-менеджер будет относиться к его бизнесу как к своему детищу, станет творчески подходить к решению проблем, руководству­ясь главной целью - развитием компании. Но это практически невозможно до тех пор, пока наемный топ-менеджер не участвует в прибыли или не имеет опциона, т. е. не может хоть в какой-то мере почувствовать себя собственником.

Опционы дают право купить акцию фирмы по определенной цене ("цене исполнения") в течение фиксированного периода. Обычно период предло­жения опционной программы составляет 10 лет (в российских компаниях, он, как правило, короче). В классическом виде "цена исполнения" устанав­ливается по текущей рыночной цене. Но встречаются и более экзотические варианты: например, дисконтные программы предлагают "цену исполне­ния" ниже текущей рыночной; премиальные опционы - выше; индексные программы привязывают ее к отраслевому или рыночному индексу.

Основные способы материального стимулирования высшего менеджмента
1.1. Определение оплаты труда топ-менеджеров
Разработка системы оплаты труда топ-менеджеров во многом аналогична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда — например, классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка — практически столь же подходят для оценки труда высших менеджеров, как и для оценки труда на производстве.
…………..
Плату за труд менеджера можно разбить на пять составляющих: оклад, льготы, краткосрочные стимулы, долгосрочные стимулы и привилегии. Традиционной же схемой вознаграждения руководителей (широко используемой в Европе и только внедряемой в России) принято считать схему, включающую три элемента – заработную плату, бонусы (или премии) и долгосрочное вознаграждение. (Годовая заработная плата устанавливается до начала года и выплачивается независимо от результатов работы фирмы. Размер бонуса (премии, тринадцатой зарплаты) обычно согласован с финансовыми результатами. Он составляет, как правило, 100-150% годовой заработной платы. Выплаты осуществляются единой суммой в конце года. Долгосрочное вознаграждение привязано к результатам работы за ряд лет и включает различные программы фондовых опционов (дисконтных, премиальных) и выкупа компанией акций у менеджеров.)
…………..
Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем:
1)Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию.
2)Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию.
3)Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании. Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени.
4)Наконец, в случае схемы с фантомными опционами (виртуальной схемы поощрения) руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании.

Заключение
Сегодня проблема мотивации высшего руководства компаний вышла на качественно новый уровень. Как выяснилось, теперь в основе ее лежит не просто поиск способов мотивации топ-менеджмента в их долгосрочной и краткосрочной перспективе, а внедрение таких мотивационных схем, при которых можно было бы максимизировать заинтересованность руководителя в повышении эффективности и рыночной стоимости компании и его работоспособность, минимизировав при этом степень возможных злоупотреблений, которые он может себе позволить при данном контракте.
Отношения между собственником и топ-менеджером отличаются от отношений между собственником и любым другим сотрудником компании, поскольку всегда имеют конфликтную составляющую. Задача топ-менеджера—сделать бизнес эффективным, учитывая при этом интересы собственников и акционеров. Ни в коем случае нельзя допускать отделения собственности от управления и пренебрежения руководителем интересами собственников.
Различные опционные программы по-прежнему являются наиболее распространенными среди мотивационных схем и контрактов. Сравнительно недавно они начали активно внедряться в России, преимущественно фантомные. Практика показала, что Россия достаточно успешно переняла опыт запада. Хотя далеко немногие компании пока используют подобные программы, предпочитая простые денежные выплаты, связанные напрямую с получаемой прибылью корпорации.
В Европе к опционам стали относится довольно сдержанно, в США идут большие дискуссии о том, правильно ли стимулировать руководителей акциями и опционами. Топ-менеджер активно работает до того дня, когда он может исполнить опцион, делает все возможное, чтобы скрыть какие-то негативные вещи, связанные с компанией, которые могли бы снизить стоимость акций. И внезапно эти негативные факторы вскрываются. Курс ценных бумаг падает, и в конечном итоге страдает как сама компания, так и ее акционеры.
Совершенно недавно аналитики столкнулись с проблемой злоупотребления топ-менеджерами преимуществами занимаемых позиций, которая перетекает в серьезную проблему нарушения гармоничного корпоративного управления и ведет зачастую даже к гибели компании. Решения данной проблемы может стать пересмотрение концепций вознаграждения топ-менеджмента, лежащих в основе заключенных контрактов, что, в свою очередь, приведет либо к повторному заключению контракта на новых условиях, либо к смене руководящего состава.

[1] Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999. С. 99.