Процессуальные теории мотивации. для того чтобы понять поведение людей, необходимо учитывать, чтоони обладают различными типами характера и темперамента

для того чтобы понять поведение людей, необходимо учитывать, чтоони обладают различными типами характера и темперамента. Поведение людей появляются и в их личной жизни, и в Трудовой деятельности.
В отличие от содержательных Теорий мотивации, базируются на исследовании потребностей людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и почему выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.
В настоящей работе автор считает оптимальным описать сущность трех наиболее широко применяемых в практике управления процессуальных теорий мотивации, на базе которых строились проводимые исследования. Это теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и комплексная теория мотивации, именуемая моделью Портера-Лоулера.
Теория ожиданий’
Эта теория связана с работами американского ученого Виктора Врума. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации работника на достижение определенной цели. Человек должен также

надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведег к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.
Ожидания м ожно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда—результаты; результаты—вознаграждение; валентность (удовлетворение этим вознаграждением). Ожидания в отношении первой связки (3—Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами то в соответствии с теорией ожидания их мотивация будет ослабевать.
Ожидания в отношении результатов—вознаграждений (Р—В) — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты• труда. В этой связке, так же как и в предыдущей, если работник не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.
Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения) — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или не- удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных работников потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает. что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.
На практике теорию ожиданий руководство организации может применить путем сопоставления предлагаемого работникам вознаграждения с их потребностями и приведением этих факторов в соответствие между собой. для эффективной мотивации персонала руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами (высокого, но реалистичного уровня) и вознаграждением.
Теория справедливости (равенства) С. Адамса1
Эта теория также дает объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. Теория справедливости подразумевает что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей выполняющих аналогичную работу. Если проведенное сравнение не устраивает работника и он считает несправедливым полученное по результатам своего труда вознаграждение то его мотивация снижается так как он оценивает отношение к себе со стороны руководства как предвзятое. В практике управления персоналом нужно учитывать, что понимание справедливости носит субъективный характер, поэтому информация о факторах, определяющих величину и условия выплаты вознаграждения должна быть широко доступна работникам. Необходимо учитывать, что работники ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет важную, но не единственную роль. Сами работники могут стараться восстановить справедливость по отношению к себе либо изменяя уровень затрачиваемых на выполнение работы усилий либо добиваясь увеличения получаемого вознаграждения. Сотрудники. считающие. что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как онименее склонны изменять свое поведение и свою деятельность.
Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех нор, пока люди не сочтут, что получают справедливое вознаграждение. они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают величину заработной платы, получаемой их коллегами, что часто приводит. затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию Организации в процессе достижения поставленных целей. -
В некоторых Негосударственных организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. но если сохранять размеры заработков в тайне то организация рискует потерять положительное мотивационного воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.
Модель Портера-Лоулера’
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и аеории справедливости, описанные выше. В их модели присутствуют пять переменных:
затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Цветаев вм. Управление персоналом. — спб питер, 2001. с. 132.

Мескон м., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. дело, 1992. с. 381.

в соответствии с данной моделью можно установить следующее: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого в теории Портера—Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.
Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория демонстрирует, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы мотивации труда.
Один из наиболее важных выводов теории Портера—Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.
Практическая значимость теории состоит в том, что вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности,

который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости.
В качестве иллюстрации предлагаются результаты авторского исследования мотивации труда по процессуальным теориям, проведенного в 2002 году в одном из подразделений Московского метрополитена.

В приведенном обзоре мотивационных теорий автор рассмотрел те ил них, которые наиболее активно используются в практике управления для проведения исследований мотивации труда в компаниях различных организационно-правовых форм. Однако несправедливо было бы пе упомянуть работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда. Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога ВА. Ядова, сформулировавшего Диспозиционную концепцию социального поведения личности1. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. ВА. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:
1) установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;
2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;
З) базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;
4) система ценностных ориентаций личности.
другой концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение для своего первого удовлетворения потребность не знает своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет — свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом. Рассматривая трудовую деятельность в условиях социалистического строя’ (1972), Леонтьев указывает на то, что она общественно мотивирована и, хотя управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или смыслообразующими мотивами, то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и условно называется мотивом-стимулом, лишенным главной функции труда — смыслообразования.
На различия между стимулами и мотивами указывают и другие отечественные авторы, но по иным основаниям. Так, например, видные советские ученые А.Г. Эдравомыслов, В.Н. Рожин и уже упоминавшийся ВА. Ядов в книге <Человек и его работав под мотивами подразумевают внутренние побуждения, а под стимулами — внешние.

Разработка программ стимулирования труда
Как уже говорилось выше, одним из основных и применяемых в большинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом и основным его видом является оплата труда работников, начисляемая и выдаваемая различными способами.
Важным фактором для определения базовой оплаты труда является его оценка.
В соответствии с женевской схемой, разработанной в 1950 году, различают следующие характеристики труда: нервно-психические и физические нагрузки; квалификацию; ответственность за средства труда; результаты процесса труда и безопасность, влияние на работника факторов окружающей среды.
Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений. Бестарифные представляiот собой индивидуальные разработки отдельных фирм.
В структуру вознаграждения работников организации, компенсирую- щего их трудовой вклад, могут входить следчюiцие компоненты:
• базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;
• доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;
• рыночная составляющая, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;
• надбавки и премии за результативность труда;
• социальные вьюплатью;
• дивиденды участие в прибылях фирмы, в соответствии с имеющимся количеством акций.
Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные — переменный, так как зависят от возможностей фирмы и ее мотивационной политики.
Формы оплаты труда
Традиционные формы оплаты труда характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. Различают две формы заработной платы — сдельную и по- временную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной — уро-

вень оплаты связывается с затраченным на работу временем. На основе этих форм создаются различные варианты и комбинации оплаты труда.
Новая форма оплаты труда это мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе — средняя почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением работником своей квалификации, как при выполнении основных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможность для подготовки и повышения квалификации, а таюке определить методы объективной оценки уровня их квалификации.
Выделяют следующие системы оплаты труда.
1. Повременная система оплаты труда. Используется в тех организациях где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической. Преимуществами системы являются простота, легкость реализации легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках м разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.
2. Сдельная система оплаты труда. Используется для специфических видов работ, при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами являются непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива.
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных и т.п.). Используется в тех организациях, где результаты труда можно измерить, а деньги являются основным мотиватором. Система оплаты труда принимается работниками и понятна им. Преимуществами системы является высокий уровень мотивации труда, так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способствует росту производства. Недостатками являются сложность в использовании, возможность возникновения конфликтов. Не способствует росту групповой отдачи.
4. Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах. Преимуществом является хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне. Недостатками являются сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия). Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество. Преимуществом является обеспечение перемен, способствующее более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Недостатком является нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением. Возможно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов.
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа или рейтинга). Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы. Преимущества: стимулирует не только производственные, но и другие значимые показатели, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника.
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы. Используется в тех фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности и имеется участие работников в делах фирмы. Преимущества: обеспечивает причастность работников к делам фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка. Недостатки: не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом работника, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять (факторы внешней среды).
Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это означает, что нельзя выбирать систему, не принимая во внимание остальные направления работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или на индивидуальном уровне), обучения, подготовки кадров, профессионального продвижения персонала фирмы и других.
Основные принципы, использующиеся для усиления мотивирующей функции оплаты труда:

• сдельная оплата;
• индивидуальная оплата по результатам труда;
• оплата результатов группы;
• общефирменное стимулирование;
• оплата по заслугам;
• участие в прибылях и доходах фирмы.
Для усиления мотивации работников фирмы выбранной системой оплаты труда предлагается выполнить следующие шаги.
Определить цели и принципы системы оплаты труда (ориентация на индивидуальные и групповые результаты, уменьшение текучести персонала и т.д.).
Собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах.
• Проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты труда.
• Рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты.
• Проанализировать эффективность системы оплаты путем сравнения достигнутых результатов с ее целями.
Исследование мотивации труда на одном из коммерческих предприятий, являющемся по роду своей деятельности автозаправочным и авторемонтным комплексом, проведенное автором, выявило, что на предприятии применяются прямая повременная система оплаты труда и групповое вознаграждение.
Основная заработная плата рассчитывается по следующей формуле:
Эп = Ом х Тф/Тн,
где Эп прямая повременная оплата труда за расчетный период; Ом — размер месячного оклада; Тф — фактически отработанное время (дни); Тн — нормативное время работы (дни).
Основным элементом в механизме оплаты труда на предприятии является месячный оклад. На предприятии не существует никаких социальных выплат работникам, не разработан механизм их участия в распределении прибыли. дня некоторых категорий сотрудников применяется групповое вознаграждение (премии).
Сравнительно новым способом управления персоналом организаций в нашей стране является партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством.

Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путём расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.
Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.
Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями.
Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников, Кроме этого, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работнику, и наоборот.
Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется• принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.
Использование схем участия в управлении может вызывать такие проблемы, как издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания); ‘размывание ответственности в ходе коллективной

выработки решений; изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы. Помимо этого работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.
Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчуждённости работников от результатов труда и укрепления сплоченности членов коллектива предприятия; повышения информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.