| Название | Суть стратегии | Ожидаемые последствия |
| Стратегия прямой вертикальной интеграции | Рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями. | Снижаются риски затоваривания и частой недозагрузки производственных мощностей. Снижение стоимости конечной продукции вследствие уменьшения затрат, что приведет к увеличению прибыли |
| Стратегия обратной интеграции | Рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками - производителями сырья. | Уменьшение зависимости фирмы от колебания цен на сырье, а также уменьшение расходов на снабженческие операции. Точность сроков поставок и качество сырья. |
Назовите специфические особенности стратегического планирования и устно их проанализируйте.
- Обеспечение максимальной эффективности функционирования фирмы и решения стоящих перед нею задач;
- Способность предвидеть изменения внешней среды и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования;
- Нацеленность на среднесрочную и долгосрочную перспективу;
- Согласования ресурсов фирмы с настоящими и будущими возможностями;
- Способность предвидеть различные неожиданности и быть готовым к их преодолению.
Стратегические планы организации пронизывают все формы её управления и планирования.
Определите, поиск ответов на какие вопросы идет:
- на стратегическом уровне (уровне высшего руководства): Каков вид деятельности организации? На каком рынке она находиться? Какой фирма хочет себя видеть в будущем? Каковы итоги и условия деятельности? Определение вида деятельности, вид рынка; лицо предприятия, желаемый прирост, рентабельность фирмы, осуществляется разработка стратегического плана развития (максимум на 5 лет), устанавливается миссия фирмы, вырабатывается инвестиционный план фирмы.
-исполнительном уровне: Каким образом и как достичь поставленных целей? Разрабатываются стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения. В стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества по сравнению с конкурентами.
- оперативном уровне: При помощи кого и каких инструментов достичь поставленных целей? Какими ресурсами обладает фирма? Как их оптимально использовать? Каким должен быть объем продаж? Разрабатываются стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов и т. д. Составляются планы объем продаж, закупки сырья, продукции, планы развития производства, оптимальное использование ресурсов.
Модель и принципы стратегического планирования
На рисунке 1.4.1 определены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия.
Миссия организации
Цели организации
Оценка и анализ внешней среды
Анализ сильных и слабых сторон организации
Анализ стратеги-ческих альтернатив
Выбор стратегии
Реализация стратегии
Оценка стратегии
Рис. 1.4.1. Модель процесса стратегического планирования
Вопросы:
1. Дайте краткую характеристику каждого блока модели.
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Анализ сильных и слабых сторон организации является важнейшим инструментом стратегического планирования. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что организация сравнивает внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, McKinsey и др.). Стратегия выбирается с учетом: конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии проводится по следующим направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии.
2. Объясните причины характера и последовательности взаимосвязей в модели.
Стратегическое планирование начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Затем анализируется внешняя среда и сильные и слабые стороны предприятия. Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании. В ходе анализа разрабатывается несколько альтернативных направлений развития организации, которые оцениваются и из них выбирается лучшая. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
3. Принципы, на основе которых строится процесс стратегического планирования.
1) процесс выработки стратегии не должен завершаться каким-либо немедленным действием, а обычно заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
2) сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов.
3) необходимость в данной стратегии отпадает, когда реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4) в процессе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.
5) при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначально разработанной стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Тема 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ФАЗЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ ПЛАНИРОВАНИЯ
2.1. Основные компоненты разработки и принятия стратегического плана
2.2. Современные тенденции стратегического развития компании в период постиндустриальных отношений субъектов рыночной экономики.
2.3.Фазы внутрифирменного определения функций планирования: этапы, горизонты, пирамида планирования.
Данная тема предусматривает задания для самостоятельной работы студента.
Кеннет Эндрюс и представители школы дизайна предложили свою модель формирования стратегического плана, представленную на рис 2.1.1.
4 WbgA4UIZgCPa7d0IVYDAkCxoCjsPG12tQbxtoUyWt3acyhTKC3KuAzp9eOzIFa1N02mTL/u4ms63 TaesVe3ofHbaqpdxJ+3pQNDV9lQX/R356PBB6WxcjOrKEPZYe9oTq6i7A061ZdWcnsgpf/xpkCBz ZWR6LKcKnbZnu44HrgT3Su3AcYgI3Pp9v007IGQHga6a1rmHw7kHe5wUc2WIeSqYvgNPTo3CJQ3m /76cH4rBxLd3iKcA2q8a4d8Por4X5f/9F6Jc/QMAAP//AwBQSwMEFAAGAAgAAAAhAPkyzxrcAAAA BQEAAA8AAABkcnMvZG93bnJldi54bWxMj8FqwzAQRO+F/oPYQi8lkWPaUjuWQwnkUmhKXH+AYm0s Y2tlJCVx/r5KLullYZhh5m2xmszATuh8Z0nAYp4AQ2qs6qgVUP9uZh/AfJCk5GAJBVzQw6p8fChk ruyZdniqQstiCflcCtAhjDnnvtFopJ/bESl6B+uMDFG6lisnz7HcDDxNknduZEdxQcsR1xqbvjoa AT/f60315V76bdhdUq2opvrQC/H8NH0ugQWcwj0MV/yIDmVk2tsjKc8GAfGRcLvRy16zFNhewFu6 yICXBf9PX/4BAAD//wMAUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhALaDOJL+AAAA4QEAABMAAAAAAAAAAAAAAAAA AAAAAFtDb250ZW50X1R5cGVzXS54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAOP0h/9YAAACUAQAACwAAAAAA AAAAAAAAAAAvAQAAX3JlbHMvLnJlbHNQSwECLQAUAAYACAAAACEA37CFY7EGAABYRQAADgAAAAAA AAAAAAAAAAAuAgAAZHJzL2Uyb0RvYy54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEA+TLPGtwAAAAFAQAADwAA AAAAAAAAAAAAAAALCQAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA8wAAABQKAAAAAA== ">
| Оценка внешней деловой окружающей среды |
| Оценка ресурсного потенциала (внутренних возможностей) |
| Выявление возможностей и угроз |
| Выявление сильных и слабых сторон |
| Ключевые факторы успеха |
| Отличительные способности к развитию |
| Формулирование стратегии |
| Оценка и выбор стратегии |
| Реализация стратегии |
| Социальная ответственность |
| Ценности высшего руководства |
Рис. 2.1.1. Модель стратегического планирования, предложенная Гарвардской школой бизнеса
Объясните, в чем заключается принципиальное отличие подходов к формированию стратегического плана представителей школы дизайна и школы планирования.
Модель формирования стратегического плана, предложенная И.Ансоффом, имеет три принципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, И. Ансофф вводит в процессе стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы. В-третьих, Ансофф учитывает обратную связь, которая обеспечивает непрерывность планирования.
Подход Д.Хасси отражен в следующем алгоритме, представленном на рисунке 2.1.2.
| Видение (миссия и основные ценности) |
| Ожидание акционеров |
| Бизнес-среда, ее непостоянство |
| Рынки и конкуренты |
| Цели |
| Анализ разницы между целями и ожиданиями |
| Стратегические выборы и риски |
| Выбранная стратегия |
| Возможности, сильные и слабые стороны |
| Стержневая компетенция |
| Доступность ресурсов |
| Ожидаемый финансовый результат |
| Задачи (основные вехи) |
| План действий |
| Реальные результаты |
| Процесс наблюдения и контроля |
Рис. 2.1.2. Основные элементы содержания стратегического плана, предложенные Д.Хасси
| Цели |
| Оценка ресурсного потенциала (2) |
| Оценка внешней окружающей деловой среды (3) |
| Внешние |
| сигналы |
| Стратегический бюджет |
| Цели |
| Финансовая стратегия (8) |
| Стратегия диверсификации (5) |
| Административная стратегия (7) |
| Стратегия расширения рынка (6) |
| Стратегический план |
Рис. 2.1.3. Основные элементы содержания стратегического плана, предложенные И.Ансоффом
Обоснуйте выбор модели формирования стратегического плана Вашей организации из вариантов, предложенных И.Ансоффом, К.Эндрюсом, Д.Хасси.
Наша организация будет формировать стратегический план по модели Ансоффа. Во многих моделях формирования стратегического плана, организации определяют основные ориентиры своей хозяйственной деятельности после проведения ситуационного анализа, то есть оценки внешней и внутренней среды. По модели формирования стратегического плана И. Ансоффа процедура целеполагания предшествует диагностике. Также в модели Ансоффа есть обратные связи, что делает процесс планирования более емким.
Приведите не менее 10 определений стратегии из различных источников литературы с указанием такого источника и анализом ключевых моментов каждого определения. Представьте в виде таблицы.
Таблица 2.1.1
| № п/п | Определение стратегии | Автор | Источник | Анализ ключевых моментов определения |
| Стратегия – это есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. | И. Ансофф | «Корпоративная стратегия» | Это определение носит слишком общий характер; чаще всего стратегия не может быть выражена явно. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. | |
| Стратегия - некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) | Г. Мицберг | Г.Минцберг, Б.Альстрэнд, Дж.Лэмпел «Школы стратегий» | предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу, чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности, стратегия должна быть воспринята всеми работниками | |
| Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей | А. Чандлер | «Стратегия и структура» | цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам. | |
| Стратегия – это способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. | Друкер | П. Друкер "Задачи менеджмента в XXI веке" | цель практической деятельности - обеспечить организации возможность достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде; стратегия позволяет организации осознано искать и использовать себе во благо любые благоприятные стечения обстоятельств | |
| Стратегия – это метод определения конкурентных целей организации | К. Эндрюс | «Концепция корпоративной стратегии» | сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития; стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения; стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности; стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности | |
| Стратегия – это способ реакции организации на внешние возможности и угрозы, а также внутренние сильные и слабые стороны. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках. | М. Портер | Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов | для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. | |
| Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия. | Уильям Ф.Глюк | Стратегическое управление и деловая политика | Стратегия должна быть 100% надежной; она должна составляться с учетом всех факторов. | |
| Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. | Дж. Барней | Завоевание и поддержание конкурентного преимущества | Стратегия направлена на улучшение деятельности организации через правильное размещение ресурсов. | |
| Стратегия – это общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. | Плэтт В. | Стратегическая разведка. Основные принципы. | Рассматривает как долгосрочный план решения сложных задач; в процессе реализации корректируется. | |
| Стратегия – это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы (предприятия) и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия. | Лопатников Л. И. | Экономико-математический словарь | Стратегия рассматривается как совокупность решений на долгосрочную перспективу; имеет пруднообратимые последствия. |
В представленной ниже таблице проведите сравнение оперативного и стратегического видов планирования по заданным критериям.
Таблица 2.3.1
| Критерий сравнения | Оперативное | Стратегическое |
| Миссия, предназначение | пpoизвoдcтвo тoвapoв и ycлyг c цeлью пoлyчeния пpибыли | выживaниe opгaнизaции в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe пocpeдcтвoм ycтaнoвлeния динaмичecкoгo бaлaнca c oкpyжeниeм состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. |
| Объект концентрации внимания | пpoблeмы, вoзникaющие внyтpи пpeдпpиятия, cвязaнные c бoлee эффeктивным иcпoльзoвaниeм pecypcoв | пpoблeмы внeшнeгo oкpyжeния, пoиcк нoвыx вoзмoжнocтeй в кoнкypeнтнoй бopьбe, aдaптaция к измeнeниям в oкpyжeнии |
| Учет фактора времени | opиeнтиpoвaн нa кpaткo- и cpeднecpoчнyю пepcпeктивy; | opиeнтиpoвaн нa дoлгocpoчнyю пepcпeктивy |
| Основа построения системы планирования | opгaнизaциoнныe cтpyктypы, тexникa и тexнoлoгия | люди, cиcтeмa инфopмaциoннoгo oбecпeчeния и pынoк, |
| Подход к управлению персоналом | paccмaтpивaeт paбoтникoв кaк pecypcы opгaнизaции, иcпoлнитeлeй paбoт | paccмaтpивaeт paбoтникoв кaк ocнoвy opгaнизaции, иcтoчник блaгoпoлyчия |
| Критерии эффективности | в мaкcимизaции пpибыли, paциoнaльнoм иcпoльзoвaнии пpoизвoдcтвeннoгo пoтeнциaлa. | нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятьcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния. |
Тема 3. КОМПОНЕНТЫ И ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
3.1. Миссия и цели организации
3.2. Оценка и анализ внешней среды
3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
3.4. Изучение стратегических альтернатив
Данная тема предусматривает задания для индивидуальной и самостоятельной работы студента.
Миссия и цели организации
Миссия - это основная цель организации (организации) или четко выраженная причина ее существования. Практически все преуспевающие организации имеют формально выраженную формулировку своей мис сии, которая в современных условиях дополняется концепцией видения бизнеса, представленной на рисунке 3.1.1.
| Стержневые ценности |
| Видение бизнеса |
| Основные намерения |
| БАЦ |
Рис. 3.1.1. Видение бизнеса
Стержневые ценности – стабильные непреложные принципы организации.
Основные намерения – миссия, причина существования организации в данный момент.
БАЦ (большие амбициозные цели) – однозначное непреодолимое стремление организации.
