Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодей­ствия руководителя с подчиненными	Авторитарный (дирек­тивный) стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы приня­тия решений	Единолично ре­шает все вопросы	Принимая реше­ние, советуется с коллективом	Ждет указания ру­ководства или отда­ет инициативу в ру­ки подчиненных
Способ доведения решения до испол­нителей	Приказывает, распоряжается, ко­мандует	Предлагает, про­сит, утверждает пред­ложения подчинен­ных	Просит, упраши­вает
Приемы приня­тия решений	Берет на себя или перекладывает на конкретного испол­нителя	Распределяет от­ветственность в со­ответствии с пере­данными полномо­чиями	Снимает с себя всякую ответствен­ность
Отношение к ини­циативе	Подавляет полно­стью	Поощряет, исполь­зует в интересах дела	Отдает инициати­ву в руки подчинен­ных
Отношение к под­бору кадров	Боится квалифи­цированных работ­ников, старается от них избавиться	Подбирает дело­вых, грамотных ра­ботников	Подбором кадров не занимается
Отношение к не­достатку собствен­ных знаний	Все знает и умеет, гипертрофирован­ное самомнение	Постоянно повы­шает свою квалифи­кацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчи­ненных
Стиль общения	Жестко формаль­ный, не общитель­ный	Дружески настро­ен, любит общаться	Боится общения, общается с подчи­ненными только по их инициативе, до­пускает фамильяр­ное обращение
Характер отноше­ний с подчиненны­ми	Диктуется настрое­нием	Ровная манера по­ведения. Постоян­ный самоконтроль	Мягок, покла­дист, иногда легко­верен
Отношение к дис­циплине	Приверженец фор­мальной жесткой дисциплины	Сторонник разум­ной дисциплины, осуществляет диф­ференцированный подход к людям	Требует формаль­ной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к мо­ральному воздейст­вию на подчинен­ных	Считает наказа­ние основным мето­дом стимулирова­ния, поощряет из­бранных только по праздникам	Постоянно ис­пользует разные стимулы	Использует поощ­рение чаще, чем на­казание

 

В литературе по менеджменту выделяется также делегирующий стиль управления, представляющий собой совокупность приемов управления, манеру поведения руководителя, основанную на пере­даче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть от­ветственности за их выполнение. Можно сказать, что делегирование как стиль руково­дства возникло из демократического стиля, оно получило ряд са­мостоятельных характеристик, связанных как с личностью руково­дителя (умение распознавать степень профессиональной зрелости сотрудников, владение ситуацией, высокая квалификация и др.), так и с наличием слаженного профессионального коллектива, спо­собного принять на себя ответственность за порученное дело.

«Многомерные» стили управления. Они представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каж­дый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. В моделях, отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка опреде­лить различные стили управления с помощью различных перемен­ных факторов. В своем влиянии они создают ту или иную ситуа­цию. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, какие ме­тоды и способы воздействия на подчиненных необходимо приме­нять для достижения эффективности в каждой конкретной ситуа­ции. Модели ситуационного управления имеют существенные раз­личия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуацион­ных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства.

Как же решить, какой из стилей руководства хуже или лучше? Ответ на этот вопрос должен опираться на определенный крите­рий, в качестве которого многие исследователи использовали такие показатели эффективности деятельности группы (коллектива), как: продуктивность работы группы и удовлетворенность ее членов тру­дом. Общий итог, к которому пришли исследователи, заключается в том, что, как правило, демократическое и авторитарное руково­дство имеет примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то здесь весьма серьезное пре­имущество у демократического стиля руководства.

Каждый руководитель – уникальная личность, обладающая рядом способностей, поэтому стили его взаимоотношений с подчиненными не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенной ситуации.

Существуют три основных подхода к пониманию сути лидерства: подход с позиции лидерских качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.[13] Рассмотри их более подробно.

1. Подход с позиции лидерских качеств. Сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных лидерских качеств и эффективностью руководства.

Согласно этой теории лучшие руководители обладают набором определенных качеств, например, уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.

К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, сторонники данной концепции не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера.

2. Поведенческий подход. Дал классификацию стилей руководства – манеры поведения с подчиненными – автократический, демократический и либеральный.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным[14].

Недостаток этого подхода заключается в предположении, что существует один оптимальный стиль руководства.

Более поздние авторы и ученые признают, что оптимальный стиль руководства меняется в зависимости от ситуации.

3. Ситуационный подход. Ученые пытались определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результатом этих исследований стало утверждение, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Ситуационный подход к управлению выявляет несколько способов повышения эффективности руководства; например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность[15].

Некоторые авторы выделяют теории нового управления, выделяя понятие «лидерства», и делают акцент на харизматическом и трансформационном (параметры: представительная внешность, голос, манера держаться, вдохновение, интеллектуальной превосходство, уважение к личности) подходе к лидерству и различных аспектах видения, связанных с ними, считая, что новое лидерство играет особо важную роль в достижении лучшей производительности работников и эффективности организации[16].

 

Руководство и власть

Руководство как вид управленческой деятельности осуществляется с помощью определенных властных полномочий. Диапазон власти конкретного лица оп­ределяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия «власть» и «влияние» взаимосвязаны, но это не одно и то же. Например, руководитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь боль­шое влияние.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:

1) власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется;

2) власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

3) власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.[17]

Наиболее общее проявление власти бывает в двух основных формах:

- власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. Применение различного рода санкций;

- власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.

Эти способы реализации власти, как правило, дополняются и другими. Например, власть, как:

собственность на ресурсы – объективная ограниченность ресурсов, необходимых для функционирования и развития организации, позволяет руководителю через их распределение оказывать влияние на подчиненных. Одной из специфических форм ресурсов, позволяющих проявлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые ресурсы

экспертная (эталонна) - вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.

харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).

власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

законная власть (право на власть) — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.

Уважительное, хорошее и преданное отношений к руководителю со стороны подчиненных, проявляющиеся в экспертной власти, власти примера и в праве на власть принято обобщенно называть личной властью.[18]

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенден­цию к ослаблению. Это обусловлено тем, что, во-первых, значительно сократился разрыв в уровне образования и ква­лификации между руководителями и подчиненными. Подчиненные могут превосходить руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, основу современной ор­ганизации стали составлять, в большей степени не универсальные, а узкие специалисты, обладающие высо­кой, подчас уникальной, квалификацией. Такие плохо «сочетаются» с чисто административным подходом в управлении.

В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, лег­кость доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хо­роших специалистов поиск нового места приложения своих спо­собностей и делают их более свободными и независимыми от руководства организации.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управле­ния организацией, и измеряется либо числом подчиненных, кото­рые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо мо­жет распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде слу­жебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Но, кроме формальной структуры, существует и не­формальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной и реальной власти.

Реальная власть — это власть, как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в офици­альной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих. Из-за несовпадения границ формальной и реальной власти час­то их обладатели являются разными лицами, даже противостоящи­ми друг другу.

Понимание власти и влия­ния тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирова­ния и подчинения, влияния и следования в системе межличност­ных отношений в группе. Лидерство является одним из важных и эффективных ме­ханизмов реализации власти в группе.

В практике управления лидерство — это способность эффек­тивно использовать все имеющиеся источники власти для направ­ления усилий отдельных личностей или группы на достижение це­лей организации. Лидеры используют власть как средство для уско­рения этого достижения. Сама власть может строиться на личност­ных качествах или на занимаемой позиции в организации.

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматиче­ски придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему опреде­ленный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необ­ходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает некомпетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с которыми очень сложно и неинтересно.

Многие руководители, получившие образование не в направлении управленческой деятельности, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на профессиональные знания и навыки вместо управлен­ческих и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбе­риху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную за­груженность других работников и ведет в конечном итоге к отсут­ствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете, наблюда­ется стремление к захвату неограниченной власти.

Эффективность организации, основанная на неограниченной власти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благопри­ятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В лю­бом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Среди проблем, которые порождены неограниченной властью, можно выделить три основные:[19]

1) внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомне­ваться в возможности успешного выполнения порученного дела при условии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим под­чиненным;

2) трудность понимания смысла некоторых видов современной
деятельности из-за их обманчиво простой формы. Поверхностный подход к работе со стороны руководителя при­водит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей;

3) манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчи­ненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодейст­вия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуа­циях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В определен­ном подразделении или на одном из управленческих уровней на­ступает безвластие. Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплоченный коллектив, то среди них, скорее всего, есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников пе­рейдут к нему. При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвла­стие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у ка­ждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация стано­вится трудно управляемой.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффек­тивного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от под­чиненных. Это именуется баланс власти.

Таким образом, можно выделить фактор, способствующий по­явлению власти у подчиненных, — это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструмен­тарию.

Понимание соотношения власти и навыков руководства выступает важным элементом понимания основ управления в организации.