Методики анализа деятельности

 

 

Непосредственное наблюдение

Интервью по анализу работы (с сотрудниками)

 

 

Интервью с руководителем

 

 

Интервью по критическим инцидентам

 

 

Интервью с репертуарными решетками.

4. Фокус – группы

Прогностическое интервью

Иерархический анализ задач

 

Метод прямых атрибутов (сортировка карточек)

 

Таким образом,

· Анализ работы – это прикладное исследование

· С четко определенной целью проведения этого исследования

· При этом использование только одной методики анализа может привести к неадекватному пониманию сути работы и необходимых для ее выполнения компетенций.

Раздел III

Теория компетенций

Людей подбирают за их знания и опыт, а увольняют за поведение.

Д-р Кос. Оливье

 

Существует множество определений компетенций.

 

В толковом словаре английского языка «Collins» дано следующее объяснение:

Competence (компетентность) сущ. – умение; условие, определяющее способность

 

1. Boyatzis 1982

Компетенция – базовая характеристика человека, которой может быть мотив, черта личности, навык, аспект образа «я», социальная роль или знания.. (раскрывает что есть компетенция, мотив, черта личности и т.д.)

 

2. V Dulewicz 1989

Компетенции – совокупности взаимосвязанных поведенческих проявлений, которые являются конкретными, доступными наблюдению и проверке, оцениваемые во время проведения центров оценки (упор сделан на наблюдаемы, конкретны, измеримы).

 

3. C. Woodruffe 1992

Компетенции – ряд схем или моделей поведения, которые нужны работнику для того, чтобы выполнить задачи или функции на должном уровне (т.е. лежат в основе успешного выполнения работы на конкретном рабочем месте)

 

4. Уиддет, Холлифорд, Руководство по компетенциям, Hippo, 2003

… (каждая) компетенция состоит из взаимосвязанных поведенческих индикаторов.

 

Это все переводные варианты, нам наиболее близок и понятен подход SHL, он интегрирует все определения с учетом их адаптации к России.

 

5. SHL

Компетенции – атрибуты личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции, и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Т.о., можно сделать следующий вывод: компетенции – есть группа взаимосвязанных поведенческих действий, которые, когда их проявляет испытуемый и рассматривает наблюдатель, характеризуют компетентность в конкретном аспекте предполагаемой работы.

 

 

Рис.4 Связь между составными элементами категории «компетенция» и базовыми понятиями профессиографии

Рис. 5 Состав структурных элементов «компетенции»

Существует огромное количество классификаций компетенций, достаточно привести лишь некоторые из них: софт и технические, метакомпетенции и ядерные компетенции, ключевые/стержневые/исключительные компетенции и базовые/общие, интеллектуальные, эмоциональные, деловые, административные компетенции. Наиболее адекватной с практической точки зрения является следующая; корпоративные (базовые), технические (профессиональные) и управленческие компетенции.

 

Рис. 6 Баланс корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций

Источники моделей компетенции:

1. Использование существующих (готовых) моделей (Хэй, SHL: IMC[1] 16 параметров, объединенных в 4 кластреа) – для менеджеров, PMC – 36 компетенций, расширенная), WSQ – для рабочих, DDI – для директоров), DDA, Ламингер, Скуновер, PDI). Всего д/б не более 6-12 компетенций. Т.е. берем стандартную модель, ранжируем путем экспертной оценки или методом «прямых атрибутов».

2. Адаптация или «тюнинг» стандартной модели к оргкультуре, языку, («слэнгу»), используемому в организации, ее стратегическим целям и задачам.

3. Разработка с ноля при помощи методов комплексного анализа деятельности

 

Как разрабатывается модель корпоративных компетенций?

1. Создается рабочая группа (зам. президента по HR +линейные менеджеры + исполнители + м/б консультанты)

2. Изучается концепция компании (миссия, предназначение, видение, стратегические цели).

3. Собирают информацию с job holderов. 3 Источника информации:

· Собранная при интервью

· Стратегия компании, цели, задачи должностей

· Модели компетенций, т.н. best practice

3. Классифицируем информацию (например, кое что о планировании, кое что об общении, о мотивации…)

4. Составляем черновой вариант модели компетенций с учетом стандартов корпоративной культуры организации. Структура (реквизиты) отдельной компетенции обязательно должны включать:

· Название

· Определение компетенции (одно, максимум два предложения)

· Поведенческие индикаторы (положительные, отрицательные или по уровням)

5. Определяем Профиль успеха для каждой конкретной позиции

6. Далее проводится оценка соответствия сотрудников/кандидатов Профилю успеха. Методики оценки могут содержать интервью, тестирование, индивидуальные задания, деловые игры и наблюдение в полевых условиях. Конечным результатом такой оценки является отчет о деловых и коммуникативных навыках сотрудника, его личностных характеристиках, сильных сторонах и ограничениях. Оценка соответствия модели компетенции также позволяет дать рекомендации по более рациональному использованию сотрудника в компании и индивидуальному подходу к его мотивированию.

 

 

Графический профиль должности (профиль успеха)

 

Ключевые компетенции	Степень развития компетенций, баллы епень азвити я качес тв, бал. лы
А			*
Б			*
В						*
Г					@
Д			*
Требуемый профиль должности   * Фактический профиль претендента на должность

 

 

Компетенции должны быть:

1. Четко и ясно определены (простые и ясные формулировки, определения д/б проверены на однозначность толкования, ибо если субъекты оценки по –разному интерпретируют содержание компетенций, то это неизбежно скажется на результатах оценки).

2. Дискретны, т.е. быть независимы друг от друга (с одной стороны не пересекаться с определениями других компетенций, входящих в данную модель), с другой стороны определенный поведенческий индикатор должен относиться только к одной компетенции.

3. Охватывать все ключевые рабочие активности, навыки, требуемые для выполнения работы (полнота)

4. Наблюдаемы, измеримы, возможность регистрации (оч. трудно оценить честность, доверие, зрелость..)

5. Различать высокое и низкое качество исполнения работы

6. Отражать язык и культуру организации (общеупотребительные фразы, сленг и т.д., отражающие организационную культуру)

7. Должны описываться в глагольной форме, в 3-м лице «демонстрирует уверенное поведение»

8. Нацеленность на будущее (простое отражение состояния организации быстро устаревает), модель компетенций всегда создается как бы на вырост, с ориентацией на лидера.

 

ЗАДАНИЕ