Методика разрешения конфликта через решение проблемы

• возможность объединения разнообразных знаний и навыков для решения задачи или проблемы,

«повышение ценности особого вклада каждого участника,

• возможность для людей учиться друг у друга,

• взаимная поддержка, •

• возможность для членов команды вдохновлять и мотивировать друг друга,

• определенная степень независимости от остальных подразделений организации.

Работа командой имеет и определенные недостатки, даже в том случае, если команда работает хорошо:

• слишком большая изоляция от остальных подразделений организации приводит к тому, что цели команды вступают в противоречие с целями организации,

• давление команды на своих членов обусловливает нереалистичное восприятие окружающей действительности (групповое мышление),

• конкуренция между командами вызывает конфликты,

• возникают конфликты между отдельными членами команды.

Конечно, у плохо работающей команды могут быть и другие недостатки.

21. Причины сопротивления работников изменениям. Методы преодоления сопротивления персонала изменениям.

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты — сопротивление изменениям.

Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.

Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология — политика — культура».

Технические причины сопротивления изменениям

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям

Существуют три основные причины такого сопротивления:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии..

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто — меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.

3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям

1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых«, неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.

2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены.

В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. По за этим многообразием проявлений можно увидеть повторяющееся, типичное. Советский психолог А. Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

- психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента),

- подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения, навыков, опыта и т. п.)

- реальной активности (действий, поступков, деятельности).

Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на следующие социально-психологические типы (названия их, конечно, условны):

- «активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы),

- «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют),

- «пассивноположительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют),

- «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений),

- «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют),

- «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют),

- «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других),

- «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют),

- «активные противники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям).

МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ СО СТОРОНЫ ПЕРСОНАЛА

1) Принудительный метод проведения организационных изменений.

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведениям.

Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал.

Неспособность устранить первопричину сопротивления.

Преждевременные структурные перемены. В результате – замедление темпов изменений.

Игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений.

Непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, – поддержки.

2) Метод адаптивных изменений.

Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.

Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

3) Управление кризисной ситуацией.

Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4) Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода:

он сложнее других,

требует постоянного внимания со стороны высшего руководства,

люди, занятые внедрением этого метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

22. Понятие, свойства и структура власти в организации. Авторитет: понятие, виды…

Власть-это отношение между двумя партнерами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на другого.

Свойства власти:

1. Социальный характер

2. Асимметричность

3. Целенаправленность

4. Потенциальный характер ресурсов (средств)

5. Вера исполнителей в способность руководителя (носителя власти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы

6. Достаточно высокая степень сопротивления

7. Ограниченное влияние на поведение работников

8. Многопричинный характер

Авторитет – это высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые определяют их повиновение без убеждения или угрозы наказания.

Авторитет может быть:

1. истинным или ложным

2. научным, деловым, моральным, религиозным или статусным

3. должностным, деловым, личным.

Компоненты власти: основания, механизм, субъект, объект, средства (ресурсы).

Ресурсы власти:

1.утилитарные, принудительные, нормативные

2.экономические, социальные, информационные, административно-принудительные.

Основания власти: вознаграждение, наказание, деловой авторитет руководителя, информация, легитимация, убеждения, идентификация, привычка к подчинению.

Виды власти: централизованная и децентрализованная; единоличная, коллегиальная или смешанная (соучастие, социальное партнерство, коллективное предпринимательство)

23. Микрополитика в организации: понятие, основные характеристики. Горизонтальные и вертикальные микрополитические игры. Причины возникновения и способы управления микрополитикой

Микрополитика – это устойчивая целенаправленная деятельность руководителей и других сотрудников по реализации с помощью влияния на власть и организационный порядок личных интересов, противоречащих офицтальным целям, ценностями предписаниям организации.

Основные характеристики:

1. Целевой характер

2. Несовместимость целей

3. Основа – конфликты

4. Властный и влиятельный характер целей

5. Индивидуальная / групповая деятельность

6. Неформальные отношения

7. Скрытый характер деятельности

8. Реализация в «серых зонах»

Микрополитические игры

По горизонтали («игры руководитель-руководитель»):

· «недалекие замы»

· «противовесы»

· «козел отпущения»

· «тлеющий конфликт»

· «мохнатая лапа»

· «поощрение способных»

По вертикали («игры руководитель - подчиненный»):

· «нечеткость критериев»

· «поглощение чужого времени»

· «демонстрация превосходства»

По вертикали («игры подчиненный - руководитель»):

· «казанская сирота»

· «меня рвут на части»

· «святая простота»

Причины возникновения:

1. Дефицит ресурсов, несовпадение индивидуальных и организационных целей

2. Более легкая возможность удовлетворить личные интересы

3. Нерегламентированность и слабость контроля

4. Нездоровый морально-психологический климат в коллективе

Способы управления:

1. Морализация организационного поведения работников

2. Культивирование противовесов

3. Изменение модели принятия решений

4. Публичность поведения

5. Устранения «серых зон»