Практика выслеживания себя 5 страница

Рис. 34. Роль жертвы (энергия Инь) принимает на себя тот из спорящих, кто находит «более объективные» основания для своей позиции, приписывая противнику всю ответственность за происходящее. Роль агрессора (энергия Ян) в этом случае достается активной стороне

 

Итак, при возникновении проблемы ее причину можно находить как в действиях лидера, так и в действиях команды. Можно считать, что источником проблемы являются неточные действия команды и, следовательно, ее не вполне адекватное воздействие на лидера (по-другому: лидер получает непредвиденную и достаточно жесткую обратную связь, которая, по его мнению, создает тупиковые ситуации). Наоборот, можно считать, что действия команды неточны в результате предшествующей ошибки в действиях лидера - в выборе либо формы воздействия, либо его момента. Обе позиции одинаково неточны и создают проблемы, доводя ситуацию до уровня стресса и жесткого противостояния.

Практический вывод из сказанного состоит в том, что следует:

1. отказаться от дальнейшего анализа проблемы и выяснения причин и вместо этого воспользоваться практикой выслеживания себя в личной истории;

2. выполнить энергетические практики части 3, восстанавливающие энергию Ци.

При точном использовании практик ясность возникает в процессе восстановления энергии, и к концу этого процесса новое видение ситуации и возможные варианты действий оказывается уже сформированными.

 

2.5. Свойство самонастройки в целостной системе (на примере системы лидер - команда)

Одним из важнейших качеств кибернетической системы является ее способность к самонастройке. Эта способность является источником уникальности системы и тесно связана с другой особенностью системы - отсутствием в ней причинно-следственных отношений. Свойство самонастройки важно еще и потому, что оно обеспечивает стабильность кибернетической системы: каковы бы ни были внешние воздействия и попытки изменить поведение всей системы в целом, она неизменно возвращается в исходное стабильное состояние.

Эта особенность хорошо известна во всех контекстах жизни: в семье, бизнесе, различных формах отношений, выборов, поведения и т.д. Любые попытки изменить поведение отдельного человека - ребенка или взрослого - наталкиваются на непреодолимое и трудно объяснимое сопротивление.

Рассмотрим систему лидер - команда. Взаимодействуя друг с другом в течение длительного времени, лидер и команда создают единый стереотип совместного поведения, причем этот стереотип стабилен, привычен и представлен в каждой из частей системы -как в лидере, так и в команде. Благодаря существованию двойной связи, они легко поддерживают друг друга в следовании этому стереотипу и препятствуют любым попыткам изменить его в одностороннем порядке.

Другими словами, лидер строит команду под себя, а команда подстраивает под себя лидера. В результате, через некоторое время они в точности дополняют и, в каком-то смысле, повторяют друг друга: команда становится выразителем определенных качеств лидера, а качества лидера в точности соответствуют ожиданиям команды. Каждая из подсистем (как лидер, так и команда) после длительного совместного движения также обретает качество стабильности. Это означает, что при попытке изменить какие-то фрагменты поведения лидера мы столкнемся с сопротивлением команды. Благодаря обратной связи (связь Б на рис. 32), у команды имеется возможность возвращать лидера в исходное состояние, саботируя все его попытки изменений; обычно именно это и происходит. Наоборот, при попытке изменить какие-то фрагменты деятельности команды лидер тоже склонен вновь подстраивать ее под свой привычный стереотип (связь А на рис. 32). Обычно он бессознательно делает именно это. Иначе говоря,

• нельзя изменить лидера, не изменив команды, и наоборот:

• нельзя создать изменения в команде, не изменив лидера.

Как уже сказано, это свойство системы лидер - команда является источником ее стабильности. Свойство самонастройки приводит к тому, что внешнее управление (в том числе и внешнее консультирование) оказывается, при всех его признанных достоинствах, малоэффективным - этот факт хорошо известен как консультантам, так и консультируемым. Любые попытки изменений приводят к запуску процессов саботажа. Например, если в процессе внешнего консультирования у лидера возникает намерение перестроить некоторые привычные способы работы или взаимодействия каких-то подразделений, то это намерение встречает множество помех: бесконечное откладывание, забывания, заболевания, чья-то командировка, более срочные дела и т.п. Через некоторое время результаты консультирования как бы аннулируются, и к ним больше никто не возвращается. Наоборот, если в результате консультирования или обучения меняются какие-то привычные стереотипы командного взаимодействия, то это может вызвать бессознательное сопротивление лидера, в результате которого вскоре все возвращается к исходному состоянию.

2.6. Системный подход к управлению. Два уровня изменений в управлении

Любое воздействие на членов команды в процессе управления состоит из двух частей: вербального (словесного) сообщения и невербальной составляющей. Предположим, что вербальное сообщение представляет собой некоторую информацию, инструкцию или указание для партнера, подчиненного, клиента или кого-либо еще. Для того, чтобы быть действенным, оно должно сопровождаться определенным энергетическим импульсом. Такой энергетический импульс обычно заключен в невербальной составляющей полного сообщения. Сюда входят поза, мимические реакции, жесты, движения глаз, интонация, громкость и скорость речи, выбор контекста и момента для сообщения и т.д. По некоторым исследованиям, в невербальной составляющей заключается до 90% полного сообщения.

Грамотное управление требует от лидера двух навыков: во-первых, умения давать точные инструкции и указания и, во-вторых, тщательно выбирать энергетическое состояние, которое сопровождает инструкцию или указание. Энергетическое состояние, как уже сказано, определяет невербальную часть полного сообщения и во многих случаях оказывается важнее содержательной части.

В ситуации стабильности, когда постоянно воспроизводятся одни и те же ситуации и соответствующие им инструкции становятся привычными, второй навык является более важным. Одна и та же инструкция при разных обстоятельствах должна сопровождаться разным невербальным поведением, которое бессознательно воспринимается как метакомментарий к содержательному сообщению, т.е. комментарий о том, каким образом подчиненный должен к нему относиться - как к обыденному, важному, очень важному - или как-то еще. Иногда инструкция может даваться так, чтобы подчиненный сам принимал решение, должен ли он ее выполнять и в какой момент. В других случаях, давая инструкцию, руководитель дает понять, что ее не следует выполнять буквально.

Многие формы делегирования ответственности являются невербальными. Например, лидер может формально передавать ответственность подчиненным и при этом невербально демонстрировать недоверие, тем самым накладывая запрет на самостоятельные действия подчиненного. Обычно это делается неосознанно. В такой ситуации подчиненный будет испытывать бессознательный страх или тревогу по отношению к самостоятельным действиям и вынужден постоянно оглядываться на реакцию босса. В итоге руководителю придется самому принимать все мелкие решения или постоянно контролировать подчиненного. В рамках рассматриваемой модели понятно, что руководитель сам провоцирует подчиненного на уклонение от ответственности, затем постоянно вмешивается в процесс выполнения задания и в конце концов с горечью заявляет, что ни на кого нельзя полагаться.

Можно было бы привести немало подобных примеров в разных контекстах. Во всех случаях важно отдавать себе отчет в том, что наше невербальное поведение намного более информативно, чем принято думать.

В приведенном выше примере, когда руководитель испытывает бессознательное недоверие, он не в состоянии делегировать ответственность, хотя осознанно пытается это делать. В этом случае возникает раскол между сознательным желанием и бессознательным намерением. Всем своим невербальным поведением такой руководитель препятствует любому проявлению активности сотрудников. Окружающие часто могут услышать его жалобы, что он ни на кого не может полагаться, потому что постоянно убеждается в неспособности людей проявлять активность и брать на себя ответственность. Иногда такие люди ведут себя демонстративно, подчеркивая свою способность решать проблемы и свою особую роль в выполнении любой задачи в противовес беспомощности окружающих. Вместе с тем, когда в их окружении появляется активный и независимый человек, вскоре возникает жесткий конфликт.

В картине мира такого руководителя люди делятся на две категории: «беспомощные» и «скандалисты» («нахальные», «бесцеремонные» и т.д.). В этой картине мира подчиненные первой категории всегда жалуются на объективные причины, препятствующие выполнению инструкции. К таким причинам относятся как некоторые правила, которые «нельзя нарушать», так и люди, занимающие непреклонную позицию. Подчиненные второй категории «привлекают внимание», «ищут популярности», «оспаривают» утверждения шефа, проявляют «безответственные» и «неуместные» инициативы. В другой картине мира это могло бы выглядеть как конструктивная активность. Но данный руководитель в глубине души чувствует себя слабым и не способным справиться с задачами. Он боится, что окружающие заметят эту слабость или сочтут его нерешительным. Как правило, такой страх не осознается, т.к. подобный человек больше всего боится сам убедиться в своей слабости. Поэтому внешне он, не отдавая себе в этом отчета, держится с чрезмерной уверенностью

 

І

 

и независимостью, а любой человек, который демонстрирует такие же качества, бессознательно воспринимается как соперник. Как руководитель такой человек боится хоть в чем-то проявить некомпетентность, боится перехвата управления... Тогда в его окружении постепенно оказываются только те люди, которые любят подчиняться и неспособны к самостоятельным действиям. У начальника возникает возможность постоянно демонстрировать свою компетентность, объясняя подчиненным каждый шаг и контролируя их.

Из сказанного ясно, что никакой анализ и никакие рекомендации не могут изменить ход событий, т.к. картина мира базируется на глубинных переживаниях человека. В нашем подходе эта проблема решается с помощью особого набора практик, которые позволяют обнаружить глубоко запрятанные страхи, а затем освободиться от них. Важно подчеркнуть, что эти страхи не имеют никакого отношения к реальности данного человека. Скорее, это привитые в детстве привычки восприятия, которые возникают в процессе социальной адаптации ребенка, а затем подростка - и активно вытесняются в подростковом возрасте, когда человек проходит много ситуаций соперничества со сверстниками, часто поощряемого взрослыми. Такие страхи могут навсегда остаться в бессознательном человека, тайно направляя все его поступки, выборы и поведенческие стереотипы. Приведем примеры убеждений, выросших на почве таких бессознательных стереотипов:

«Если не хожу на работу, то нет личной ответственности. Если человека не контролировать, то он злоупотребит свободой. Это развращает.

Моя ответственность в том, чтобы не давать свободы, не развращать.

Все люди тупые. Я тоже.

Большие деньги - большие проблемы».

В случае изменяющихся условий управления, т.е. когда меняются внешние условия, или фирма переходит на новый режим или масштаб деятельности, второй навык оказывается еще более важным, т.к. и лидер, и команда должны освоить новый набор энергетических состояний.

Обычно освоение стандартного набора инструкций является менее сложной задачей, чем способность произвольно менять свое состояние, поэтому ниже Мы сконцентрируемся на развитии именно этой способности. Это Требует особых навыков по двум причинам. Во-первых, сам лидер представляет собой также стабильную систему, склонную к инерции. Во-вторых, любое изменение его энергетического состояния должно, в силу рассмотренной выше корреляции, сопровождаться изменением энергетического состояния других частей систему, в данном случае, команды или отдельных сотрудников.

Итак, рассмотрим энергетическую часть полного воздействия в процессе управления. Следует особо подчеркнуть, что лидер является частью кибернетической системы, обладающей свойством самонастройки. В предыдущем разделе обсуждался процесс внешнего управления системой. Здесь мы будем интересоваться управлением изнутри системы. Ввиду сказанного выше, управлением его можно называть лишь с определенной степенью условности, т.к. буквально управление подразумевает наличие причин и следствий. При управлении изнутри свойство самонастройки - точнее, наличие двойной связи - используется осознанно; под управлением Здесь понимается способность воздействия одной части системы на другую через изменение собственного состояния, т.е. способность осознанного выбора между иньским и янским типами взаимодействий и разными видами их комбинаций.

В качестве управляющего Элемента может быть выделен любой элемент системы, обладающий достаточным уровнем осознанности и способный произвольно выбирать свое состояние и поведение, а также удерживать его при внешних воздействиях- В рассматриваемом здесь классе систем каждый элемент в той или иной степени может обладать такими качествами. Назовем совокупность этих Качеств гибкостью. Тогда управление осуществляется элементом системы, обладающим наибольшей гибкостью. Поэтому Лидер в системе лидер - команда будет управлять только в том случае, если он обладает этими тремя качествами (осознанностью и способностью выбирать и удерживать состояния) в большей степени, чем команда или ее отдельные члены. В противном случае команда становится неуправляемой, даже если организация и структура управления тщательно продуманы.

Объясняется это, в частности, тем, что в целостной системе циркулирует круговой поток энергии Ци. Для иллюстрации выше

 

упомянутой идеи управления удобно воспользоваться метафорой из физики: когда волна определенной длины обходит окружность и встречается с самой собой, она либо самовоспроизводится, либо, если фаза смещена, гасит себя. Это означает, что на данной окружности (т.е. в системе с данными параметрами) выживают лишь определенные длины волн, а именно такие, чтобы на окружности укладывалось целое число волн. С каждой такой волной связано определенное стабильное состояние системы. Поэтому для того чтобы необратимо изменить спектр стабильных состояний системы, необходимо изменить ее глобальные характеристики (типа длины окружности). Только тогда изменятся длины выживающих на ней волн.

Будучи одним из элементов системы, лидер может управлять ею, меняя самого себя (т.е. собственные параметры). Другими словами, он может управлять, изменяя свое энергетическое состояние. Такое поведение, в силу приведенных выше объяснений, автоматически приводит к изменению поведения команды или ее членов, т.к. вместе они образуют целостную систему. Заметим, что другой вариант управления, при котором лидер сохраняет неизменным свое энергетическое состояние, но требует изменений или выполнения новых инструкций и задач от команды, в силу вышесказанного, будет приводить к сопротивлению и саботажу либо перехвату управления.

Наивные попытки управления через формальные инструкции и команды неявно подразумевают готовность отдельных членов команды менять свое состояние. Но в такой ситуации, когда лидер неспособен менять свое состояние, но ожидает такой способности от членов команды, перехват управления неизбежен. Причина этого в том, что, как уже говорилось, в кибернетической системе управление всегда осуществляется более гибким элементом.

Итак, лидер обязан постоянно тренировать свою способность менять собственное энергетическое состояние, что будет проявляться в изменении его поведения и взаимодействия с другими частями системы и тем самым изменять ее глобальные свойства. Все необходимые техники, позволяющие постепенно развить в себе навыки такой гибкости, обсуждаются в других главах.

Из сказанного ясно, что можно говорить о двух уровнях изменений в управлении:

1. изменение или замена частей системы и ее структуры, т.е. команды, отдельных ее членов, подразделений, а также формальной структуры взаимодействий между частями (внешнее управление процессом изменений);

2. достижение всех необходимых функциональных изменений только через обучение и развитие лидера (или и лидера, и подчиненных) - без структурных изменений в каких-либо частях системы.

В первом случае необходимо привлечение дополнительных ресурсов и другие внешние меры, иногда довольно громоздкие и дорогостоящие.

Во втором случае все изменения возникают в процессе личной эволюции каждого члена коллектива либо только лидера, который становится в этом случае наставником для своей команды. Движущей силой таких изменений является намерение лидера.

В данном подходе, как уже было сказано, мы концентрируемся на втором уровне изменений.

 

2.7. «Квантовые» стратегии управления и целеполагания

Основное отличие предлагаемого здесь подхода к управлению состоит в том, что лидер управляет ситуацией в фирме главным образом через управление собственным внутренним состоянием. Это особенно актуально в длительно существующих коллективах, где картина мира лидера хорошо осознается и принимается всеми членами команды. В таких коллективах управление с помощью инструкций становится со временем все менее уместным и точным: оно слишком громоздко и замедленно, не соответствуя скоростям, на которых происходят естественные коммуникации в такой команде. Здесь управление через состояние становится более эффективным.

Это возможно в ситуации, когда подчиненные достаточно профессиональны, в совершенстве владеют своими профессиональными навыками и способны достигать поставленной цели разнообразными способами, т.е. имеют некоторый свободный запас эффективных стратегий движения к цели. Такой подчиненный имеет определенную свободу в выборе способа выполнения инструкции, и тогда в его задачу входит самостоятельное принятие некоторых тактических решений; он может выбрать любое из них с той или иной вероятностью. Осуществить же такой выбор наилучшим образом он может, ориентируясь именно на невербальную составляющую инструкции, из которой по умолчанию ясны ожидания лидера.

Такие невербальные подсказки не могут быть однозначно истолкованы, поэтому правильнее говорить о более или менее вероятных выборах. От чего зависит вероятность выбора? Она не может определяться какими-либо словесными критериями, поскольку часть выборов касается невербального взаимодействия исполнителя с различными инстанциями (клиентами, партнерами, должностными лицами и т.д.), а также перестановок в последовательности некоторых действий. Например, если лидер дает инструкцию «будь с ним потверже», то никакие разъяснения не могут объяснить подчиненному, до какой степени потверже. Это пример решения, которое он должен принимать сам. Ясно, что в такой ситуации выбор будет зависеть от состояния исполнителя, которое и определяет вышеупомянутую вероятность.

Другими словами, поведение исполнителя или выбор путей достижения цели определяется его психоэмоциональным (или энергетическим) состоянием. Тогда в задачу лидера входит не столько подробное инструктирование подчиненного, сколько умение создавать точное энергетическое состояние, сопровождающее инструкцию. Ввиду рассмотренных выше системных закономерностей это состояние целиком зависит от собственного состояния лидера.

Мы получаем, следовательно, вероятностный подход к выбору путей достижения цели. Каждый шаг этого пути не предопределен заранее каким-либо планом. Выбор отдельных шагов, как уже сказано, входит в компетенцию исполнителя. В таком процессе многое делается спонтанно, и тогда каждый следующий выбор не может быть сделан до тех пор, пока не осуществлены предыдущие шаги.

В результате, один и тот же исполнитель в разных ситуациях может использовать разные стратегии достижения одной и той же цели. Эти стратегии могут быть более или менее адекватными. Из разных состояний будут выбраны разные стратегии. Можно говорить о состояниях, ведущих к эффективным стратегиями, так же как о состояниях, ведущих к неэффективным стратегиям. Однако для любого состояния нет единственно возможного выбора. Каждый из выборов делается с той или иной вероятностью. И точно так же вся стратегия в целом может сформироваться с той или иной вероятностью.

Итак, задача управления превращается в задачу создания такого состояния, в котором эффективные стратегии достижения тактических целей осуществляются с наибольшей вероятностью.

Вероятностный подход к эволюции системы или к траектории ее движения хорошо освоен в квантовой физике. Рассмотренные выше более или менее эффективные стратегии движения к конкретной цели аналогичны траектории движения квантового объекта. Эта траектория не предопределена заранее, но может быть реализована с определенной вероятностью, зависящей от квантового состояния.

Понятие состояния используется в квантовой физике для описания любого квантового объекта и его эволюции. Состояние задается волновой функцией, зависящей от пространственных координат. Ее квадрат определяет вероятность того, что в своем пути она проходит через данную точку. Можно сказать, что волновая функция определяет вероятность реализации каждого фрагмента траектории движения квантового объекта. Каждый фрагмент такой траектории является аналогом некоторого шага вышеупомянутой стратегии движения к цели.

В квантовой физике существует особая, не принятая в классическом подходе, стратегия целеполагания. Если мы хотим направить квантовый объект таким образом, чтобы он оказался в заранее заданной точке, мы должны предоставить ему определенную свободу выбора. В квантовой области действует известное соотношение неопределенностей: чем точнее мы фиксируем положение объекта, тем больше неопределенности в скорости его движения. Практически это означает, что чем больше мы настаиваем на реализации определенного пространственного положения объекта, тем с меньшей вероятностью он там окажется при последующих измерениях.

Квантовая стратегия целеполагания заключается в том, что задается не цель, а состояние, которое приводит к выбранной цели с максимальной вероятностью.

Мы приходим, таким образом, к квантовой стратегии целеполагания в процессе управления: для того, чтобы исполнитель сделал конкретный шаг, необходимо не столько «навязывать» ему этот шаг, сколько создать состояние, в котором ожидаемый шаг окажется наиболее вероятным.

Важно, что задача, которая при этом ставится, состоит не в том, чтобы создать ментальную конструкцию, найти план действий или пошаговую стратегию достижения цели. Здесь действует тот же принцип неопределенности, что и в квантовой физике: чем точнее фиксируется цель для квантового объекта, т.е. значение любого результата его эволюции, тем более непредсказуемым оказывается его поведение. Этот принцип действует и в обыденной жизни, хотя люди обычно этого не осознают и по-прежнему склонны строить планы и пытаться следовать им (ожидая, что они должны сбываться) в ущерб спонтанности и чувствованию.

В данном подходе используется другой принцип достижения результатов: вместо того, чтобы намечать шаги, ведущие к цели, здесь создают психоэмоциональное состояние, которое позволит действовать наиболее адекватно. Это и есть ведущий принцип управления в квантовом мире: для того, чтобы квантовый объект предъявил наблюдателю ожидаемое значение измеряемого параметра, необходимо не столько «навязывать» ему это значение параметра, сколько подготовить состояние, в котором желаемое значение параметра может реализоваться с наибольшей вероятностью (квантовый объект окажется в нужной точке), т.е. управление осуществляется через создание состояния. В этом состоит квантовая стратегия целеполагания.

 

2.8. Подробнее о проявлении энергии Ци в целостной системе

Рассмотрим подробнее проявление энергии Ци в гармонично функционирующей системе.

В состоянии покоя, когда в системе нет активных процессов (например, в тот период жизни организации, когда нет проектов, требующих особых энергетических вложений), энергия Ци переживается как состояние спокойствия, внутреннего комфорта и в то же время - алертности, готовности действовать в любой момент. В более активной фазе энергия Ци проявляется в виде последовательных включений виртуальных (временно существующих) инь-ских и янских состояний.

Тогда проявление энергии Ци в гармонично функционирующей партнерской системе (в наиболее абстрактной форме) может выглядеть, например, так.

Два человека вместе занимаются неким проектом. Один занимает более активную позицию, другой менее активную, но между ними все время происходит обмен: когда первый делает активный шаг (Ян), второй осуществляет поддержку (Инь), поеле чего, когда они продивинулись, первый помогает второму тоже захватить эту позицию. Когда второй подтягивается и начинает ее освоение (Инь), первый начинает двигаться дальше (Ян) - и так шаг за шагом.

Здесь действует круговая связь: энергия Ци движется по замкнутому контуру, проявляясь в совместном движении энергий инь и Ян (см. рис. 6). В энергии Ци они настолько едины, что присутствуют как бы неявно.

Такая эволюция энергии Ци организации возможна в условиях стабильности, когда внешний мир представляет собой стабильный контекст для ее развития. Тогда внешний мир воспринимается как постоянный фон.

Однако, в действительности, мир в целом представляет собой более широкую систему, которая включает в себя организацию. Организация и окружающая ее среда, структуры, с которыми она взаимодействует (вместе с теми структурами, которые взаимодействуют с ними и, в конечном итоге, весь внешний мир) представляют собой две части этой более широкой системы. Поэтому при условии грамотного управления организация в изменяющемся (нестабильном) мире будет выглядеть как активный (Ян) или как пассивный (Инь) элемент системы - в зависимости от того, какие процессы преобладают во внешнем мире. В этом случае происходит виртуальный (временный) распад энергии Ци организации на энергии Инь и Ян, причем янская энергия проявляется во внешних действиях, а иньская - во внутренних, либо наоборот. В первом случае все внешние полномочия переходят к лидеру (Ян), во втором - к управляющему (Инь).

Такую ситуацию не следует путать с явлением временной консолидации незрелой системы перед превосходящей внешними (благоприятными или враждебными) силами или обстоятельствами.

 

2.9. Подробнее о природе конфликтов

Напомним, что в случае конфликта, когда происходит распад энергии Ци, круговая связь разрушается (см. рис. 33), распадаясь на два линейных взаимодействия.

На этапе, когда возникает конфликт, обе позиции - иньская и янская - усиливаются. То есть первый партнер будет настаивать, что пора двигаться вперед, а второй - что двигаться еще рано, нужно обустраиваться на этом месте. У каждого из них при этом будет накапливаться все больше веских аргументов, подкре

пленных реальными обстоятельствами. Так энергии Инь и Ян становятся все более проявлены и приходят к противостоянию. Круговое взаимодействие нарушается, и в ряде контекстов начинают возникать линейные взаимодействия¹⁴.

В этот момент обмен энергиями в системе расслаивается и усложняется. Разрушение круговых связей и переход к линейным взаимодействиям выражается в том, что энергия (в рамках контекста, затронутого конфликтом) перестает циркулировать по системе, начинается стабилизация, роли постепенно дифференцируются: действующие лица начинают решать, кто из них прав, создавая причинно-следственные связи. Теперь лидер и управляющий начинают видеть друг в друге причину всех сложностей. На этом этапе янский человек превращается в деспота, насильника, преследователя, а иньский становится жертвой, потерпевшим.

Однако между ними продолжается и круговая (см. рис. 32), теперь конфликтная, коммуникация, в которой энергии Инь и Ян продолжают чередоваться (причем одна из них проявляется тайно или неосознанно). Например, один агрессивен, другой защищается, затем роли меняются, и т.д. Однако за агрессией всегда кроются страх и бессилие, и наоборот, проявленный страх всегда таит в себе вспышку протеста и возмущения, готовую обрушиться на партнера. То есть система продолжает существовать за счет круговых связей на эмоциональном уровне, а также за счет круговых связей в контекстах, не затронутых конфликтом. Так продолжается до тех пор, пока система не выйдет на новый стационарный режим. Возможны два таких предельных режима: либо вся энергия конфликта окажется трансформированной, и непрерывный круговой обмен восстановится в проявленной форме, и тогда он будет нести уже новую силу - либо, если линейными отношениями окажутся охвачены все контексты, система придет к полному расколу.

Пример простейшей системы, постоянно проходящей процессы раскола и интеграции - семья, состоящая из двух человек, мужчины и женщины.

Итак, муж идет на работу, добывает там деньги, а жена остается дома и готовит изысканный ужин. Муж приходит с работы в шесть часов вечера, и они вместе наслаждаются свободным временем. Так проходит месяц за месяцем - до тех пор, пока не разражается кризис. Теперь мужу приходится возвращаться домой не в шесть, а в десять часов вечера, и жена лишена привычного общения с ним; к тому же, теперь весь смысл ее деятельности ставится под вопрос. Мужу совсем не до того, чтобы уделять ей внимание, и у нее возникает много претензий: она сидит дома одна, а он неизвестно где пропадает; он же будет говорить, что работает, и тяжело работает, и она его не понимает, не ценит его усилия...