Динамика финансово-экономических (технико-экономических) показателей деятельности организации. Организационная структура управления

Если рассматривать динамику показателей деятельности ГОУ СПО КПК, то, конечно, в первую очередь, надо сказать о количественном составе, как преподавателей, так и студентов. В 2006-2007 учебном году в данной организации работает около 100 преподавателей, в том числе совместители, из обслуживающего персонала можно назвать: лаборанты, их фактически приблизительно по одному человеку на кафедру, т.е. 8 человек, но некоторые ставки распределены не между лаборантами; технички, вахтеры, гардеробщики, столовая и т.д. - около 30 человек. Больше всего увольняются, меняя место работы, преподаватели, так как их больше в процентном соотношении, но обслуживающий персонал тоже часто уходит из данной организации.

Это связано с тем, что у обслуживающего персонала очень низкий оклад. Так на УВП (5 разряд) оклад составляет - 1548 руб., у 6-го разряда - 1780 руб., у МОП (младшего обслуживающего персонала) - 1460 руб. А преподаватели уходят по различным другим причинам, но более доходное место работы не последняя причина. У них заработная плата варьируется в зависимости от разряда. Чем выше разряд, тем выше почасовая оплата труда. Дополнительно оплачиваются часы кураторам и замещающим преподавателям. Рабочее время у обслуживающего персонала 40-часовая рабочая неделя, у преподавателей - ненормированный рабочий день при 6-дневной рабочей неделе. Студентов на 02 февраля 2007 года - 434 человека, из них 30 находятся в академическом отпуске, 42 человека учатся на базе 9 классов, остальные на базе 11 классов.

Каждый год выпуск студентов колеблется (в основном уменьшается): в 2005-2006 учебном году выпускалось 113 студентов, а в 2006-2007 учебном году - ожидается 100 человек. Также каждый год сокращается набор студентов: если в 2005-2006 учебном году приняли на новый набор 250 студентов, то в 2006-2007 учебном году поступило 199 человек. Как у любой организации у ГОУ СПО КПК есть основные фонды, на 01.01.07г. их стоимость составила 19036736,34 руб.; степень износа основных фондов - 7369911,68 руб., т.е. остаточная стоимость основных средств равна 11666824,66 руб. (см. Приложение 6)

Организацию возглавляет директор, у него есть администрация и заместители: по учебной работе, по воспитательной работе, по научно-методической работе. Основной штат составляют преподаватели, также вспомогательный персонал: отдел кадров, столовая, лаборанты, технички, вахтеры, завхоз, водители, дворники. Устав организации, в соответствии с новым названием, как уже было указано выше, принят в 2004 году. Должностные инструкции руководителей и специалистов организации, регламент работы, правила внутреннего распорядка описаны в Уставе колледжа и Положениях.

Преподавателей всегда не хватает, но, трудоустройство не обозначает, что выпускник устроился именно преподавателем, это обозначает, что он просто куда-то устроился на работу. На самом деле в преподаватели из бывших выпускников идет всего лишь процентов 10-15 бывших студентов. В данной организации - ГОУ СПО КПК на основании анализа Устава КПК и прочего анализа, в том числе непосредственного наблюдения можно сделать вывод, что во-первых данная организация линейно-штабная ОСУ и во-вторых вид данной ОСУ - бюрократия. Линейно-штабная ОСУ - это более усовершенствованная разновидность линейно-функциональной ОСУ. Для нее характерно наличие штабов в организации - элементов, которые способствуют максимально эффективному осуществлению линейных функций и неотделимы от них (штабы не могут существовать независимо от линейных структурных подразделений).

В ГОУ СПО КПК применяются следующие разновидности штабов, как:

1) консультативный аппарат, обеспечивающий консультирование линейного руководства в различных областях знаний (право, технология психодиагностика и т.д.). Специалисты привлекаются на постоянной или временной основе;

2) обслуживающий аппарат оказывает линейному руководству различные услуги: исследования (например, маркетинговые, финансово-экономические и т.д.), работа с персоналом по определенным вопросам, подготовка юридических заключений, осуществление связей с общественностью и т.д. В ГОУ СПО КПК очень развито финансово-экономическое исследование;

3) личный аппарат (секретарь, секретарь-референт, помощник, советник, консультант) исполняет то, что требует руководитель. Сотрудники личного аппарата не имеют в организации никаких полномочий, но могут обладать большой властью, фильтруя и ограничивая доступ к руководителю информации и посетителей. Власть усиливается, если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него. Как в практически любой организации в ГОУ СПО КПК есть секретарь.

Вид ОСУ в ГОУ СПО КПК - бюрократия.

Основные положения концепции бюрократии особенно актуальны и в настоящее время в этой организации:

а) четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

б) иерархичность уровней управления с четкими связями типа “вышестоящий - нижестоящий”;

в) наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

г) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

д) найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Первопричиной негативных явлений бюрократии (например, волокита, трудоемкие и продолжительные согласования, справки, формы и т.п.) является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации.

Из недостатков бюрократии можно отметить следующие:

- преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, в результате чего возможна утрата гибкости организации, сокращение поиска альтернатив при решении проблем.

- отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации или по-другому, исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости ОСУ, сокращению нововведений в своей деятельности.

В бюрократии существенным аспектом является отличие полномочий от власти:

1) полномочия означают наличие права действовать;

2) власть - наличие реальной возможности действовать.

Можно иметь власть, не имея полномочий.

Существует два типа полномочий в организации:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения в отведенных ему пределах. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом является цепь команд.

2. Штабные (аппаратные) полномочия - полномочия административного аппарата, которые могут быть следующими:

а) рекомендательные полномочия - предлагаемые консультации, рекомендации штабного аппарата могут быть не приняты к реализации. Иначе, имеют право рекомендовать что-либо, но не требовать выполнения;

б) обязательные согласования - линейное руководство должно согласовывать (обсуждать) определенные вопросы (например, рыночная ситуация) до принятия решений, но не обязано следовать рекомендациям аппарата;

в) параллельные полномочия - наличие у штабного структурного подразделения права вето, отклонять решения линейного руководства. Цель заключается в установлении системы контроля для уравновешивания власти и недопущения грубых ошибок;

г) функциональные полномочия, при которых различия между штабными и линейными полномочиями устраняются, т.к. аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Цель наделения такими полномочиями состоит в сокращении времени прохождения команды по линейным каналам;

д) личные полномочия внутри аппарата возникают, если собственно аппарат имеет свою структуру, иерархию, цепь команд.

В ГОУ СПО КПК руководство, практически в полном объеме, имеет полномочия, а не власть, причем имеет как линейные, так и штабные полномочия. Из вторых имеются как обязательные, так и рекомендательные, и параллельные, и функциональные. Личные полномочия тоже имеются, но не в полном объеме.

Полномочия реализуются через выполнение конкретных функций структурными подразделениями и работниками.

Из принципов распределения функций, максимально распространенных в организациях, в данной организации можно указать следующие:

Проблемный принцип. На подразделение и/или его сотрудников возлагается решение конкретных проблем (например, организация системы оплаты труда) без относительно объекта.

Объектный принцип. Предусматривается ответственность подразделения и/или его сотрудников за развитие и решение комплекса проблем, относящихся к данному объекту (например, цеху, производству и т.д.).

Проблемно-объектный принцип. Каждый сотрудник отвечает не за решение проблемы вообще, а за решение конкретной проблемы конкретного объекта.

Причем эти принципы в данной организации распространяются не сразу все на одного конкретного работника, но так как численность работников в организации большая, то можно найти таких людей, на которых распространяется проблемный принцип, на других - объектный, на третьих - проблемно-объектный принцип. Это зависит от того, какую ступеньку в иерархии занимает работник и какие у него существуют полномочия и возможность решения вопросов.

Любую ОСУ можно охарактеризовать с точки зрения степени централизации по следующим параметрам:

- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, и их относительная важность;

- последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях;

- степень контроля за работой подчинённых.

Вопрос определения эффективного соотношения централизации и децентрализации в каждом конкретном случае решается индивидуально. Важно знать преимущества и недостатки как первой, так и второй ОСУ.

Итак, можно указать следующие преимущества централизованной ОСУ:

1) улучшается контроль и координация, снижается количество и масштабы ошибочных решений, принятых менее опытными специалистами;

2) отдельные структурные подразделения и организация в целом растут и развиваются равномерно, а не за счет друг друга;

3) более экономно и рационально используется опыт и знания персонала центрального органа управления.

Преимуществами же децентрализованной ОСУ являются следующие:

1) облегчается процесс принятия решения, поскольку, во-первых, принимать решений надо меньше и, во-вторых, информации для принятия решения также необходимо меньше, и она уже подготовленная;

2) повышается оперативность принятия решения и компетентность лица, его принимающего (иначе, где проблема возникла - там и решают ее);

3) стимулируется инициатива, отождествление себя с организацией;

4) происходит подготовка молодого специалиста к более высоким должностям, требующим принятия еще более важных решений, приобретение опыта.

В ГОУ СПО КПК явно выражена централизованная ОСУ, т.е. практически все решения принимаются руководством сверху, оно же следит за работой подчиненных, опыт и знания сотрудников используются по назначению, в зависимости от занимаемой должности.

2.3 Оценка применения системно-ситуационного подхода в управлении в работе организации. Анализ опыта применения системно-ситуационного подхода в управлении на территории РФ и за рубежом.

Системно-ситуационный подход в управлении в ГОУ СПО КПК практически не используется. Анализируя деятельность ГОУ СПО КПК можно сказать, что в данной организации существует практика применения двух подходов в управлении. Это: во-первых, нормативный подход, а во-вторых, административный подход.

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам: а) целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды), б) функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля, нормативы стимулирования качественного труда), в) обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, выполнения стоящих перед ними целей и задач, нормативы эффективности использования различных видов ресурсов в целом по фирме). Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (во времени и по масштабу применения).

Нормативами функционирования элементов внешней среды организация не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго их соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элементу системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уровнях управления.

Административный подход

Сущность административного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.)

Так как данная организация государственное образовательное учреждение, то в нем автоматически вытекает невозможность применения системно-ситуационного подхода, в связи с тем, что существуют определенные нормативы, акты и др. показатели для строго определенной работы организации. С начала 90-х годов в Российской Федерации началось быстрое развитие системы управления. Оценивая попытки проведения реформ в государственной образовательно-экономической сфере России можно отметить, что меры по реформированию экономики привели к ухудшению ее состояния; удалось создать какую-то систему, которая в определенной мере смягчает удары со стороны слабеющих экономики и науки; руководителями в сфере образования основном являются женщины, которые решали и решают «горящие» задачи и создали основу для дальнейшего развития этой системы. Системно-ситуационный подход - это подход, который рассматривает организацию руководителем, как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды, а не как набор строгих предписаний и инструкций. Это особый способ мышления руководителей, нельзя походить ни к одному элементу или проблеме без учета его последующих взаимодействий с другими элементами. При этом он должен концентрироваться на ситуационных различиях между организациями и внутри них, должен применяться наиболее подходящий метод управления. Еще можно сказать, что он увязывает конкретные приемы с определенными ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Если анализировать применение системно-ситуационного подхода в управлении на территории РФ, то следует отметить объективные особенности современного этапа российской экономики. Известно, что рынок - это результат естественного отбора наиболее эффективных и действенных инструментов ведения хозяйства. Россия находится на первом, переходном, этапе развития рыночных отношений. Рынок всегда отражает национальные и исторические традиции и особенности той или иной страны. В России рыночная экономика отличается от таковой в других странах, при этом имея общие признаки. Здесь надо сказать, в первую очередь речь идет о жесткой централизации экономики, всеохватывающем плане, практически полного отсутствия самостоятельности у руководителей предприятий. Высокоэффективным в настоящее время может быть регулируемый, социально-ориентированный рынок и как следствие системно-ситуационный подход в управлении. Одним из субъектов рыночных отношений является руководитель. Типичный представитель руководства - это администрация государственных предприятий, сохраняющаяся обычно при приватизации или акционировании их. Современный российский руководитель - это часто человек с высшим инженерно-техническим образованием, солидным стажем работы руководителем, с ярко выраженным стремлением к власти, любви к работе и отдаче ей кучи времени. Далеко не все они читают что-нибудь по социологии и психологии труда, экономике, финансам, менеджменту и маркетингу. В организациях, где есть такие руководители процветают административно-командные методы управления, силовой нажим. В 1995 году газета «Коммерсантъ» провела исследование, в ходе которого были выявлены представления российских руководителей о менеджменте в России. Многие руководители дали свое определение менеджмента, 17,6% отождествили его с предпринимательством, 7,4% - с одним из видов бизнеса, 5,9 - с планированием, 3,1% - с управлением.

Главная трудность в реформировании бывшей советской системе - это люди, нам остро не хватает современных эффективных менеджеров. Специфика менеджмента на государственных, не подлежащих приватизации, предприятиях, заключается в схожести с системой организации и управления на бывших советских предприятиях. Это, в первую очередь, полная ответственность перед владельцем собственности - государством. И кроме того, это ограниченность прав руководящего персонала, поскольку стратегию и тактику развития предприятия определяет вышестоящая организация. Среди приватизированных предприятий менеджеры (руководители) несут всю полноту ответственности за управление предприятием. Но среди значительной части руководителей и работников даже этих предприятий бытует мнение о том, что приватизация чуть ли не автоматически приводит к быстрому и существенному улучшению работы, изменению в позитивную сторону отношения работников к труду. Здесь надо учитывать, что у работников больших коллективов чувство собственника выражено очень слабо. Это, что касается российской модели менеджмента. Но в мире существуют различные, учитывающие национальную специфику той или иной страны. Связано это с особенностями корпоративной культуры разных народов, вместе с тем имеются и классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

В Японии - одна из самых эффективных в мире. Достоинство ее - умение работать с людьми, ориентирована на групповую форму организации труда, используется механизм коллективной ответственности. Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно, большое внимание уделяется научно-техническому прогрессу, действует система управления производительностью и качеством работы, материально и морально стимулируется активное участие работников в производстве, из-за этого количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Управление финансами также построено очень хорошо. Фирма более активно использует собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Активную роль в развитии национальной экономики играет государство: разрабатываются общенациональные программы экономического развития и т.д. Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров. Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. У них действует разумное сочетание интересов частного капитала и общества, таким образом, налицо эффективная практика применения системно-ситуационного подхода.

В США американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Кратко суть американской модели менеджмента можно выразить словом - индивидуализм. У них вопросы дела всегда стоят на первом плане от личных, развит авторитарный стиль управления (это было в первой половине ХХ века). Сейчас в США менеджеры называют своих коллег игроками одной команды, но не следует идеализировать эту ситуацию. Постоянно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров. Американские менеджеры часто проходят разные курсы, повышая квалификацию и очень интенсивно работают (рабочая неделя у них часто 60-часовая). Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности, но при этом особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям.

В ФРГ весьма впечатляющие результаты свидетельствуют об эффективности системы организации и управления. Главными целями менеджмента в Германии являются получение максимальной прибыль и обеспечение выплат акционерами дивидендов, кроме этого немецкие менеджеры стремятся обеспечить ведущее место своей компании на рынке, развивать производство, проводить научно-исследовательские работы, решать экологические проблемы, осуществлять подготовку и обучение кадров. Управление организовано так, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет условий по производству конкурентоспособной продукции. Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. На предприятиях существует система жесткого планирования. Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов.

Объектом исследования в данной контрольной работе являться организация - государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования Кемеровский педагогический колледж. Данная организация прошла четыре этапа своего развития: создание в 1975 году и 3 переименования, последнее из которых было в 2004 году, в связи со сменой Департамента.

ГОУ СПО КПК является юридическим лицом, оно находится в ведении Департамента науки и профессионального образования Кемеровской области (Департамент), финансирование осуществляется Департаментом, имущество закреплено на праве оперативного управления, является федеральной собственностью. Основными задачами ГОУ СПО КПК являются: создание благоприятных условий для разностороннего развития личности; удовлетворение потребности личности в получении образования; удовлетворение потребностей общества в специалистах; формирование у обучающихся гражданской позиции; подготовка и др. специалистов среднего звена; распространение знаний среди населения, в том числе путем оказания платных образовательных услуг. Оно реализует образовательные программы среднего педагогического образования повышенного уровня по специальностям: 0303 - иностранный язык; 0311 - изобразительное искусство и черчение; 0312 - преподавание в начальных классах; 0317 - педагогика дополнительного образования. Учреждение в своей деятельности руководствуется Законом РФ «Об образовании», другими законодательными и нормативными актами, Типовым положением об образовательном учреждении. В ГОУ СПО КПК очень большой количественный состав, как преподавателей, так и студентов. В 2006-2007 учебном году в данной организации работает около 100 преподавателей и человек 40 обслуживающего персонала. Студентов в 2007 году - 434 человека, это меньше чем в предыдущие годы. Каждый год выпуск и набор студентов уменьшается.

Организацию возглавляет директор, у него есть администрация и заместители. Основной штат составляют преподаватели, также вспомогательный персонал.

Должностные инструкции руководителей и специалистов организации, регламент работы, правила внутреннего распорядка описаны в Уставе колледжа и Положениях.

Данная организация является линейно-штабной ОСУ, а ее вид - бюрократия. В ней применяются проблемный, объектный и проблемно-объектные принципы распределения функций.

ГОУ СПО КПК является централизованной организацией сверху вниз, т.е. руководство отдает приказы и следит за их выполнением.

В деятельности ГОУ СПО КПК существует практика применения нормативного и административного подходов в управлении. Организация строго регламентирована, все подчиняется определенным нормативам, законам, актам.

Анализируя применение системно-ситуационного подхода в управлении на территории РФ следует иметь в виду объективные особенности современного этапа российской экономики. Россия находится на первом, переходном, этапе развития рыночных отношений. В России рыночная экономика отличается от таковой в других странах, при этом имея общие признаки. Речь идет о жесткой централизации экономики, всеохватывающем плане, практически полного отсутствия самостоятельности у руководителей предприятий. Высокоэффективным в настоящее время может быть регулируемый, социально-ориентированный рынок и как следствие системно-ситуационный подход в управлении. Типичным представителем руководства на сегодняшний день является администрация государственных предприятий, часто люди с высшим инженерно-техническим образованием, солидным стажем работы руководителем, с ярко выраженным стремлением к власти, практически ничего не знающий о менеджменту, маркетингу, финансам. Из-за этого процветают административно-командные методы управления, силовой нажим.

В общем можно выразить мысль, что, беря любую организацию в России на данный момент времени, в ней нет эффективного управления на все 100%, даже если управление поставлено как надо, всегда присутствует фактор людей, не собственников предприятия, работающих на нем.