Понятие лидерства в организации. Теории лидерства

Лидерство – одна из наиболее сложных и неоднозначно трактуемых тем в организационном поведении. Дело в том, что в практике употребления понятия «лидер» и «лидерство» даже в солидных источниках смешиваются почти все смыслы, в каких только можно употреблять эти термины.

Лидер – это и вождь масс в тоталитарно-олигархическом обществе; и высший политический чин в бюрократическо-демократическом обществе (в веберовском смысле); и менеджер, «отвечающий за мотивацию и активность подчиненных, за набор, подготовку работников – за все то, что связано с деятельностью его подчиненных (Г. Минцберг)»; и просто человек, ведущий за собой других; и передовик, и т.д. Остановимся на самых распространенных определениях.

Лидерство – это процесс влияния на индивидуумов или группы лиц для достижения поставленных целей. Лидерство является важнейшим фактором в системе управления организационным поведением.

Лидер – это лицо (группа лиц), которое может оказывать реальное влияние на поведение работников.

Дискуссиям о лидерстве более двух тысяч лет. Еще в Древнем Китае во времена Конфуция велись споры о том, что важнее для лидера – власть, искусство управления или знание законов. Древнекитайские философы утверждали, что подчинение людей силой не приводит к подчинению сердец, что люди подчиняются из-за недостатка в силах, а подчинение людей добродетелью вызывает радость в сердцах, и люди изъявляют настоящую покорность.

Классические исследования лидерства начались с обращения к проблеме использования власти и полномочий. Макиавелли первым стал описывать политику не такой, какой она должна быть, а такой, какова она в реальной жизни.

В специальной литературе обычно выделяют три подхода к исследованию феномена лидерства: теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационные теории лидерства.

Теория личностных черт или качеств (иногда именуемая теорией «великих людей») доминировала в 40-х гг. XX в. Она исходит из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей. Многочисленные попытки сформулировать набор таких качеств просматриваются уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений.

Наибольшее развитие этот взгляд на лидерство в организации получил в концепции О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели. При этом О. Тид основывался на том, что, во-первых, лишь немногие из людей способны быть лидерами, во-вторых, большинство людей стремится к тому, чтобы ими руководили. Универсальными чертами лидера, по его мнению, являются: физическая и эмоциональная выносливость; понимание назначений и целей деятельности организации; энтузиазм; дружелюбие; порядочность; способность вызывать доверие у других людей.

Поведенческий (бихевиористский) подход связан с разработками школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет содержание понятия «стиль».

Методологические основы для исследования в этой области заложены К. Левиным, который при исследовании феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный). Он считал, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократическом. В то же время для такого типа лидерства характерны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых оригинальных решений, несформированность группового мышления, тревога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того, К. Левин отметил более низкое качество работы, чем при демократическом стиле. Указанное исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в организации.

Этот подход получил развитие в работах специалистов университета штата Огайо (Д. МакГрегор и Р. Лайкерт), а также в моделях Р. Блэйка, Дж. Моутона. Р. Блэйк и Дж.Моутон на основе двух критериев эффективности (ориентация на интересы сотрудников и ориентация на интересы производства) установили пять стилей лидерства; управление по принципам загородного клуба; объединенное управление; групповое управление; управление по принципу власть-подчинение; организационное управление. Организационное управление, представляющее собой сочетание двух противоположных критериев эффективности, они определили как оптимальное.

Ситуационный подход основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении его в контексте совокупности условий, в которых деятельность лидера протекает, и типа решаемых им задач.

В конце 50-х гг. XX в. А. Бевелас выдвинул тезисы, заложившие основы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации:

1) сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;

2) уникальность людей отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;

3) в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.

Другая версия ситуационного подхода к изучению лидерства в организации была разработана Ф. Фидлером, предложившим первую развернутую теорию лидерства, в дальнейшем получившую название «вероятностная теория Фидлера». Он выявил переменные, обусловливающие ситуации: специфика служебного положения лидера; характер выполняемого задания (степень структурированности задания); тип отношений, сложившихся между лидером и подчиненными. На основании двух первых указанных переменных Ф. Фидлер предложил матрицу из восьми самостоятельных сочетаний указанных условий (октант), для каждого из которых попытался определить свой оптимальный стиль лидерства. На основании третьей переменной они подразделялись на две группы: ориентированные на поддержание человеческих отношений и на выполнение задания. В каждом из 16 вариантов предъявлялись свои требования к лидеру.

Представления о природе ситуационного лидерства и подготовке лидера к условиям постоянно изменяющейся ситуации получили развитие в работах В. Врума, П. Йетона, Р. Хауса, Г. Митчелла и др.

Г. Митчелл и Р. Хаус предложили несколько равноценных вариантов поведения лидера, стимулирующего деятельность подчиненных:

1) ориентирование подчиненных на то, что от их деятельности зависит их должностной рост;

2) выплата вознаграждения тем, кто уже достиг высоких показателей в своей деятельности;

3) постановка перед подчиненными четких целей и формирование их ожиданий;

4) устранение препятствий на пути достижения цели;

5) оказание помощи в виде советов или передачи опыта.

 

В таких моделях лидерство в организации рассматривается как искусство, которое бесконечно совершенствуется и развивается, как уникальная смесь из служебного положения и стиля поведения.

Властный и управленческий аспекты организационного лидерства

Эффективная жизнедеятельность организации невозможна без эффективного функционирования в ней системы власти. Лидер организации, используя властные полномочия, способен поддерживать целостность и единство организации, обеспечивать участие всех членов организации в деятельности, направленной на осуществление единой цели.

Существует множество концептуальных подходов, которые определяют феномен власти через различные процессы и явления, происходящие в организации.

Бихевиоризм рассматривает власть как особый тип социально-ролевого поведения, структурализм трактует власть как одну из разновидностей отношений между двумя структурными единицами организации: управляющими и управляемыми. Инструменталистские концепции видят во власти способность и возможность использовать определенные средства, вплоть до насилия, для достижения поставленных целей.

В рамках функционального подхода ее рассматривают как функцию согласования, реализации и достижения общих целей и интересов внутри организации.

В рамках коммуникативной концепции рассматривают власть как результат совместного взаимодействия субъектов.

Власть в организации, с точки зрения позднеклассических теорий, можно рассматривать лишь как один из элементов властных отношений, рассредоточенных во всем социальном пространстве.

Наиболее распространенным и наиболее употребляемым в учебниках по менеджменту является классическое определение власти как способности оказывать влияние на поведение людей (М.Х. Мескон, О.С. Виханский, Г.А. Саймон и др.).

Рассмотрение понятия влияния через авторитет руководителя и руководства приводит к персонифицированным управленческим отношениям. Персонифицированная структура управления выполняет стимулирующую функцию, основанную на вовлечении всех работников в процесс самоорганизации через раскрытие их способностей и создание условий для реализации личностной мотивации в профессиональной деятельности.

Управленческий аспект лидерства просматривается в ряде специфических лидерских ролей, которые связаны с функциями лидерства или с отдельными ситуациями в жизни группы.

С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить:

─ лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений;

─ лидера-мотиватора, функция которого – мобилизация и побуждение к деятельности;

─ лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели;

─ лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность;

С точки зрения ситуативного фактора можно выделить:

─ лидеров, появляющихся в кризисных для организации или группы условиях, способных функционировать в экстремальных ситуациях;

─ лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу.

 

Позиция лидера, его ведущий стиль поведения, ценности и убеждения оказывают довольно сильное влияние на функционирование организации. Эффективность деятельности лидера проецируется на оценку эффективности функционирования как властных структур в организации, так и на всю организацию в целом, показывая в очередной раз взаимозависимость и взаимовлияние этих факторов.

 

Лидер и организация

Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызывать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Доверие к лидеру – это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, необходимости, правильности и результативности его действий. Заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия, и это доверие означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Опытный лидер-руководитель, создавая команду, старается строго наметить цель и не разбрасывать свои силы по пустякам. Свою деятельность лидер коллектива начинает с достижения успеха в малом. Получив удовлетворение от проделанной работы, показав пример своим сотрудникам, он вместе с ними сможет «покорять высоты». При этом любое решение, а затем и его выполнение должны быть одобрены не только самим руководителем, но и его подчиненными или коллегами. Лидеры должны советоваться с людьми, чтобы не потерять авторитет и не стать объектом осуждения. Опытные руководители всегда заметны, от этого их роль в коллективе более значима, их авторитет возрастает с каждым днем. Нельзя быть «одиноким волком» и «вожаком стаи» одновременно, поэтому все проблемы должны решаться совместно, в коллективе. Людей нельзя заставить изменить отношение – их можно заставить притворяться, будто они меняются.

Лидер должен знать потребности своей группы, проявлять высокую степень открытости – это существенная черта коллективного подхода, быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности, создавать каждому из них возможности роста и развития. Известно, что суть лидерства – в межличностном влиянии, которое реализуется через общение.

Для того чтобы играть главенствующую роль в коллективе, лидеры обязаны придерживаться некоторых правил:

1) распределять работу по принципу справедливости – не взваливая всю работу на более компетентных работников;

2) избегать фаворитизма и фамильярности – это может разрушить атмосферу сотрудничества в команде;

3) показывать пример, не демонстрируя свою неспособность владеть ситуацией;

4) поощрять хорошую работу, прилюдно хвалить сотрудников;

5) участливо относиться к проблемам подчиненного;

6) не только возлагать на сотрудника ответственность, но и наделять его соответствующими правами;

7) делиться информацией, не опасаясь потерять «власть»;

8) делегировать ответственность; делегирование – самый мощный инструмент, которым могут владеть лидеры.

 

Не многим руководителям удается оптимально осуществлять делегирование. Как уже говорилось, принцип весьма прост: можно делегировать все, кроме регулируемой законом ответственности и прямых деловых контактов. Лидер, поставивший своих сотрудников в зависимое положение, совершенно незаменим из-за огромного объема работы: тот, кто делегирует большинство обязанностей, выполняет меньший объем работ, но его сотрудники выполняют намного больше работы.

Существует несколько видов лидерств, связанных с делегированием:

1) директивное лидерство, предполагающее высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что и как делать, а также что и когда от них ожидается;

2) поддерживающее лидерство, уделяющее большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитию дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными;

3) лидерство, ориентированное на достижение, учитывающее установление напряженных, но притягательных целей, уделяющее огромное внимание качеству, обладающее уверенностью в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

4) участвующее лидерство, подразумевающее совет с подчиненными, внимание к предложениям, замечания в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Конечно, нельзя собрать вместе нескольких человек, даже высоко талантливых, и надеяться, что они будут блестяще работать. Недостающий ингредиент – умение работать в команде. О понятии «Команда» подробнее будет описано далее.

Если группа добилась успеха и признания, лидер обязан поощрять сотрудников. Пусть каждый получит свою долю благодарности. Люди всегда будут благодарны за то, что их упомянули за заслуги.

Как подчеркивал У. Липпман, «величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, ─ это группа одаренных, уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами».

Среди специалистов до сих пор отсутствует однозначный ответ на вопрос, является ли формирование лидерства управляемым или стихийным процессам. Имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении лидерством; сомнения могут возникнуть в вопросе о границе или пределах управляемости. Проблема управления лидерством в организации включает в себя пять аспектов.

1. Выявление лидеров, т.е. выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих постов.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей: тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, изучение биографии и трудового стажа и т.д.

Каждый человек может определить пригодность к лидерству с помощью следующих критериев:

─ непрерывное самосовершенствование – вы ищите способы самосовершенствования: читаете, задаете вопросы, проходите дополнительные курсы обучения;

─ ориентация на служение другим – вы ориентированы на предоставление услуг независимо от того, как вы зарабатываете на жизнь. Иными словами, вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не то, что нужно вам;

─ излучение положительной энергии, доброжелательность, уклонение от восприятия отрицательной энергии и от конфликтов;

─ вера в других – вы защищаете их, цените их, доброту и потенциальные возможности;

─ рациональное распределение времени и усилий – вы стараетесь оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом;

─ внутренняя уверенность, оптимизм, восприятие жизни как приключения;

─ самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их равного права на самовыражение – вы понимаете, что ваш метод не является единственно правильным, и рассматриваете новые альтернативы как вызывающие интерес, а не как угрожающие вам;

─ забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.

 

2. Развитие лидерства, т.е. целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Для развития лидерства используется ряд процедур:

 

─ выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, веры в достижение цели, энтузиазма и т.д.;

─ развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств – прежде всего профессиональной компетентности, порядочности, интеллекта, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.п.;

─ обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношении с членами коллектива. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы;

─ приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов коллектива.

3.Учет интересов коллектива и неформальное лидерство. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов коллектива с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов коллектива, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

 

4. ^ Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника, лишенного эмоций и переживаний, но и человека, обладающими лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

5. ^ Интеграция лидеров, устранение деструктивного лидерства. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничество со стихийно сложившимися группами и их лидерами.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации способны нанести деструктивные лидеры, например противники нововведений. Для устранения такого рода лидерства используют различные способы. Самый простой из них – разрушение системы «лидер-последователи» с помощью административных мер: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или включения в группу лиц-соперников, изоляция лидера, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение, расформирование группы последователей и т.д.

Второй способ устранения деструктивного лидерства – изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания и т.д. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством эффективен лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации, подчинить свою активность целям организации.

Третий способ преодоления деструктивного лидерства – перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые пытается удовлетворить лидер.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства – подрыв репутации лидера, его компрометация в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливой, но постоянной демонстрации на собраниях низкой профессиональной компетенции такого лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

В целом для устранения деструктивного лидерства у руководителя имеется власть, авторитет и связанные с ними административные права (распределение заданий, оценка работника, влияние на профессионально-квалификационный и должностной рост его самого и его последователей), а также различные ресурсы влияния: зарплата, премия, критика, различные санкции, информированность, широкие связи и общение, должностной авторитет и т.д.

Для эффективного руководства персоналом важно не только умелое использование этих преимуществ для обретения авторитета, устранения деструктивного лидерства, но и предотвращение возможностей злоупотребления властью, использования ее не в организационных, а в сугубо личных целях руководителя.

 

Тема 4. Теории мотивации

Мотивация - процесс побуждения себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации

Мотивы - классифицированные с точки зрения содержания целевые состояния, которые выработались у человека и превратились в относительно устойчивое распределение предпочтений; побудительные причины человеческого поведения и действий

В организации должен существовать комплекс материальных и нематериальных стимулов, направленных на увеличение стремлений работников к повышению производительности труда, о которых должно быть известно всем категориям сотрудников и понятны условия их получения.

К материальным стимулам относятся: заработная плата и премии и т.п.

К нематериальным: индивидуальные условия труда, выдвижение в кадровый резерв, обучение, компенсация затрат на обучение, дополнительный социальный пакет (добровольное медицинское страхование, путевки в пансионаты и т.п.).

Современная психология выделяет два вида мотивации:

Внутреннюю, которую связывают с интересом к профессиональной деятельности, значимостью выполняемой работы, свободой действий, возможностью реализовать себя, развить свои способность, умения и навыки. Внешняямотивация обусловлена воздействием внешних факторов, связанных с условиями оплаты труда, социальными гарантиями занятости, возможностями служебного продвижения и т.п. Внешние факторы оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Более эффективной оказывается такая система факторов, которая одновременно влияет как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивации.

В теории мотивации человеческие желания рассматриваются как предмет исследования. Наиболее известными и типичными примерами являются иерархия человеческих потребностей А. Маслоу и теория мотивации Ф. Герцберга, а также теория У. Мак-Грегора.

А. Маслоу проранжировал человеческие потребности следующим образом:

1. физиологические потребности,

2. потребность в безопасности,

3. социальные потребности,

4. потребность в уважении и самоуважении,

5. потребность самовыражения.

Они выстраиваются в иерархическом порядке, начинаясь внизу с физиологических потребностей и заканчиваясь вверху потребностями самовыражения. По мере удовлетворения каждой потребности, начиная физиологических потребностей, её место занимает другая, более высокого уровня. Согласно этой иерархии, человеческие потребности проявляются как дискретные ступени.

В соответствии с теорией мотивации, предложенной профессором Фредериком Герцбергом из Чикагского университета в 1969 году, на мотивацию оказывает воздействие два разных типа факторов, которые он назвал удовлетворением и неудовлетворением.

Например, работник, чувствуя неудовлетворение из-за таких вещей, как низкая заработная плата или душная, шумная рабочая обстановка; поэтому очень важно его устранить с помощью повышения зарплаты, применения кондиционеров или улучшения условий труда и рабочих мест. Однако само по себе устранение источников нашей неудовлетворённости не приведёт автоматически к мотивированию нас к работе.

Для мотивации важно обеспечить наличие в повседневной работе факторов другого типа – удовлетворяющих факторов. Особенно важны для мотивации людей факторы, включающие в себя вовлечение работников в разработку рабочих процедур, постановку целей работы и постоянное признание и поощрение получаемых ими результатов труда.

Удовлетворение физиологических потребностей и потребностей безопасности в иерархии Маслоу, эквивалентно устранению неудовлетворяющих факторов, таких как голод и холод, в то время как реализация потребностей более высокого уровня требует наличия удовлетворяющих факторов.

Для того чтобы человек испытывал практически болезненное чувство ответственности за свою работу и достижение поставленных целей, необходимо выполнить следующие условия:

1. Чётко сформулировать цели работы.

2. Предоставить ему достаточную свободу в выборе средств и методов достижения поставленных целей.

Если удовлетворяется первое из этих условий, чувство ответственности за свою работу у людей растёт тем больше, чем большую свободу они получают в выборе средств и методов её выполнения; на практике между целями и средствами существует положительная зависимость.

При выполнении обоих условий выполняющие работу люди часто проявляют инициативу и вносят в неё огромный положительный заряд. Использование творческого потенциала людей в их работе является незаменимым фактором мотивации.