Разработка программ и проектов развития предприятий

 

Целевые комплексные программы разрабатываются и реализуются для решения отдельных, четко очерченных проблем, в них увязываются плановые действия, согласуются усилия отраслей, регионов, предприятий, что отражает интеграционные процессы в экономике при решении народнохозяйственных, отраслевых, региональных, внутрифирменных проблем. Программно-целевой подход осуществляется во внутриотраслевом, внутрирегиональном, внутрифирменном управлении, обеспечивая целенаправленное плановое воздействие.

Важными принципами экономического программирования являются: практическая реализация стратегий, планов; координация и согласование деятельности участников решения приоритетных проблем; достижение конкретных конечных результатов; взаимная ответственность исполнителей программы; обеспеченность ресурсами и привлечение источников для финансирования программ; взаимосвязь программ разного уровня (качества, иерархии).

Планы и программы первоначально разрабатываются от высшего уровня к более низким, затем производятся уточнения в процессе движения от низших уровней к высшему. Такой порядок позволяет достичь стратегического замысла организации. Планирование снизу, исходящее из анализа ситуации, позволяет сформировать индикаторы высшего уровня. Разработка трех- или пятилетнего плана, который вытекает из концепции долгосрочного развития и конкретизирует основные направления долгосрочной перспективы, обеспечивает очередность, взаимосвязь и степень выполнения намеченных целевых программ, балансовую увязку использования основных видов ресурсов и выработку организационно-экономического механизма выполнения заданий. Повышение уровня обоснованности и сбалансированности трех- и пятилетнего плана дает возможность подчинить ему годовой план, превратить годовые планы в средство реализации заданий на среднесрочную перспективу.

Пятилетний (трехлетний) план предопределяет минимально допустимый уровень годовых плановых показателей. В годовом плане осуществляются более детальные расчеты по всем показателям, отражающие конкретные условия деятельности. Эти расчеты более реальны, поскольку фактор неопределенности в годовом промежутке времени менее ощутим по сравнению с трех-пятилетним периодом. Принципиально важным вопросом, тесно связанным с повышением уровня планового управления народным хозяйством и его отдельными звеньями, является обеспечение непрерывности планирования, которое заключается в систематическом продлении плановой перспективы. Это позволяет своевременно учитывать особенности предстоящего этапа развития, уточнять ранее принятые плановые решения, обеспечивать их преемственность, подготовиться к разработке и реализации новых мероприятий.

Для повышения уровня обоснования планирования необходимо использовать вариантный подход к формированию планов и программ. Особенно важно, чтобы в ходе разработки планов были предусмотрены необходимые резервы для перераспределения ресурсов при возможных отклонениях фактических параметров развития организации от плановых. Конструкция долгосрочного плана не должна быть жесткой. При строгом отборе проблем, по которым следует принять решения, необходимо предусмотреть гибкие способы планирования и достижения соответствующих показателей, возможность уточнения, корректировки, которая обеспечивается прежде всего при осуществлении принципа непрерывности планирования.

Принципиальные возможности осуществления программ развития предприятий обусловливаются социально-экономическими условиями (потенциалом прежде всего самих предприятий, внебюджетных источников, государственного бюджета); уровнем планового управления, практической организацией выполнения программ. Причиной, тормозящей реализацию экономических программ, является недостаточный уровень управления, в том числе планирования и организации выполнения планов. Планы зачастую нереальны, поскольку в них отсутствуют достаточные обоснования сбалансированных ресурсов, сроков, норм и нормативов, инвестиционных затрат по каждой программе и подпрограмме, увязки программной и непрограммной частей плана, вариантов, рисков, резервов. Предприятиями слабо изучаются возможности участия в государственных индикативных планах и программах, неверно выбираются приоритеты развития. Наблюдается обособленность, слабая увязка стадий составления и реализации планов, составители планов уделяют мало внимания выбору мероприятий, необходимых для выполнения поставленных задач.

Большинство планов содержит более или менее детальную информацию о том, что надо сделать, и недостаточную – как это сделать и кто должен это осуществить. Весьма актуальным в настоящее время является выполнение условия совместимости и согласованности избираемых для выполнения программ развития предприятий экономических рычагов со стороны органов государственной власти (федеральных, региональных).

Формирование программ начинается с отбора важнейших проблем, подлежащих программному решению, которые в свою очередь определяются на основе анализа состояния объекта и тенденций его изменения. Критериями отбора приоритетных проблем, подлежащих программному решению, могут быть: значимость (народнохозяйственная, отраслевая, региональная, внутрифирменная) для крупных структурных перемен в экономике, достижения целей социально-экономического развития; межотраслевой, многопрофильный характер проблем; принципиальная новизна и высокая эффективность технических, организационных и иных решений, необходимых для реализации проблемы.

Постановка целей программ производится исходя из плана развития социально-экономической системы макро-, мезо- и микроуровня. На различных этапах экономического развития систем программы направляются на достижение целей, соответствующих конкретным условиям внутренней и внешней среды. В качестве главной цели на макроуровне выдвигается экономический рост с учетом изменения качества жизни. Правительственные программы в ряде стран включены в «планы социально-экономического развития». Основные требования, предъявляемые к целям программ: координация с целями плана, целями систем более высокого порядка, конкретность, обозримость, реальность, взаимосвязанность, согласованность, эффективность.

При разработке плана, включающего программы, необходимо следовать следующим методическим положениям:

- план, программы имеют целевой характер;

- обеспечивается комплексность проработки проблем и совокупности мероприятий социального, производственного, научно-исследова-тельского, организационного характера;

- программами охватываются все функции управления;

- разрабатываются долгосрочные планы и программы на период более трех-пяти лет; среднесрочные – на период менее трех-пяти лет; краткосрочные (обычно годовые);

- необязательно совпадение планируемого периода реализации целевой комплексной программы с принятыми плановыми периодами;

- план содержит программы, различающиеся степенью готовности (программы могут быть начаты в период, предшествующий планируемому, или в планируемом периоде; реализованы в пределах плана или за пределами планового периода);

- определяется тип целевой комплексной программы (социально-экономическая, научно-техническая, производственно-экономическая, территориальная, экологическая, организационно-хозяйственная) по ведущему признаку, вытекающему из существа цели программы;

- программы делятся на подпрограммы для обеспечения рационального управления;

- подпрограммы формируются исходя из конечной цели программы и промежуточных целей;

- подпрограммы включают задания и мероприятия, направленные на реализацию одной или нескольких задач, источники ресурсов, состав исполнителей;

- подпрограммы делятся на подпрограммы более низкого уровня (как правило, не более двух-трех уровней);

- планы и программы должны включать результаты (количественные и качественные показатели);

- показатели программы являются составной частью плана, поэтому их важнейшие целевые и ресурсные показатели должны быть сопоставимыми;

- система показателей программ может быть значительно шире, чем плана: она включает множество специфичных индивидуальных показателей, малосущественных для плана в целом, но важных для данной программы;

- целевые (конечные) показатели программ, приходящиеся на данный планируемый период, а также важнейшие задания и ресурсные показатели программ включаются отдельными строками в соответствующие разделы плана; отдельно представляются обоснования (расчеты) показателей;

- все показатели должны разрабатываться по программе в целом и по ее подпрограммам, с распределением по периодам (пятилетиям, годам и т.п.) в соответствии с разделами плана;

- определяются целевые (конечные) показатели по совокупности всех программ и непрограммной части, обеспечивается их соответствие показателям плана;

- достигается сбалансированность в ресурсах и их потребностях по каждой программе, между программами, между программной и непрограммными частями плана;

- по тем программам, которые не полностью обеспечиваются ресурсами, необходимо провести пересмотр и уточнение взаимосвязанных показателей, включая конечные (целевые), а также планируемых мероприятий. Изменение отдельно взятого показателя программы не допускается;

- расчеты по обоснованию ресурсного обеспечения программ должны быть увязаны с плановым балансом;

- нестабильные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость постоянного отслеживания изменений, проверки обеспеченности программ ресурсами и возможных корректировок плана, программ.

Программа должна содержать количественные и качественные показатели, параметры. Например, при формировании интегрированной бизнес-структуры необходим следующий набор показателей: удельный вес межотраслевого обмена до и после объединения; количество высоких технологий; ассортимент (старый, новый); инвестиции на научно-техническое развитие, в том числе из Единого фонда интегрированной структуры; собственные и привлеченные средства предприятий и организаций (бюджетные, государственных целевых программ, кредиты коммерческих банков и др.); выручка от продаж (без повторного счета); общий экономический эффект от создания интегрированной структуры (с учетом дисконтирования).

 

Э_ис = ∆Д_ис – Р,

 

где Э_ис – экономический эффект;

∆Д_ис – прирост добавленной стоимости по совокупности входящих в ИС предприятий;

Р – общие расходы на создание ИС;

 

Д_ис = ФОТ + ЕСН + А + Н + ПР,

 

где ФОТ – фонд оплаты труда;

ЕСН – отчисления на социальные нужды;

А – амортизация;

Н – налоги, включаемые в себестоимость;

ПР – чистая прибыль.

Конечными (целевыми) показателями комплексной программы являются: экономический рост, рост объема продаж, коммерческая и бюджетная эффективность, срок окупаемости затрат, в том числе региональных, улучшение социальных параметров (дополнительные рабочие места, рост средней заработной платы).

На заключительной стадии формирования трех-, пятилетнего, годового планов отдельные программы детализируются в проектах конкретных объектов развития. Каждый из проектов детализируется по этапам, представляющим комплекс работ, классифицируемых по направлениям (факторам), мероприятиям и единичным оперативным мероприятиям.

Отдельные проекты развития предприятия описывают изменения в одной или нескольких функциональных сферах деятельности предприятия: производстве, ассортименте, технике, технологии, системе управления; интегративных основах.

Схема разработки проектов включает следующую элементную базу: главная цель – корпоративные, функциональные стратегии – приоритет – цели – концепции – анализ состояния предприятий – производственно-хозяйственные связи – план по факторам – программы – целевые показатели – финансирование – реализация и контроль.

 

Индикативное планирование

 

Индикативное планирование в рыночных условиях обусловлено: общественным характером производства, сформировавшимся в результате его интеграции; потребностью макроэкономической сбалансированности, устойчивости экономики; необходимостью поддержания рациональных пропорций в народном хозяйстве страны, региона; деятельностью государства как субъекта рыночных отношений.

Под индикативным планированием понимается определение органами государственного управления будущих изменений и предвидение соответствующих действий, направленных на удовлетворение потребностей и интересов общества, регионов, предприятий, на основе изучения объективных экономических процессов, причинно-следственных связей.

Круг объектов индикативного государственного планирования достаточно широк: структура общественного производства, социальная сфера, народонаселение, естественные ресурсы, национальная безопасность, темпы роста и структура материального производства и др. Отдельным объектом индикативного государственного планирования должно стать развитие предприятий всех форм собственности.

Отличительными принципами индикативного государственного планирования являются: активность, согласование государством (органами государственной власти) изменений в экономике с представителями основных социальных сил общества (предпринимателями, наемными работниками и др.) на основе делового партнерства.

Системный подход к индикативному планированию означает установление связей между факторами развития и мотивационными мерами, планами на разных иерархических уровнях и временных горизонтах.

Процедуры планирования, программирования необходимо осуществлять на основе детального анализа социально-экономической ситуации.

К основным проблемам развития значительного числа российских предприятий относятся: низкая конкурентоспособность; неблагоприятная конъюнктура рынка; потеря ниши на международном рынке; необеспеченность выпуска договорами поставки; неудовлетворенные потребности рынка в новых товарах; медленное реагирование на изменяющиеся требования рынка; недостаточный уровень диверсификации производства; неразвитость маркетинговых служб; гипертрофированное развитие посредничества.

В числе управленческих проблем: низкий уровень отраслевых и межотраслевых связей, интеграционных и кооперационных процессов между предприятиями различных регионов Российской Федерации, стран СНГ и зарубежья; отсутствие крупного корпоративного сектора во многих регионах; отсутствие стратегической ориентации, низкий уровень управления (в том числе планирования и организации); необоснованность программ и проектов, неэффективное управление собственностью.

В составе финансово-экономических проблем: дефицит оборотных средств; ограниченность инвестиций; значительные задолженности предприятий ряда отраслей и регионов; высокий уровень затрат; наличие в структуре активов предприятий затратных объектов; нерациональное управление оборотным капиталом; несовершенный кредитный механизм, нерациональная налоговая политика.

К основным технико-технологическим проблемам относятся: устаревшие оборудование и технология; низкие потребительские качества товаров; неразвитая система управления качеством.

Информационные проблемы: отсутствие достоверной информации о состоянии производственно-коммерческой, финансовой деятельности предприятий; недостаточно развитая информационная инфраструктура.

Социальные проблемы: отсутствие методической базы по формированию внутреннего рынка рабочей силы; недостаток информации о состоянии внешнего рынка рабочей силы; возрастные «провалы» в структуре рынка рабочей силы; наличие дефицитных категорий персонала (высококвалифицированных менеджеров, квалифицированных рабочих); устаревание знаний специалистов; неэффективная кадровая политика; нерациональное использование имеющихся резервов рабочей силы.

Научно-технические проблемы: незначительные масштабы выпуска инновационной продукции; отсутствие или неэффективные НИОКР; необоснованные инновационно-инвестиционные проекты.

Среди основных проблем региональной политики выделяются: отсутствие приоритета программ развития предприятий; недостаточная разработанность методологических и методических положений по индикативному управлению, анализу и планированию развития предприятий, их интеграции; малодейственные рычаги улучшения инвестиционной политики; неразвитость делового партнерства между органами государственной власти и представителями социальных сил общества (учеными, предпринимателями, профсоюзами, трудящимися).

Составные части плана развития предприятий включают планы, обеспечивающие кумулятивные улучшения, и планы, направленные на преобразование отдельных подсистем и (или) их интеграцию.

При индикативном планировании следует соблюдать следующие методические положения:

- планы, программы развития предприятий имеют целевой характер;

- обеспечивается комплексность проработки проблем и совокупности мероприятий экономического, социального, научно-исследовательского, производственного, организационного характера, рассчитанных на весь период реализации проблемной цели;

- планированию предшествует анализ, результаты которого используются в процессе разработки программ и планов. Он проводится также в ходе планового периода и по его окончании для оценки выполнения программ и планов;

- планирование развития предприятий предусматривает разработку долгосрочных планов, программ на период более трех-пяти лет, среднесрочных – до трех-пяти лет и годовых;

- обеспечивается сопоставимость, согласованность системы показателей программ и планов;

- не является обязательным совпадение периода реализации целевой комплексной программы с принятыми на предприятии плановыми периодами: программы могут быть начаты в период, предшествующий планируемому, или в ходе планируемого периода, реализованы – в пределах или за пределами планового периода. Это вызывает отличия в процедурах разработки программ и планов;

- программы делятся на подпрограммы, которые, в свою очередь, имеют сложную структуру (как правило, не более двух-трех уровней); все компоненты включают задания и мероприятия, направленные на их реализацию, источники ресурсы, состав исполнителей;

- целевые (конечные) показатели программ, приходящиеся на планируемый период, а также важнейшие задания и ресурсные показатели программ включаются отдельными строками в соответствующие разделы плана, являясь его составной частью;

- система показателей программ может быть значительно шире показателей плана (может включать показатели, частные для плана, но важные для данной программы);

- определяются целевые (конечные) показатели по совокупности всех программ и непрограммной части, обеспечивается их соответствие показателям плана;

- достигается ресурсная сбалансированность как по каждой программе, так и между программной и непрограммными частями плана. По тем программам, которые не полностью обеспечиваются ресурсами, необходимо провести пересмотр и уточнение системы взаимосвязанных показателей и мероприятий;

- расчеты по обеспечению программ ресурсами должны быть увязаны с источниками покрытия;

- в процессе реализации плана (программ) необходимо отслеживать изменения и производить корректировки.

Целевые комплексные программы разрабатываются с учетом стадии развития предприятия в соответствии с программными целями и задачами. На стадиях депрессии, оживления программируется улучшение деятельности предприятия (его подсистем) для финансового оздоровления на основе функциональных программ изменений: маркетинговой, организационно-управленческой, финансовой, НИОКР и технико-технологической. На относительно стабильных, модернизируемых предприятиях для достижения «образа будущего» предпочтительна комплексная целевая программа развития двух подсистем (объектов) – продукции и техники-технологии на основе функциональных программ: НИОКР и технико-технологической. Возможно применение программ совершенствования интегративных основ деятельности предприятия.

Остальные подсистемы предприятия, факторы изменений могут представлять собой непрограммную часть плана. Ее планирование базируется на следующих методических основаниях:

- изменения в непрограммируемых подсистемах обеспечивают модернизационные изменения в программируемых;

- программная и непрограммная части плана подвижны. В зависимости от цели, динамики внутренних и внешних факторов программная часть может стать непрограммной и, наоборот, непрограммная – программной;

- целевые (конечные) показатели непрограммной части плана согласуются с аналогичными показателями программы и плана в целом. Система показателей непрограммной части плана значительно ýже, чем плана и программ;

- изменения в непрограммируемых подсистемах планируются на плановый период, который может не совпадать с периодом реализации целевой комплексной программы. Непрограммируемые плановые работы начинаются и реализуются в планируемый период;

- достигается сбалансированность в ресурсах и их потребностях между программной и непрограммной частями плана.

Для предприятий, требующих финансового оздоровления, на начальной стадии экономической трансформации промежуточные цели таковы: поиск сфер привлечения и приложения капитала; ресурсосбережение; улучшение потребительских качеств продукции; техническое перевооружение.

Для модернизируемых предприятий актуальны следующие цели: гармонизация интеграционных процессов; повышение инновационной активности; обеспечение надлежащего технико-технологического уровня производства конкурентоспособной продукции.

Отсюда складываются два типа целевых комплексных программ:

- программа финансового оздоровления (конъюнктурная, частично-структурная) с подпрограммами: исследование рыночной ситуации, реструктуризация предприятий и задолженностей, НИОКР для улучшений, реструктуризация техники и технологии;

- научно-техническая программа (стратегическая частично-структурная, структурная) с подпрограммами: НИОКР для новых технологий, принципиально новой продукции и внедрения новой техники и технологии. Возможно включение подпрограммы формирования интегрированных бизнес-структур.

Основными параметрами региональных программ являются: индикаторы развития предприятий; важнейшие мероприятия и степень их подготовленности; работы, выполненные за пределами планового периода; нормы и нормативы; риски; финансирование; собственные средства участников программ; бюджетные (федеральные, региональные, местные) источники; резервы; планируемый период реализации подпрограмм и целевых комплексных программ.

 

Стратегическое и тактическое планирование

 

Планирование предполагает согласование стратегического и тактического планов при ведущей роли стратегического; долгосрочного, среднесрочного и годового, существенно различающихся, но вместе с тем образовывающих одно целое.

Особенности тактического плана заключаются в том, что он разрабатывается в развитие стратегического, детализируя его, занимает промежуточное положение, интегрирован со стратегическим и оперативно-календарным, определяет систему действий для достижения поставленных целей. Если, например, стратегическим планом установлено задание по выпуску новой продукции, то в тактическом плане должны быть приняты решения по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; подготовке кадров; источникам финансирования.

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, инвестициями и строительством объектов, включается в отдельные планы, которые составляются на весь период осуществления мероприятий (до 2–5 лет и более). Оперативная часть инвестиционных проектов, которая находится на стадии исполнения, ежегодно корректируется и поэтапно включается в общие годовые (текущие) и оперативно-календарные планы. По мере реализации проекта дата отсчета планового периода приближается к дате окончания работ и достигает ее после завершения проекта.

Тактическое планирование охватывает только внутренние взаимосвязи подсистем предприятия, временной горизонт до одного года и более короткие периоды. И в этом смысле тактическое планирование является текущим. Решения при тактическом планировании конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия; базируются на объективной и полной информации; сопряжены с меньшим риском; детализированы; касаются внутренних проблем предприятия.

Реальность выполнения тактического плана достигается его гибкостью, хотя он одновременно остается директивным. Для обеспечения гибкости тактический план дополняют системой специальных уточняющих бюджетов; разрабатывают несколько вариантов планов, рассчитанных на различные условия его реализации; оценивают результаты плана по скорректированным в текущем периоде плановым показателям (а не по исходным); стимулируют исполнителей плана, не сковывая их инициативу, к отклонениям, выгодным предприятию; создают плановые резервы, позволяющие осуществлять по мере необходимости оперативную корректировку плановых показателей.

Тактический план, устанавливая пропорции между ресурсами и плановыми действиями, создает основу для координации усилий всех участников плановой деятельности. Возможность согласования, достижения наибольшей эффективности в условиях рыночной нестабильности обеспечивается: планированием важнейших ресурсов и объектов (ассортимента, техники и др.); определением приоритетов развития («точек роста»); согласованием показателей, обоснованных разными методами, начиная от интуиции и кончая количественными математическими методами; проверкой согласованности на протяжении всего планового периода; единой нормативной базой, нормативно-техническими и методическими документами; своевременным контролем отклонений факта от плана и текущей корректировкой запланированных мероприятий.

Ответственность за принятие плановых решений лежит на высшем руководстве. Определенная мера ответственности устанавливается каждому работнику, причастному к составлению или выполнению плана, за низкое качество принятых решений, неисполнение или ненадлежащее исполнение плановых показателей. Организационная структура предприятия предопределяет каждому руководителю и специалисту, имеющему отношение к составлению и выполнению плана, состав прав, ответственности, функций; устанавливает функциональную область плановой деятельности (разделение труда) и место каждого управляющего в управленческой иерархии.

Состав разделов тактического плана зависит от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия; сложившихся методов управления; управленческой культуры; стадии развития предприятия; рыночной структуры и др.

Разработка тактического плана по расширенному варианту его структуры возможна только на основе хорошо продуманной стратегии, которая требует значительного времени, ресурсов и квалификационных кадров плановых работников. Поэтому такой план применяют обычно стабильно работающие предприятия с развитой системой управления. Чем тщательнее разработаны все разделы тактического плана, тем легче его выполнять, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности разделов плана, наличия в нем просчетов, а также низкой дисциплины исполнителей.

Типовой, минимальный состав и содержание разделов тактического плана – это планы продаж, производства, технического и организационного развития, материально-технического обеспечения, развития персонала, оплаты труда, формирования издержек и финансовых результатов.

Тактический план по сбыту (первый из разрабатываемых разделов) увязывается со стратегическим маркетинговым планом. Сбыт – ограничитель производства. План сбыта отражает продажи по видам изделий, изменение остатков готовой продукции (норматив). Ежегодный тактический маркетинговый план разрабатывается в разрезе маркетинговых функций: товарной, ценовой, дистрибьютерской, сбытовой, рекламной, сервисной. По функциям, которые программируются в стратегическом плане, разрабатываются программы (программная часть) в тактическом. Единство стратегического и тактического планов обеспечивается также при разработке плановых тактических действий для достижения в текущем году тактических целей (увязанных со стратегическими), показателей и параметров текущего стратегического плана: планируемых долей продаж на рынках данной и близлежащих областей, на общероссийском рынке, в СНГ, на рынках дальнего зарубежья; диверсификации ассортимента (концентрической, горизонтальной, конгломератной); диверсификации (продуктовой, персонала, сервисной, имиджа и др.); цен по видам изделий, на рынках, для потребителей (среднерыночных, выше, ниже среднерыночных, лидеров). Тактический план увязывается со стратегическими текущими мероприятиями по снижению и (или) устранению тех или иных барьеров входа/выхода на рынок (недостаточной емкости рынка, динамики спроса, скорости обновления товаров, угрозы появления субститутов товаров, иностранной конкуренции и др.).

Раздел «План сбыта» включает следующие плановые формы: Ф «План продаж» – целевые натуральные и стоимостные показатели по отдельным продуктам или их группам, рынкам, группам потребителей и каналов сбыта: номенклатура, ассортимент продукции; объем реализации (на основе заключенных договоров и маркетинговых исследований), товарная продукция; поставки продукции на экспорт; поставки по госзаказу; новая продукция; нормативные складские запасы готовой продукции; Ф «План маркетинго-сбытовых действий» – сроки, ответственные, затраты и источники их финансирования по направлениям деятельности в сфере маркетинга и сбыта; Ф «Смета коммерческих расходов, связанных со сбытом продукции» – затраты в разрезе заказов и статей расходов; Ф «План мероприятий» – сроки, ответственные, затраты и их источники финансирования по направлениям: продуктовые, контрактно-ценовые, сбыто-распределительные, коммуникационные и др.; Ф «План службы сбыта» – цели, стратегии, организация и персонал, ресурсы.

Следующий раздел тактического плана – план производства. Его содержание в формах: Ф «План производства в натуральном и стоимостном выражении» – номенклатура и ассортимент продукции, объемы производственной программы в разрезе производственных подразделений; Ф «Изменение незавершенного производства» – норматив; Ф «Изменение объема производства по факторам» – мероприятия по развитию технического и организационного уровней предприятия, структуры продукции и их влияние на показатели деятельности: объемы, численность, издержки, прибыль.

Планируемая производственная программа с заданиями по видам изделий и объему производства исходит из ограничений по сбыту, ресурсам (трудовым, материальным, производственным мощностям), учитывающим минимальный и максимальный объем реализации; по ключевым показателям деятельности, например по прибыли, себестоимости продукции и рентабельности.

Годовой план производства с учетом ограничений разрабатывается методом экономико-математического моделирования. Ограничения по ресурсам требуют, чтобы общая трудоемкость и трудоемкость по основным видам работ производственной программы не превосходили возможности предприятия, связанные с ограниченностью трудовых и материальных ресурсов, пропускной способностью оборудования. Ограничения по сбыту учитывают минимально необходимый (в соответствии с договорами поставки) и максимально возможный (в соответствии с емкостью рынка сбыта в стратегическом плане) выпуск по изделиям, а также заданный суммарный выпуск по отдельным ассортиментным группам.

Ограничения по ключевым показателям позволяют формировать производственный план. Критериями оптимизации годового плана производства могут быть: максимум прибыли (чистой или маржинальной), объема реализации; минимум общей трудоемкости производственной программы или трудоемкости по лимитирующим видам работ. Состав критериев может быть при необходимости изменен.

Основные методические положения по тактическому планированию на промышленном предприятии включают:

- применение системного подхода к разработке тактического плана (согласование его со стратегическим и оперативным планами);

- использование следующих методов: балансового и матричного, бюджетирования, инженерно-экономических расчетов, нормативного, сетевого, экономико-математического моделирования;

- определение оптимального количества разделов, разрабатываемых форм тактического плана (выделяются исходные, промежуточные и итоговые формы);

- использование комплекса исходных данных – нормативной и справочной информации, промежуточных планов подразделений, итоговых планов предприятия, объединения;

- разработку сводного раздела, содержащего количественные и качественные параметры плановых изменений. Структура разделов плана формируется по функциональным сферам;

- разработку тактических плановых показателей, согласованных со стратегическими;

- использование обычно в качестве главного планового показателя объема и структуры затрат (рассчитывается по каждой функциональной сфере и в целом по предприятию). Разрабатывается итоговая форма снижения издержек по факторам в каждой функциональной сфере и по предприятию в целом;

- план сбыта – раздел, формируемый исходя из внешних условий, является основой разработки тактического текущего плана (разделов, форм, показателей, параметров, мероприятий);

- тактический план по сбыту, согласовывается со стратегическим маркетинговым планом;

- тактический маркетинговый план – составная часть стратегического маркетингового плана, разрабатывается в разделе маркетинговых функций, входит в раздел «План сбыта» как плановая форма или является самостоятельным разделом тактического плана;

- ограничители плана производства – сбыт, ресурсы, ключевые показатели деятельности;

- автоматизированные плановые расчеты. Производственная программа с учетом ограничений рассчитывается методом экономико-математического моделирования;

- расчеты тактического плана, базирующиеся на научно обоснованных нормах и нормативах. Разрабатывается научно обоснованная нормативная база. Классификация норм и нормативов, используемых при пофакторном планировании, производится в пофакторном разрезе. В тактическом плане выделяется раздел «Нормы и нормативы» с исходными формами по расчету норм и нормативов для планирования развития подсистем предприятия;

- система сквозного финансового планирования (бюджетирования), ответственности и самостоятельности (на основе расчета издержек, основных, оборотных средств), которая обеспечивается путем формирования бюджетов каждой функциональной сферы – центров ответственности, с учетом принципов эффективности и участия.

 

Бизнес-план предприятия

 

В последнее время для деятельности большинства российских компаний все более необходимым становится предвидение изменений рыночной ситуации. Современная экономическая ситуация заставляет предприятия использовать новые прогрессивные подходы к планированию своей деятельности. Компании вынуждены искать формы и модели планирования, которые обеспечивают максимальную эффективность принимаемых управленческих решений, осваивать новые направления и инструменты развития бизнеса.

Результатом планирования является план, который представляет собой модель действий, созданную на основе прогнозирования экономической среды с учетом целей развития бизнеса. Объединяя такие понятия, как бизнес и план, можно сказать, что бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущей предпринимательской деятельности, проблемы, с которыми можно столкнуться, а также способы решения этих проблем. Б изнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия, анализирующий проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач.

Практика показывает, что успех в мире бизнеса во многом зависит от трех элементов:

- понимания общего состояния дел на данный момент;

- представления того уровня, которого предприятие собирается достичь;

- планирования процесса перехода из одного состояния в другое.

В процессе разработки бизнес-плана определяются цели и задачи, достижение которых позволит компании обеспечить стабильность в ближайшее время и в последующие периоды. Хорошо разработанный бизнес-план должен в значительной степени обеспечить предсказуемость развития ситуации при реализации проекта.

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает решить следующие проблемы:

- определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения, определить состав управленцев, ответственных за реализацию стратегии;

- определить состав и показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям, производственные и торговые издержки по их производству и реализации;

- выявить соответствие кадров планируемым объемам и структуре товаров, работ, услуг;

- определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

- предусмотреть проблемы, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Обобщение опыта составления бизнес-плана отечественными предприятиями и организациями позволяют выделить следующие области их применения:

1. Подготовка инвестиционных заявок существующими и вновь создаваемыми предприятиями на получение кредитов в коммерческих банках.

2. Обоснование предложений по приватизации предприятий государственной и муниципальной собственности.

3. Разработка проектов создания частных фирм.

4. Выбор экономически выгодных направлений и способов достижения положительных финансовых результатов предприятиями и фирмами, находящимися в сложных условиях работы, сбыта продукции, общей неплатежеспособности.

5. Составление проектов эмиссии ценных бумаг (акций, облигаций) предприятий.

6. Привлечение иностранных инвестиций для развития предприятия.

Бизнес-планы подразделяются в зависимости от степени детализации, субъекта и объекта планирования, конкретных целей и задач. Современная типология содержит следующие виды бизнес-планов:

- полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых результатов;

- концепт бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – основа для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможностей вовлечения в проект;

- бизнес-план компании – изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период. Он может готовиться для изложения перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или иных целей;

- бизнес-план структурного подразделения – изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной деятельности подразделения (для обоснования приоритетности развития, объемов ресурсов, процента оставляемой в подразделении прибыли);

- бизнес-план как заявка на кредит;

- бизнес-план как заявка на грант для получения средств из государственного бюджета или общественных фондов для решения социально-политических проблем страны и административно-территориальных образований.

Для более детального изучения вопросов бизнес-планирования необходимо определить функции бизнес-плана.

Наиболее распространенным является подход, согласно которому бизнес-план выполняет три функции:

- стратегическую (помогает при разработке стратегии бизнеса, что особенно важно при организации новой компании или определении новых бизнес-направлений);

- инвестиционную (помогает определить оптимальные источники и объем внешних инвестиций, найти потенциальных инвесторов);

- функцию планирования (позволяет оценить перспективы развития бизнеса и разработать комплекс конкретных мероприятий для их достижения).

Достаточно распространенным является подход, согласно которому бизнес-план выполняет внешние (ознакомление с предприятием представителей делового мира) и внутренние функции. Детальная классификация и содержание внешних и внутренних функций представлены в таблицах 11.1 и 11.2.

 

Таблица 11.1

Внешние функции бизнес-плана

 

Функции бизнес-плана	Содержание
1. Микроэкономический анализ соответствующих сфер производства	Определение стратегических тенденций развития производства
2. Создание информационной базы для разработки макроэкономической политики	- централизованные инвестиции (государственные, региональные программы) - дотации, субсидии
3. Привлечение заемного капитала	- ссуды, кредиты
4. Установление деловых контактов, изучение целей участников	- организация и проведение переговоров, торгов, заключение контрактов
5. Обоснование направлений реализации	- приватизация государственных (муниципальных) предприятий; - обоснование совместных производств с другими предприятиями; - обоснование использования иностранного капитала; - обоснование создания финансово-промышленных групп или вложения в них

 

Таблица 11.2

 

Внутрифирменные функции бизнес-плана

 

Функции управления производством	Функции бизнес-плана	Содержание
Планирование и оценка деятельности	Разработка долговременных стратегий (концепций) развития: - обоснование конкретных направлений деятельности и краткосрочных ее целей; - разработка тактики их достижения; - прогнозирование результатов деятельности. - оценка научно-технического и производственного потенциала	1. Обеспечение системного и сквозного характера планирования и прогнозирования. 2. Оценка степени использования имеющегося потенциала: - выявление и оценка резервов; - разработка мероприятий по научно-техническому развитию
Организация деятельности	Кадровое обеспечение: - определение центров ответственности; - анализ соответствия кадрового состава; - анализ системы оплаты труда	1. Обоснование обязанностей структурных подразделений и отдельных исполнителей. 2. Переподготовка (повышение квалификации). 3. Подбор новых кадров. 4. Оценка существующей системы оплаты труда
Контроль, учет производства	Контроль за результатами деятельности, их учет. Определение степени и факторов риска. Отчетность перед собственниками. Стабильность проекта и подготовка к внезапным изменениям	Учет отклонений от планов, их анализ. Разработка мероприятий по снижению риска. Обеспечение устойчивости и живучести проекта

 

Современные обычаи делового оборота уже более или менее определенно обозначили типовую структуру бизнес-плана, названия и базовое содержание его основных разделов:

1. Титульный лист, где отражается наименование и адрес фирмы, имена и адреса учредителей, местоположение фирмы, суть предлагаемого проекта, его стоимость и ссылки на секретность.

2. Резюме (вводная часть) – основные положения проекта, цели и задачи, новизна предлагаемой продукции (услуг), сведения об объемах ожидаемых продаж, затратах, прибыли, оценка срока возврата кредитов.

3. Описание товара (услуги) – потребительские свойства товара (услуги), отличие от товаров (услуг) конкурентов, степень защищенности патентами, технические параметры, условия эксплуатации и т.п.

4. Стратегия маркетинга – прогноз цен, каналы сбыта, реклама, анализ внешних и внутренних факторов реализации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, прогнозирование объема продаж.

5. Организационный план – организационно-функциональная структура предприятия, штатное расписание, должностные инструкции ведущих менеджеров, их роль в управленческом процессе по данному бизнес-плану, порядок взаимодействия между службами предприятия, потребность в рабочей силе, условиях труда, организации оплаты труда и т. п.

6. План производства. В этом разделе рассчитываются: потребность в производственных мощностях, необходимая площадь, потребность в дополнительном оборудовании и материальных ресурсах, структура трудоемкости продукции, издержки производства и себестоимость производимой продукции и т. д.

Даются предложения по поставке сырья, материалов и комплектующих изделий с полным перечнем условий (по цене, качеству, количеству), устанавливается перечень базовых операций по обработке и сборке, по утилизации отходов и обеспечению охраны окружающей среды.

7. Финансовый план, который содержит прогноз доходов и расходов, баланс денежных поступлений и платежей, сводный баланс активов и пассивов предприятия. В данном разделе определяются общая потребность в инвестировании и предполагаемые источники финансирования, рассчитывается срок окупаемости проекта и график достижения точки безубыточности, определяется потребность в оборотном капитале, запасах ресурсов и т. д.

8. Оценка риска и страхование. В грамотно изложенном бизнес-плане обязательно присутствует оценка возможных рисков, меры их профилактики и страхования. Наиболее часто при бизнес -планировании используется страхование имущества, в том числе автотранспорта, страхование ответственности перед третьими лицами, страхование грузов.

9. Приложения. В качестве приложений к бизнес-плану могут быть представлены различные публикации в прессе о товарах (услугах) рассматриваемого предприятия; договоры, патенты, лицензии; рекламные материалы, бухгалтерские балансы с приложениями, фотографии (изображения) товаров; послужные списки руководителей и специалистов и др. материалы, представление которых в тексте бизнес-плана нецелесообразно.

В процессе бизнес -планирования необходимо учитывать, что «чем грандиознее бизнес-план, тем меньше шансов на его реализацию». Бизнес должен стать спокойным и прогнозируемым, а значит, и бизнес-план должен быть реалистичным. Некоторые разработчики даже закладывают в расчеты так называемое «правило плохой погоды», то есть когда пессимистичные оценки явно преобладают над оптимистичными.

При реализации бизнес-плана необходимо жестко контролировать расходную часть проекта. Гибким может быть все что угодно, но не затраты, ибо именно они делают рентабельные проекты нерентабельными.

И последнее. Бизнес-план не догма – надо использовать принцип «скользящего планирования». Это значит постоянно корректировать свои прогнозы и планы. Меняются условия, цены, приоритеты, «правила игры». Поэтому бизнес-план не может быть «мертвым», он должен быть «живым». Другими словами, бизнес -планирование должно быть не разовой акцией, а носить непрерывный и систематический характер.

Главная цель бизнес-плана, которую надо постоянно держать в поле зрения, – наличие слаженной команды управленцев, которая будет реализовывать бизнес-проект. В идеале именно эти люди и должны разрабатывать бизнес-план или, по меньшей мере, участвовать в процессе его разработки, чтобы вовремя «присвоить» все заложенные бизнес -идеи, почувствовать их позитивные и негативные моменты, сознательно прийти к необходимости потратить «кусок своей личной жизни» на реализацию конкретного бизнес-плана.

Проблемами современного бизнес -планирования являются:

1) отсутствие единого стандартного формата бизнес-плана, что приводит к непониманию, например, между кредитным инспектором и разработчиком (заказчиком) данного «продукта»;

2) недостаток информационного обеспечения, особенно в части внутренних финансовых норм и нормативов;

3) серьезная проблема – гарантии будущим инвесторам;

4) высокая стоимость разработки бизнес-плана. Составление бизнес-плана не своими силами, а консалтинговой фирмой стоит достаточно дорого;

5) отсутствие гарантий в получении финансирования под бизнес-план, даже если в основе его лежит продуктивная идея, а за ним стоит группа профессиональных менеджеров.

 

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

 

1. Дайте определение планирования.

2. Назовите принципы планирования.

3. В чем необходимость разработки системы планов?

4. Назовите методы планирования.

5. В чем суть системного подхода в планировании?

6. Охарактеризуйте аналитический метод в планировании.

7. Определите назначение комплексных целевых программ.

8. Назовите принципы разработки программ.

9. Определите место программ в плане.

10. Каковы методические положения разработки плана, включающего программы?

11. Назовите показатели, параметры программы создания бизнес-структуры.

12. Охарактеризуйте место проекта в плане.

13. Какова схема разработки проекта?

14. Что такое индикативное планирование?

15. Назовите объекты индикативного планирования.

16. Из какой миссии исходит индикативное планирование?

17. Каковы отличительные принципы индикативного планирования?

18. Что означает системный подход в индикативном планировании?

19. Как выбрать проблемы, подлежащие программному решению?

20. Определите методические положения индикативного планирования.

21. Каково основное содержание индикативных программ?

22. В чем особенности тактического планирования?

23. Назовите и охарактеризуйте основные разделы тактического плана.

24. Охарактеризуйте методические положения по тактическому планированию.

25. Сформулируйте сущность бизнес-плана.

26. Каковы функции бизнес-планов?

27. Охарактеризуйте функции бизнес-плана.

28. Охарактеризуйте области применения бизнес-планирования.

 

ГЛАВА 12

ПОДГОТОВКА ПРОИЗВОДСТВА

 

Подготовка производства [9] – это комплекс научных, проектно-конструкторских, технологических и организационно-экономических работ по созданию и освоению новых изделий и внедрению новых технологий, взаимосвязанных во времени и пространстве. Система подготовки производства на предприятии должна обеспечивать непрерывную готовность к быстро меняющейся конъюнктуре рынка.

Полный цикл подготовки производства (ПП) включает следующие стадии:

- научно-исследовательские работы (НИР);

- конструкторская подготовка;

- технологическая подготовка;

- организационно-экономическая подготовка;

- социально-психологическая подготовка;

- экологическая подготовка.