Глава 5. Управление логистикой

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ЛОГИСТИКОЙ. В значительной степени успех логистики зависит от того, каким образом налажено управление организацией. Логистика в организации может быть успешной только при эффективном взаимодействии с другими функциями управления. В организации могут быть хорошие специалисты, предпринимающие правильные действия, но результат всего этого будет сведен на нет неправильным руководством или неправильным построением управления всей организацией.

С начала 1980-х годов датируется новый период в развитии логистики – период неологистики, или логистики второго поколения. В этот период логистика характеризуется расширением сферы действия компромиссов. Необходимость такой экспансии обосновывалась тем, что ни одна из функциональных зон внутри фирмы, включая и логистику, обычно не располагает достаточными ресурсами и возможностями для того, чтобы «в одиночку» должным образом реагировать на существенные изменения внешних условий и самостоятельно эффективно работать. Для более эффективного реагирования требовались совместные усилия всех структурных подразделений фирмы или предприятия. Кроме того, необходимо было использовать знания и опыт менеджеров, рассматривающих деятельность фирмы как единое целое.

Концептуальный подход к развитию систем логистики, воплощающий эту идею, получил название «комплексный», или «подход на основе всего предприятия». В рамках этого подхода функции логистики рассматриваются как важнейшая подсистема общефирменной системы. Это означает, что логистические системы должны создаваться и управляться исходя из общей цели – достижения максимальной эффективности работы всей фирмы. Поэтому внимание стало фокусироваться на межфункциональных компромиссахфирмы, включая собственно производственные и другие нелогистические ее подразделения. Критерием такого подхода стала минимизация издержек всего предприятия.

Еще одним доводом в пользу развития межфункциональных компромиссов послужила взаимозависимость расходов на логистические, производственные и другие операции фирмы, поскольку какое-либо изменение в одном из этих видов деятельности непременно оказывает влияние на другие, но не обязательно благоприятное. Очень часто попытка максимально снизить издержки за счет любого элемента может привести к более высоким общим затратам. Например, низкие издержки на транспортировку грузов могут оказаться дорогостоящим делом для фирмы в целом. Такое положение может возникнуть, если транспортное подразделение добивается достижения этой цели, принося в жертву скорость и в особенности надежность доставки. Поэтому предложение об изменении одного из видов деятельности необходимо рассматривать в увязке с общей суммой затрат на обращение и производство.

Критерий минимума общих издержек товародвижения и производства требует нахождения определенных компромиссов между интересами всех структурных подразделений фирмы в целях достижения наилучшего соотношения между издержками и полученными результатами. Специалисты в области логистики, как менеджеры по управлению материальными потоками, занимают компромиссную позицию и пытаются найти и удержать оптимальный баланс затрат, запасов и качества обслуживания. Большая работа проводится ими по координации различных функций. Например, своевременная отгрузка, к которой стремятся многие компании, требует координации действий в сфере производственной и маркетинговой логистики. Поскольку одна и та же задача может быть выполнена различными путями при неодинаковых затратах и уровнях эффективности, то более точная и обоснованная оценка взаимосвязей и расходов средствами логистики может оказать решающее воздействие на прибыльность компаний.

Таким образом, управление представляет собой скоординированный процесс реализации коммерческих задач фирмы в единстве сбытовой, производственной, организационной и других функций. Управление логистикой направлено на согласование внутренних возможностей организации с возможностями и ограничениями внешней среды для достижения конкретных экономических целей организации – получение прибыли и снижение издержек.

 

УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ. Современная рациональная организация и управление материальными потоками предполагают обязательное использование основных логистических принципов: однонаправленности, гибкости, синхронизации, оптимизации, интеграции потоков процессов. Организации и оперативному управлению материальными потоками принадлежит ведущая роль в оперативном управлении предприятием, в своевременной поставке продукции и особенно в обеспечении повышения эффективности производства, так как в их рамках решаются все вопросы, связанные с использованием производственных ресурсов во времени и пространстве.

 

Современная организация и оперативное управление производством (материальными потоками) должны отвечать ряду требований:

 

1.Обеспечение ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерного выпуска продукции.

Часто ритмичную работу отождествляют с равномерным выпуском продукции, однако это неправомерно. Ритмичная работа – это прежде всего гармонизация всех процессов производства (основных, вспомогательных, обслуживающих и управленческих) и эффективное использование располагаемых ресурсов, т. е. работа в соответствии с принципами и методами логистики.

Под ритмичной работой следует понимать оптимальную (целенаправленную, искусную в соответствии с закономерностями движения производственного процесса) организацию во времени и пространстве единичных¹, частичных² и частных³ процессов в единый непрерывный производственный процесс, обеспечивающий своевременный выпуск каждого конкретного вида продукции в установленном объеме с минимальными затратами производственных ресурсов.

В настоящее время очень сложно реализовать требование ритмичной, согласованной работы всех производственных подразделений предприятия из-за статического восприятия производственного процесса и статических методов ведения календарно-плановых расчетов хода производства.

 

2.Обеспечение максимальной непрерывности процессов производства.

Непрерывность производственного процесса имеет две противоречивые стороны: непрерывность движения предметов труда и непрерывность загрузки рабочих мест. Проблема заключается в том, какой непрерывности производственного процесса отдать предпочтение в тех или иных условиях. Исследованиями установлено, что в процессе производства продолжительность всех взаимосвязанных операций выравнивается до некоторого календарного предела. Причем минимальный календарный предел выравнивания близок по величине к максимальной продолжительности операции в рассматриваемой совокупности взаимосвязанных операций. Выравнивание продолжительности операций может происходить либо за счет простоев рабочих мест, либо за счет пролеживания предметов труда, либо за счет того и другого одновременно.

Следует иметь в виду, что 1 час простоя рабочего места (рабочего и оборудования) в условиях непоточного производства наносит убытки, во много раз большие, чем убытки производства от 1 часа пролеживания предметов труда одного наименования. Поэтому общий критерий оптимизации – минимум затрат производственных ресурсов – в условиях непоточного производства может быть обеспечен за счет организации непрерывной загрузки рабочих мест, тогда как в поточном производстве – выбором варианта с минимальным временем межоперационного пролеживания деталей.

 

3. Обеспечение максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ.В настоящее время на машиностроительных предприятиях, как правило, используются статические методы планирования и управления производством, которые порождают ряд трудноразрешимых проблем, как-то:

• дефицит производственных мощностей. Производство отстает от графика из-за нехватки рабочей силы и оборудования. Это приводит к дополнительным сверхурочным работам, нарушениям сроков поставок готовой продукции, жалобам потребителей, необходимости вести учет неудовлетворенных заявок и другим аналогичным трудностям;

• субоптимальность календарных планов производства.Из-за отсутствия четких приоритетов заказов, неэффективности действующих правил формирования графиков, а также постоянных изменений текущего состояния работ в цехе многие работы назначаются к выполнению неправильно. В результате имеет место прерывание производственных циклов для выполнения таких работ, которые неожиданно стали приоритетными, возрастает число переналадок оборудования, а выполнение работ по графику внезапно тормозится;

• большая длительность производственных циклов.Пытаясь компенсировать трудности, связанные с первыми двумя проблемами, планирующий персонал практикует выделение дополнительного времени на выполнение заказов, отстающих от графика. По этой причине производство в цехе перегружается, сбиваются приоритеты заказов, что в итоге приводит к чрезмерному увеличению продолжительности производственных циклов;

• неэффективноеуправление запасами.В то время когда суммарные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции чрезмерно велики, по некоторым необходимым в производстве позициям имеет место дефицит. Высокий уровень суммарных запасов оборачивается большими издержками по их содержанию, а нехватка сырья приводит к отставанию от графиков производства;

• низкий КПД оборудования.Эта проблема отчасти является следствием неэффективного календарного планирования (излишне частые переходы с выпуска одного вида продукции на другой, прерывание работ), а также других факторов, которые не могут контролироваться в полной мере (например, Появление узких мест в производстве, поломки оборудования, снижение спроса на выпускаемую продукцию);

• отклонения от технологии производства.Это, например, замена постоянных технологических маршрутов на специально подбираемые последовательности операций в обход узких мест. В результате растет объем наладочных работ, на станки устанавливается неподходящая оснастка, уменьшается эффективность процесса обработки.

С этими проблемами сталкиваются не только в России, но, например, и в США. В значительной мере они порождены ошибочным представлением о ходе производства как о статичном процессе и свидетельствуют о недостаточной надежности плановых расчетов. Представление о ходе производства как о статичном процессе базируется на предположениях, что:

• длительность производственного цикла изготовления детали является величиной конечной, окончательной, а на самом деле она является величиной вероятностной – ошибка в определении сроков составляет 40%;

• длительность производственного цикла изготовления ведущей детали комплекта определяет длительность производственного цикла изготовления всего комплекта. Тогда как длительность производственного цикла изготовления комплекта деталей как минимум в 1,5 раза больше длительности производственного цикла изготовления ведущей детали комплекта, и ошибка возрастает еще в 1,5 раза. Если первые два предположения приводят только к нарушениям плановых сроков, то следующие вызывают разбалансировку планов, штурмовщину и дефицит деталей на сборке;

• трудоемкость изготовления изделия распределяется равномерно в пределах каждой стадии длительности производственного цикла. На самом деле плотность (интенсивность) работ на протяжении цикла каждой стадии производства меняется в значительных' пределах;

• внутри каждой стадии производства структура трудоемкости работ изготовления изделия во времени не меняется. На самом деле она меняется очень сильно. Так, стартовые операции отсутствуют в конце каждой стадии изготовления изделия, а финишные – в начале.

В конечном итоге несовершенство календарно-плановых расчетов хода производства на предприятии приводит к известным порокам: постоянно возникающему дефициту деталей, непредвиденному появлению узких мест, распределению работ вместо их планирования, штурмовщине и неритмичности в работе, значительным потерям рабочего времени.

 

4.Обеспечение достаточной гибкости и маневренности в реализации цели при возникновении различных отклонений от плана.Анализ условий выполнения первых трех требований, предъявляемых к организации и управлению материальными потоками, показал, что используемые методы несовершенны. Чтобы в условиях несовершенного планирования на уровне цехов и производственных участков обеспечить выполнение производственных планов предприятия, всем линейным руководителям и диспетчерскому персоналу цехов и заводоуправления приходится много заниматься регулированием хода производства и перераспределением работ по различным приоритетам с целью уменьшения потерь производства и рабочего времени. Это единственное требование к организации и управлению материальными потоками, которое реализуется «любой ценой» и за счет которого выполняются производственные планы и программы.

 

5.Обеспечение непрерывности планового руководства.Каждое производственное подразделение получает план (задание по объему, номенклатуре и срокам выполнения заказов), обеспечивается соответствующими ресурсами и нацеливается на достижение запланированных конечных результатов работы. Но несовершенство календарно-плановых расчетов даже в условиях интенсивного использования вычислительной техники не позволяет плановику и мастеру надежно планировать работу участка, определять последовательность и сроки выполнения конкретных работ (операций) на каждом рабочем месте хотя бы на несколько дней вперед, т. е. непрерывность планирования как бы не доходит до рабочих мест. Поэтому плановик и мастер участка, как правило, распределяют работу, формируют загрузку каждому рабочему на смену, исходя из сиюминутных приоритетов.

Для повышения уровня непрерывности планового руководства необходимо научиться не только разрабатывать месячные планы-графики хода Производства на каждом производственном участке, но и уметь удерживать производственный процесс в рамках составленного плана-графика при воздействии на него различных возмущений. Это позволит должным образом организовать своевременную оперативную подготовку производства и предупредительное техническое обслуживание под конкретные производственные задания.

 

6. Обеспечение соответствия системы оперативного управления производством (ОУП) типу и характеру конкретного производства. Разработаны типовые системы ОУП. Каждая соответствует типу и характеру производства, но сложность их использования состоит в том, что на предприятии, как правило, функционируют производства разных типов. Даже в отдельных цехах можно выделить продукцию массового, единичного и серийного характера. С другой стороны, одновременное использование на одном предприятии нескольких типовых систем ОУП невозможно ввиду их несовместимости хотя бы, например, по планово-учетным единицам и методам согласования работы цехов. Задачу создания единой системы оперативного управления предприятием с различными типами производства можно решить, если за основу взять не тип производства, а форму организации производства, например маршрутную или поточную.

В условиях рынка ускорение роста эффективности производства обязательно требует повышения научного уровня управления, автоматизации его функций, применения современного математического аппарата, средств вычислительной и организационной техники, создания интегрированных систем управления предприятиями (ИСУП). Организация и управление материальными потоками должны совершенствоваться в рамках подсистемы оперативного управления основным производством (ОУОП).

ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИКОЙ. Управление логистикой преследует следующие цели:

 

— поиск возможностей для предприятия на рынке и во внешней среде;

 

— избежание опасностей на рынке и во внешней среде;

 

— оптимальное приспособление ресурсов предприятия к имеющимся на рынке возможностям и опасностям;

 

— поддержание конкурентоспособности товаров и всего предприятия;

 

— формирование положительного образа и деловой репутации предприятия, его марки и товаров;

 

— обеспечение прибыльной работы предприятия за счет наилучшего приспособления его ресурсов к условиям рынка;

 

— реализация миссии предприятия.

 

Эффективное управление строится на следующих принципах:

 

1. Управление должно быть целенаправленным. Лица, занимающиеся управлением логистикой и маркетингом, должны быть ориентированы на достижение конкретных целей:

 

- для коммерческих организаций – прибыль, увеличение продаж, преодоление конкуренции;

 

- в территориальном маркетинге – привлечение инвесторов, улучшение состояния рынка труда, повышение деловой активности территории, улучшение социальной обстановки;

 

- сфере услуг – рост прибыли, закрепление клиентов, привлечение более выгодной клиентуры.

 

2.Управление способствует качественному удовлетворению потребностей клиентов - все для удобства клиентуры, для того, чтобы, приобретая наш товар (услугу), она делала осознанный выбор и оставалась довольной своим выбором. Благодаря этому формируется устойчивое предпочтение клиентуры в отношении продукции (услуг) фирмы.

.

3.Управление представляет комплексную деятельность. Эффективное управление не сводится к элементарным, прямолинейным действиям. Так, эффективный маркетинг - это не реклама и не скидки. Управление логистикой и маркетингом – сложный, многогранный процесс, начинающийся с производства продукции (услуги) и охватывающий все основные функции организации: выбор коммерческих партнеров, заключение сделок, доставку продукции, организацию дистрибуции, организацию и планировку торговых площадей, работу торгового персонала с клиентурой, финансовое, информационное обеспечение и др.

 

4.В основе управления – расчеты оптимальных значений, предполагающие:

 

-точный расчет параметров продукции;

 

-точный выбор ассортиментных групп и модельных линеек;

-точное определение цены на продукцию в интересах, как организации, так и клиента;

 

-точное проектирование торговых сетей и торговых площадей;

 

-точное определение коммуникационных средств;

 

-точный выбор деловых партнеров;

 

-точный расчет средств продвижения продукции.

Логистика и маркетинг – точные экономические науки, в которых все просчитывается.

 

Эффективное управление накладывает на организацию существенные требования. Это касается вопросов общего руководства, задач организации, ее приоритетов и др. Таким образом, создание служб логистики и маркетинга не просто отдельное управленческое решение, а процесс, который существенно меняет стиль управления всей организацией, поскольку управление организацией, ориентированной на достижение эффективности значительно отличается от того, что мы называем традиционным управлением.

Основные различия между этими видами управления приведены в таблице:

 

 

Таблица 1. Основные различия между традиционной организацией и организацией, ориентированной на экономику (эффективность)

		Традиционное управление	Эффективное управление
	Цели и задачи	Лидерство в показателях	Лидерство в качестве
	Средства решения задач	Внутренние возможности организации играют решающую роль	Рыночные возможности играют решающую роль
	Экономика	Играет второстепенную роль	Один из приоритетов управления
	Сбыт	Носит пассивный характер	Играет активную роль
	Управленческая доминанта	Коммерческая служба	Эффективность взаимоотношения служб
	Оценка эффективности управления	Доминируют количественные оценки	Ориентация на качественные показатели
	Планирование	Текущее	Перспективное

В современных организациях развитие экономики сдерживают ограничение творческих начал в работе (лояльность как наиболее ценное качество сотрудников), непрофессионализм руководителей (то, что раньше называли «кумовством»), получение прибыли организациями за счет различного рода государственных преференций (когда вся экономика «сидит на трубе») или афер.

 

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИКОЙ. В большинстве современных российских организаций логистика и маркетинг не отличаются высокой эффективностью, в силу вышеназванных причин. И это в целом соответствует нашей общей экономической картине. Для того, чтобы добиться успешной работы служб логистики и маркетинга в коммерческой организации должны соблюдаться следующие условия:

 

1)Логистика и маркетинг представляют собой самостоятельные службы в рамках экономического управления, которое является равнозначимой структурой наряду с коммерческим, производственным, финансовым и др. подразделениями (управлениями) организации.

 

 

Рисунок 13. Структура совета директоров организации

 

 

Для эффективного управления характерно:

- В пределах одного уровня управления все службы должны быть строго функциональны. Это во-первых. Не допускается смешения в рамках одной службы различных функциональных направлений.

- Службы одного уровня управления должны обладать примерно равными возможностями (финансовый потенциал). Это во-вторых. Если службы различны по своей значимости (финансовому потенциалу) то одни, более сильные, будут подавлять другие, более слабых.

- Службы одного уровня управления должны конкурировать между собой (иначе будет стагнация). Это в-третьих. Конкуренция означает, что каждая из служб, отстаивая свои узкие корпоративные интересы, в решении вопросов конкурирует с другими. Имея возможности оценивать точки зрения различных служб, вышестоящее руководство принимает в результате взвешенные решения.

 

2)Службы логистики и маркетинга не должны сводиться к решению узкотехнологических вопросов, т.е. должны включать в себя весь комплекс мероприятий, формирующих стратегию фирмы и все эти мероприятия должны быть взаимосвязаны. В комплекс маркетинга, в таком случае, входят: разработка ассортимента, ценовая политика, распределение продукции, организация сбыта, формы работы с клиентурой, продвижение продукции и др.

 

3) Экономическое управление должно включать функции маркетинга, планирования, экономический анализ и логистики. При этом все эти службы могут иметь различный статус (департамент, управление, отдел, группа).

 

 

 

 

Рисунок 14. Структура экономического управления

 

4)вся работа экономического управления должна быть ориентирована на достижение высокого уровня рентабельности (получение прибыли) и таким образом должна оцениваться с точки зрения достигнутой эффективности организации. Все проводимые логистические и маркетинговые мероприятия должны просчитываться с точки зрения как затрат, так и результатов. При этом результаты должны быть следствием конкретных затрат на конкретные мероприятия.

Основная ошибка современных российских коммерческих организаций состоит в том, что они подчиняют маркетинг сбыту и рассматривают его как довольно примитивную концепцию, призванную сбыть во что бы то ни стало сегодня конкретную продукцию. В их представлении маркетолог – это или «толкач», или «волшебник». Если исходить из теоретических понятий, то нужно обязательно разделять два таких понятия как маркетинг и функция сбыта готовой продукции. При этом очевидна их взаимосвязь, но не взаимозаменяемость.

Ф.Котлер утверждает, что «маркетинг и продажи – почти противоположности»[27].

Маркетинг не имеет ничего общего с поисками хитрых способов избавиться от произведенного товара. Маркетинг – это искусство создания ценности для потребителя.

Во многом существующее в отечественных организациях представления, подчиняющие маркетинг сбыту, объясняется тем, что многие организации вообще не занимаются экономикой, а действуют по принципу «дешево купи»-«с прибылью продай». Конечно, экономикой заниматься сложно. Для этого нужны хорошие специалисты и необходима эффективная система управления организацией.

Что покупается, для кого, насколько целесообразна покупка с точки зрения затрат на реализацию, качество продукции, ожидание клиентов и пр. – в таких организациях не рассматривается. Трудности сбыта решаются посредством агрессивной рекламы и резкого (в отрыве от производственной себестоимости) снижения цен.

Маркетинговая политика фирмы не застрахована от возможных ошибок. Рассмотрим наиболее типичные из них. К таковым относятся:

 

1.Незнание клиентуры. Стремление во что бы то ни стало сбыть продукцию, а не выйти с ней на рынок к конкретному клиенту. Маркетинг начинается с основания рынка и определения его точных потребностей. Наша продукция должна в полной мере соответствовать характеристикам клиентуры, отвечать ее ожиданиям. Реализация продукция не должна быть разовой и случайной сделкой. Т.е. требуется знание рынка.

 

2.Недостаточный анализ характеристик клиентуры, отсутствие полной информации. Это происходит тогда, когда фирма ошиблась с ключевыми характеристиками клиента. Мы рассчитывали на его высокую платежеспособность, а он оказался просто жадиной. Мы думали, что он молодой, а он – инфантильный. Мы полагали, что ему нравится красный цвет, а он предпочитает готику…

 

3. Недооценка конкуренции. Если услуги какой-либо фирмы более выгодны, клиент рано или поздно поймет это. Конкурента порой сразу не разглядишь. Он может прийти с другой территории или из другой отрасли.

 

4.Чрезмерные амбиции или оптимизм. Большие планы при отсутствии должных ресурсов. Часто руководители полагаются на свою интуицию. Конечно, всем хочется верить в свою исключительность. Иллюзии рассеиваются, когда часто бывает уже слишком поздно, как в августе 1998 г. или зимой 2009 г.

 

5.Неправильный подход к рынку, т.е. с точки зрения продавца, а не покупателя. Фирме надо не продукцию продать, а удовлетворить потребности клиентуры.

И вообще, надо помнить, что бизнес состоит из двух частей — операций и маркетинга. Иногда говорят, что операции — это тело компании, а маркетинг — это ее душа.

Контрольные вопросы

1.Что означает неологистика?

2.В чем состоит комплексный подход к логистике?

3.Кому в организации подчиняется отдел логистики?

4.Какие отделы входят в состав экономического управления?

5.В чем состоят различия между традиционной организацией и организацией, ориентированной на экономику?

6.Какие цели преследует управление логистикой?

7.Каким требованиям должна отвечать современная организация?