Матриця балансу «життєвих циклів» продуктів

 

Для того щоб краще ідентифікувати види бізнесу, які розвива­ються, доцільно використовувати матрицю життєвого циклу. Модель ADL-LC (АDL - абревіатура Arthyr D. Little, a LC - скорочення від Life Cycle - життєвий цикл), або матриця ADL - це багатофакторна модель, яка по горизонталі враховує інтегральну оцінку конкурент­ної позиції підприємства (або стратегічного господарського підроз­ділу), а по вертикалі - етапи життєвого циклу ринку або галузі.

 

Значення матриці життєвого циклу полягає в тому, що вона дає інформацію про розподіл різних стратегічних господарських підрозділів підприємства за стадіями розвитку галузі. При аналізі і розробці стратегічних рішень щодо кожного конкретного бізнесу необхідно враховувати всі значущі особливості відповідної стадії життєвого циклу.

 

Розмірність матриці - 3 х 5 (5 х 4), де 3 (5) - кількість значень конкурентної позиції (слабка, середньої сили або слабка, міцна, по­мітна, сильна, провідна), а 5 (4) - п'ять або чотири етапи життєвого циклу (народження, розвиток (повільне і швидке зростання), зрілість, старіння). Розмір галузі характеризується площею кола, а частку рин­ку конкретного бізнесу представляє сектор усередині кола.

 

Розробниками моделі для кожної клітинки матриці був запро­понований перелік типових стратегічних рішень. На відміну від по­передніх моделей матриця життєвого циклу вимагає здійснювати аналіз у динаміці й балансуванні життєвих циклів окремих бізнес-напрямків у портфелі компанії.

 

До недоліків, що є обмеженнями у використанні матриці життєвого циклу, відносяться:

 

1. Складність правильних розрахунків. Істотним досягненням цієї моделі є використання інтегральної оцінки конкретних стадій життєвого циклу різних ринків, але це є і серйозним обмеженням, оскільки якість і точність результатів аналізу матриці залежать від правильності визначення як вже прой­деного, так і майбутнього відрізка реального життєвого цик­лу, що є дуже складною задачею.

 

2. У даній моделі не розглядаються стратегії, які пропонують істотну зміну життєвого циклу. Тому некритичне або надмірно механічне застосування моделі можуть задавати підприємствам розробити стратегії, що враховують можливість зміни відповідних циклів.

 

3. Модель багатоваріантна (пропонує набір стратегій для 20 варіантів при розмірності 4 х 5), але при цьому стратегічний вибір майже завжди жорстко детермінований.

 

Таким чином, більшість найбільш відомих моделей портфельно­го аналізу розроблена приблизно за такою логічною схемою: ефектив­на стратегія - це в основному результат низки типових стратегічних рішень, що включають вибір одній альтернативи із заданого набо­ру типових стратегій для кожного конкретного бізнесу організації. Незалежно від методу портфельного аналізу в його основі лежить:

 

- чітке розділення напрямків діяльності за ринками товарів або сегментами;

- порівняння стратегічної цінності різних напрямків діяльності фірми;

- зв'язок між стратегічним становищем фірми, її економічними і фінансовими показниками.

 

У зв'язку з тим, що кожна модель має свої переваги і недоліки обмежуватися при аналізі портфеля тільки одним типом матриці безрозсудно. Кожна матриця дає різну інформацію про сильні та слабкі сторони господарського портфеля компанії. Тому перш ніж починати роботу з кожною з моделей, необхідно перевірити, чи від повідає конкретна бізнес-ситуація значущим передумовам і особли­востям даної моделі.

 

«Портфельний аналіз» і планування дозволяють ранжувати стратегічні господарські підрозділи за ступенем їх переваг і ухвалю­вати стратегічні рішення про кількість різних бізнес-напрямків, які доцільно обслуговувати на даному відрізку часу.

 

Результати аналізу діючого портфеля дають можливість:

 

- розробити загальні рекомендації щодо управління кожним господарським підрозділом;

- обґрунтувати висновок про доцільність освоєння нових бізнес-напрямків для ліквідації стратегічної прогалини;

- розв'язати проблеми вибору типу і масштабів диверсифікації
портфеля;

- дати рекомендації щодо необхідності виділення з портфеля неприбуткових (збиткових) підрозділів для підвищення за­гальної прибутковості за рахунок синергічного ефекту;

- переглянути систему стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.

 

Аналіз типових моделей стратегічного управління відносно су­часних українських умов приводить до висновку про необхідність їх глибокої адаптації до української специфіки. Крім того, конкретна бізнес-ситуація практично завжди вимагає модифікації моделі. По­зитивного ефекту від типових моделей можна досягти в результаті довгої, напруженої і творчої роботи команди висококваліфікованих фахівців із стратегічного управління і знавців даного конкретного бізнесу. Головна слабкість портфельного аналізу полягає в тому, що в умовах швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція ко­лишніх тенденцій є достатньо ризикованою.