Матриця Boston Consulting Group

Тема конкурентные стратеги

Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

Матриця Boston Consulting Group

 

Центральною задачею стратегічного управління на рівні корпорації є розробка і реалізація планів щодо підвищення привабливості і конкурентної сили кожної складової портфеля ділової активності компанії. Основою для здійснення даної задачі є стратегічний аналіз диверсифікованих компаній. Одним з найпоширеніших методів оцінки видів діяльності.

 

Одним з найпоширеніших методів оцінки видів діяльності диверсифікованої компанії є матричний аналіз її господарського портфеля.

 

Матриця господарського портфеля - це таблиця, в якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підроз­ділу компанії. Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, що характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є темпи зростання галузі, частка ринку, довгостроко­ва привабливість галузі, конкурентоспроможність підприємства і стадія розвитку даного продукту або ринку.

 

Найбільш широко використовується матриця портфеля ділової активності, яка була розроблена провідною консалтинговою ком­панією BCG (Boston Consulting Group).

 

Матриця BCG (рис 10.1) будується на припущенні, що чим більше частка продукції на ринку, тим нижче відносні витрати і більше прибуток.

 

Матриця ВСG порівнює позиції підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання галузі (ТЗГ) і відносної частки ринку (ВЧР).

 

Господарські підрозділи, що діють у швидко зростаючих га­лузях, потрапляють у квадранти з високими темпами зростання. Підрозділи, що діють у повільно зростаючих галузях, потрапляють у квадранти з низькими темпами зростання (повільно зростаючими можна назвати ті галузі, що знаходяться у стані зрілості, стагнації чи спаду) Практично не має сенсу встановлювати межу між високими та низькими темпами зростання на рівні нижче 5% [2].

 

Відносною часткою ринку вважається відношення частки рин­ку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, вираженої у відносних одиницях. Кожний підрозділ представлено у вигляді кола, розмір якого визначається обсягом продажу або часткою прибутку даного підрозділу в загаль­ному прибутку корпорації. Матриця BCG складається з чотирьох квадрантів.

 

 

Рисунок 10.1 - Матриця BCG (частка ринку - темпи зростання)

 

«Зірки». Господарські підрозділи, що потрапляють в ліву верх­ню клітинку, займають лідируюче становище в галузі, що швидко розвивається, і одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування зростання, яке продовжується. Ці підрозділи також самі генерують значні припливи готівки через низький рівень ви­трат за рахунок економії на масштабах виробництва і накопичений виробничий рівень. Стратегія «Зірки» спрямована на збільшення або підтримку частки на ринку. Головна проблема пов’язана з визначенням правильного балансу між доходом та інвестиціями галузь з тим, щоб у майбутньому гарантувати повернення останніх. У міру уповільнення темпів розвитку галузі «Зірки» перетворюється на «Дійних корів».

 

«Важкі діти». Підрозділи, що потрапили в другий квадрант матриці, мають слабкий вплив на ринок (мала частка на ринку) в галузі, що розвивається. Як правило, для них характерні невелика підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне становище на ринку мають конкуренти. Високі темпи зростання ринку потребують значної грошової готівки, щоб відповідати цьому зростанню Однак ці бізнес-галузі дуже важко генерують дохід підприємства через свою невелику частку ринку та залишаються споживачами грошової готів­ки до тих пір, поки не зміниться їх ринкова частка.

 

Стратегія цих стратегічних господарських підрозділів (СГП) має альтернативи: інтенсифікація зусиль організації на даному ринку (з тим, щоб виростити з них «Зірок») або відхід з нього (якщо витрати на розширення потужностей і завоювання частки ринку переважують потенційну віддачу від вкладень і значно збільшують фінансовий ризик).

 

«Дійні корови» («Мішок з грошима»). Господарські підрозді­ли, що знаходяться в третьому квадранті, займають лідируюче становище у відносно стабільній галузі або галузі, що скорочується. Оскільки збут відносно стабільний без будь-яких додаткових ви­трат, темпи зростання галузі невеликі, то ці підрозділи приносять прибутків більше, ніж потрібно коштів для підтримки їх частки на ринку і капітальних реінвестицій. Хоча «Дійні корови» і менш привабливі з погляду перспектив зростання, це дуже цінні господарські підрозділи. Додаткові припливи коштів від них можуть бути вико­ристані на виплату дивідендів, фінансування придбань і забезпечен­ня інвестування в «Зірки», що розвиваються, і у «Важкі діти».

 

Всі зусилля корпорації повинні бути спрямовані на підтримку «Дійних корів» у процвітаючому стані, щоб якомога довше викори­стовувати їх можливості в генерації припливу фінансових ресурсів. Основні задачі цих СГП зводяться до пропозиції нових моделей товарів з метою стимулювання клієнтів до повторних покупок, періо­дичної реклами, що "нагадує", і нових цінових знижок.

 

«Собаки». До четвертого квадранта відносяться СГП з обмеженим обсягом збуту в стабільній галузі або галузі, що скорочується. Цим СГП не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони істотно поступаються конкурентам за всіма показниками. Стратегія слабких «Собак» (правий нижній кут квадранта) полягає в послабленні зусиль на ринку або ліквідації (продажу). Більш сильні підрозділи - (верхній лівий кут квадранта) можуть існувати до тих пір, поки забезпечуваний ними прибуток і потік готівки залишатимуться на прийнятному рівні.

 

Матриця BCG акцентує увагу на русі готівки, потребах в ін­вестиціях і прибутковості кожного стратегічного господарського підрозділу, а також на вигодах від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифікованої компанії між цими підрозділами з метою оптимізації свого портфеля ділової активності За допомогою проведеного в динамічному режимі аналізу можна відстежити розвиток кожного СГП в часі і розробити певні стратегії.

 

Матрицю ВСG можна використовувати:

 

- для оцінки стратегічних позицій окремих стратегічних госпо­дарських підрозділів;

- для аналізу позицій різних стратегічних зон господарювання;

- для порівняльного аналізу підприємств-конкурентів.

Перевагами матриці ВСG є те, що вона висуває на перший план фінансову взаємодію усередині господарського портфеля, демонструє види фінансових рішень, які повинні прийматися, пояснює пріоритети розподілу ресурсів. Крім того, слід враховувати, що дана модель проста у використаній і наочно демонструє стратегічні проблеми підприємства.

 

До основних недоліків матриці ВСG можна віднести такі:

 

1. Матриця не враховує того, що багато які з СГП характеризу­ються середніми показниками (працюють на ринках із середніми темпами зростання їх відносна частка ринку є ні високою, ні низькою). В матриці BCG відсутні такі чинники, які б характеризували особливості виробництва.

2. Матриця не відображує відносних можливостей інвестування між стратегічними господарськими підрозділами. Наприклад, інвестування в «Зірки» не завжди більш вигідно, ніж інвестування в "Дійних корів». Матриця не дає відповіді на запитання, ким є "Знак питання» - потенційним переможцем чи ймовірним невдахою та ін.

 

3.Розподіл матриці на чотири квадранти - це спрощений підхід, оскільки деякі лідери, що володіють максимальною часткою ринку, ніколи не були «Зірками» з погляду прибутковості Багато які з компаній з низькою відносною часткою ринку не є «Собаками» або «Знаками питання». Часто фірми, граючи ролі другого плану, мають стабільні темпи зростання, є прибутковими і здатні успішно конкурувати з лідерами.

 

4. Модель не враховує стан у галузі, в якій функціонує підприєм­ство. Позиція лідера у відносно стабільній галузі не гарантує статусу «Дійні корови», оскільки навіть при невеликих темпах інфляції для підтримки даного напряму діяльності необхідні великі фінансові кошти. Крім того, низькі темпи зростання галузі збільшують кон­курентну боротьбу між фірмами, що може призвести до зниження частки ринку «Дійних корів», а це означає зменшення доходів і, від­повідно, розмірів коштів, які можна інвестувати. частки ринку «Дійних корів», а це означає зменшення доходів і, від­повідно, розмірів коштів, які можна інвестувати.

 

5. Матриця оцінює позиції стратегічних господарських підрозділів лише за двома критеріями - темпи зростання ринку і відносна частка ринку. Аналізу тільки цих чинників недостатньо, щоб належним чином оцінити довгострокову привабливість господарських підрозділів.

 

Крім того, при використанні матриці ВСG необхідно врахову­вати такі обмеження:

 

1. Стратегічні перспективи всіх конкретних бізнесів організації по­винні бути пропорційні за темпами зростання. Для цього необхідно:

 

- по-перше, щоб за всіма напрямами діяльності відповідні то­вари в даному стратегічному періоді залишалися в незмінних фазах свого життєвого циклу;

- по-друге, в заданому періоді слід виключити всі значущі чин­ники невизначеності зовнішнього середовища, які можуть змінити траєкторію минулої динаміки зростання організації щодо відповідних конкретних ринків.

 

2. В конкретному бізнесі в даному періоді розвиток конкуренції повинен відбуватися так, щоб для визначення майбутньої ринкової позиції організації виявилося б достатньо знати значення одного показника - відносної частки ринку.

 

Якщо задана стратегічна перспектива значно складніше або складніші відповідні умови конкуренції, то необхідно використовувати інші моделі стратегічного аналізу. На основі матриці ВСG розроблене покоління матриць, в основі яких лежить матриця Мс Kinseу.

 

 

Матриця General Electric

 

Модель GE/Mc Kinsey, або матриця Мс Кіnsеу розроблена компанією General Electric і консалтинговою фірмою Мс Кіnsey. Ця матриця формату 3x3 розташована в двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції} в конкуренції конкретного бізнесу. Обидва елементи її вертикальної і горизонтальної побудови характеризуються системним критерієм, а не єдиним показником (рис. 10.2).

 

 

Рисунок 10.2 - Матриця GЕ/Мс Kinsey

 

Горизонтальна ось - це інтегральна оцінка багатофакторного конкурентного статусу конкретного бізнесу (чинники: відносна частка ринку, рівень менеджменту і прибутковості щодо конкурентів здатність конкурувати за цінами та якістю, знання споживача і ринку, технічні можливості, конкурентні сили і слабкості).

 

Вертикальна ось - інтегральне вимірювання багатофакторної і привабливості ринку щодо даного конкретного бізнесу. Як чинники розглядаються: розмір ринку і темпи зростання, межа прибутковості галузі інтенсивність конкуренції, сезонність, циклічність, вимоги до технології і капіталовкладень, дія навколишнього середовища існуючі можливості та загрози, бар'єри входу і виходу з галузі.

 

Оцінка галузевої привабливості і сили бізнесу визначає його розміщення в одній з дев’яти клітинок матриці. Площа кола пропорційна розміру галузі, а сектор усередині кола відображає частку ринку даного господарського підрозділу.

 

Верхній лівий кут матриці означає сприятливі перспективи для розвитку фірми та інвестування (стратегія агресивного розширен­ня). Якщо підприємства позиціонуються на діагоналі, вони звичай­но мають середній пріоритет для інвестицій і гідні стабільних реінвестицій, щоб зберігати і захищати свої позиції в галузі (стратегія захисту й оборони). Для СГП, які знаходяться під діагоналлю, реко­мендуються стратегії «збору урожаю» або скорочення.

 

Найважливішим результатом аналізу даної матриці є оцін­ка інвестиційних пріоритетів для кожного виду бізнесу компанії. Дається певне ранжування всіх бізнесів корпорації як кандидатів на отримання інвестицій за критерієм майбутнього прибутку в заданій стратегічній перспективі.

 

Матриця «привабливість галузі - позиція в конкуренції» має де­які переваги в порівнянні з матрицею ВСG:

 

1. Матриця GE/Мс Kinsey вводить проміжні значення між поняттями «висока/низька», «сильна/слабка», тобто дозволяє більш диференційовано оцінити позиції СГП.

 

2. Дана матриця використовує більш широкий набір стратегічно значущих змінних, які більш детально характеризують пози­цію стратегічних господарських підрозділів на ринку, приваб­ливість галузі і конкурентоспроможність підприємства.

 

3. Матриця GE/Mc Кіnsey вказує напрямки руху ресурсів корпорації до видів бізнесу, які найімовірніше досягнуть конкурентної переваги і зможуть краще за всіх функціонувати.

 

До недоліків моделі відносяться: необхідність великого обсягу інформації для визначення чинників; складність визначення ваги кожного з чинників, можливість різного оцінювання СГП різними користувачами, відсутність реальних підходів до оцінки перспектив різних бізнес-напрямків.

 

Крім того, при використанні матриці Mc Kinsey слід враховува­ти декілька обмежень:

 

1. Модель припускає незмінними конкурентний статус підпри­ємства і конкурентну ситуацію, що склалася. Конкурентний статус встановлюється на поточний період і екстраполюється на даний стратегічний період.

 

2. Матриця не передбачає втручання організацій у формування майбутнього. Згідно з даною моделлю процес стратегічного управління - це пасивний попереджуючий процес, тобто ор­ганізація передбачає майбутнє, яке має відбутися ніби без її участі. Насправді ж сучасні організації беруть активну участь у створенні майбутнього: пропонують ринку нові товари, здій­снюють рекламу, впроваджують нові технології і т. ін.

 

3. Аналіз матриці дає загальні рекомендації щодо окремих бізнеcнапрямів (агресивне розширення, захист і оборона або скорочення). Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, проте вони не розкривають специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку.